Светлана Бурова: «Моя работа – это космическое удовольствие»

Как остаться на плаву в период ограничений и перемен, сложно ли переориентировать отель на внутреннего туриста и как не устать постоянно вдохновлять коллег, от настроя которых в большей степени зависит успех проекта, рассказала Светлана Бурова, генеральный менеджер отеля «СтандАрт».

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР: БУРОВА СВЕТЛАНА.

Стаж работы в гостиничной отрасли: более 35 лет.

Образование:

1995–1999 гг. – Международный институт экономики и права,

специальности: менеджмент, маркетинг / степень бакалавра, экономика.

2002–2004 гг. – Cuyahoga Community College, Cleveland, USA / Associate of Applied Business Degree with a Major Concentration in Hospitality Management / Lodging / Tourism.

Курсы для GM в компаниях Rezidor, GoldenTulip, Hilton.

Сертификаты Американской отельной ассоциации по всем отельным направлениям.

Сертификаты Образовательного фонда Американской национальной ассоциации ресторанов.

Светлана начала отельную карьеру в Мурманске 16 января 1985 года в гостинице «Арктика» на позиции администратора службы приема и размещения. Проработав в разных департаментах отелей, прошла путь от линейного сотрудника до топ-менеджера.

С 2005 года занимает руководящие позиции. Опыт работы в международных сетях Rezidor, Golden Tulip, Hilton.

География отельной карьеры включает в себя Мурманск, Кливленд/США, Москву, Ростов-на-Дону, Великий Новгород, Сочи, Ульяновск, Минск.

Светлана занималась операционной деятельностью, а также ребрендингом и открытием отелей, особенно значимые из которых:

первый отель Tulip Inn на горнолыжном курорте «Роза Хутор»;

комплекс «Имеретинский» – официальный отель Олимпийской семьи и Международного Паралимпийского комитета Сочи – 2014;

лучший отель в Беларуси DoubleTree by Hilton Minsk.

- Светлана, расскажите о специфике дизайн-отеля «СтандАрт» и его позиционировании.

- «СтандАрт» – это не скучное название, обратите внимание на написание. Наш отель – нестандартный дизайнерский проект. Я уверена, что такого вы нигде не встретите. Уникальность дизайна позволила отелю стать первым российским участником международного альянса Design Hotels.

Поддерживая арт-концепцию, мы тесно партнерствуем с театрами, музеями, выставками, галереями. «СтандАрт» – официальный отель Московского международного кинофестиваля.

Премиальная локация в самом сердце столицы позволяет нам оставаться в гуще деловых и культурных событий Москвы.

- Каков портрет вашего гостя?

- «СтандАрт» – не классический отель. Интересная ретрофутуристическая концепция и уникальный дизайн в космическом стиле определяют и портрет нашего гостя. Это путешественники, которые ищут новый увлекательный опыт, и те, кого притягивает все необычное. Дом вдали от дома – это не их выбор. Зачем жить в отеле, если там все как дома? «СтандАрт» как раз и может обеспечить совершенно незабываемый опыт. Прежде всего – это бизнес-отель. Однако он также очень любим туристами, приезжающими насладиться достопримечательностями и культурными событиями Москвы.

50% наших гостей – иностранцы, по преимуществу из Италии, Франции, Испании, Германии, Великобритании и США. География бизнеса – это страны, в культуре которых особенное место занимает дизайн. Однако пандемия внесла свои коррективы. Сейчас аудиторию приходится искать из новых источников и уделять большее внимание развитию внутреннего туризма. Российские путешественники тоже отмечают необычность и оригинальность нашего проекта.

- Почему в дизайне интерьеров была выбрана ретрофутуристическая концепция, что она символизирует и какой несет посыл?

- Ретрофутуризм сочетает в себе время великих открытий, освоения космоса и стремительного развития нашей страны во всех областях.

Попадая в «СтандАрт», гость будто бы исследует галактику: бесконечные космические коридоры, оригинальная подсветка и эксклюзивная капсула сна, напоминающая просторный космический корабль. Рельефные эффекты монохромного сграффито на стенах номеров отеля напоминают о постсоветском периоде, который славится прорывом в развитии науки и космонавтики.

Смысловым центром комнат являются арт-объекты художника Станислава Трацевского. Произведения искусства были созданы им на волне вдохновения при разработке концепции совместно с дизайнером Варварой Филатовой.

- Отель на рынке уже пять лет, из них три года под вашим руководством. Насколько «СтандАрт» для вас необычный проект с точки зрения управления?

- Уникальные дизайн и концепция не меняют сущности самого управления. Цели отельеров – это высокий рейтинг среди гостей и финансовый успех. В этом мы не отличаемся ни от одного другого отеля. Принадлежность к альянсу Design Hotels тоже не была новой моделью для меня. Принципы таких сообществ строятся на коммерческо-маркетинговой основе. После международных компаний, где я была генеральным менеджером с соответствующей зоной ответственности, здесь я генеральный директор и генеральный менеджер в одном. В российских компаниях это общепринятая схема. За последние десять лет моей карьеры этот отель самый небольшой, по сравнению с предыдущими, однако задач и планов в нем столько, что скучать точно не приходится.

- Расскажите о специфике взаимодействия управляющего менеджера с управляющей компанией. В чем ее особенность?

- У меня за плечами более 35 лет работы в гостиничном бизнесе. Я застала те времена, когда в отельном бизнесе в России не было принято привлекать управляющие компании. Тогда международные гиганты только появлялись на рынке, чем способствовали росту конкуренции и появлению высококвалифицированных специалистов. Роль управляющей компании – это прежде всего сопровождение и поддержка отелей, помощь в продвижении и далее уже контроль за соблюдением корпоративных стандартов. Опыт в международных и российских компаниях позволяет мне сравнивать особенности работы. Крупные международные операторы – прекрасная отельная школа. Однако российское управление, на мой взгляд, более гибкое и оперативное в плане изменений, внедрений новшеств и самой мобильности. Российские компании отличает смелость и амбициозность идей. Каждый раз новый проект – это вызов рынку, конкурентам, своим возможностям. Динамика и многозадачность бизнеса расширяют сознание и способствуют развитию специалистов.

- Как вы реализуете стратегию развития проекта через продвижение личного бренда?

- Мой большой опыт с курьезными случаями, поражениями и победами подтолкнул меня на то, чтобы делиться тем, чего многие молодые отельеры не знают. Начав карьеру в то время, когда деревянные счеты в отелях были привычным орудием труда, можно только предположить, какая эволюция произошла с отельным бизнесом и со мной как человеком, им увлеченным. За меня говорят мои проекты и результаты.

Генеральный менеджер отеля должен быть интересным и ярким, чтобы через собственный имидж, или назовем это бренд, продвигать свой отель и привлекать бизнес. Со мной часто связываются потенциальные клиенты посредством SMM, и впоследствии многие стали нашими гостями или партнерами. В наше время жесткой конкуренции все способы продвижения важны, и личный бренд не исключение. Есть идея издания книги о моем опыте в гостиничном бизнесе. Это будет история профессионального пути и личная философия. Над ее проектом я работаю.

- Вы работали в должности генерального управляющего DoubleTree by Hilton Minsk с самого запуска, руководили операционной деятельностью отелей Rezidor в Великом Новгороде и Ростове-на-Дону. Насколько отличаются корпоративные стандарты и система управления сетевым и независимым отелем и в чем это проявляется в первую очередь?

- Сетевики – очень сильная школа, основанная на многолетнем успешном опыте. Это глобальная корпоративная культура и университеты, которые доступны сотрудникам компании для развития и совершенствования навыков и знаний. В крупных сетевиках больше шансов продвижения, особенно для мобильных специалистов. Однако у них достаточно громоздкая система для оперативных изменений. Управление независимым отелем дает больше свободы для принятия решений, быстроты согласований, изменения стандартов, процедур, внедрения новшеств.

Компания «ГОСТ Отель Менеджмент», в управлении которой находится отель «СтандАрт», – одна из самых крупных и динамично развивающихся на отельном рынке страны. Принадлежность к управляющей компании с ее многочисленными проектами создает ощущение глобальной структуры, где быстро осваивается ноу-хау и внедряются лучшие практики.

- Вы долгое время преданы своему делу, успешно ведете бизнес, постоянно меняете локацию, успеваете посещать знаковые мероприятия. Как вам удается совмещать все это с личной жизнью и прекрасно выглядеть?

- Когда любишь то, что делаешь, – это вдохновляет. Любовь и вдохновение и есть основные мотиваторы в любом деле. Отельер с потухшими глазами вряд ли сможет привлечь гостей и увлечь сотрудников. Я очень мобильный человек, легко переходила с проекта на проект, быстро адаптировалась. Генеральный менеджер – лицо отеля, достаточно публичная личность. И очень важно, как он выглядит. Вряд ли к неряшливому стилисту захочет кто-то попасть. Вот и гости также оценивают не только интерьеры, но и персонал, который их обслуживает. А оставаться молодым, мне кажется, помогает постоянное совершенствование, обучение чему-то новому. Пока напрягаем свои мозги, приобретаем новые знания и опыт, мы остаемся молодыми и соответствующе выглядим. Отельная сфера эволюционирует очень быстро, технологии стремительно развиваются, становясь важной частью бизнеса. Постоянное совершенствование своих знаний и навыков помогает оставаться в тренде.

- Дает ли работа в разных городах ощущение необходимости применения инструментов маркетинга дестинаций, то есть продвижения отеля как части общей экосистемы города?

- Да, безусловно. Гости в первую очередь выбирают дестинацию, а затем место, где остановиться. Все это обязательно должно способствовать интеграции отельного бизнеса, городских мероприятий и знаковых событий, создавая синергию и продвигая саму дестинацию. Привлекательность дестинации в свою очередь состоит из многих факторов, в которые входит и гостиничная инфраструктура. Синергия в данном случае – успешный и взаимовыгодный путь.

- Некоторое время вы занимались обучением персонала, внедряли программы подготовки и повышения квалификации для сотрудников всех служб. Чего, на ваш взгляд, недостает российской методике преподавания в сфере гостеприимства, насколько передовыми в этом вопросе являются зарубежные школы гостеприимства?

– Когда меня назначили руководителем Учебного центра для компании, в которой работали 3,5 тыс. сотрудников, я первым делом познакомилась с методикой и учебной литературой образовательных учреждений для специалистов гостиничной сферы. Все кардинально отличалось от тех, по которым я училась в США. Это было в 2007 году, сейчас, возможно, ситуация уже изменилась. Во-первых, основа обучения – это отдельные гостиничные направления, охватывающие функционал всех департаментов отеля: от Front Office и Housekeeping Operations, Purchasing и Cost Controls до Facilities Design – Maintenance и Hospitality Law. Все проекты студентов основаны на практике. Например, я проектировала лобби отеля со всеми отделочными композициями. Во время курса Food Preparation три месяца я стояла и готовила на кухне. В здании факультета была полноценная кухня с продуктовыми складами. Признаюсь честно, я структурировала свой опыт и знания только во время учебы по специализации Hotel Management/Lodging/Tourism почти после 20 лет работы в российских отелях. Мне кажется, наше обучение больше строится на теории, которая зачастую не слишком релевантна практическим кейсам. Хорошо, что сейчас учебные заведения привлекают практиков. Я считаю, что самая сильная школа – это практический опыт.

- У индустрии гостеприимства женское лицо. Большинство сотрудников в службах отеля – девушки, при этом на посту генерального менеджера чаще всего работают мужчины. С чем, на ваш взгляд, связан этот факт и каковы тенденции?

- Женское лицо прежде всего потому, что женщина – это хозяйка. Гостеприимная хозяйка ждет гостей, за ними ухаживает, хочет всех накормить и всегда заботится, чтобы всем было комфортно. Сейчас достаточно женщин на позициях генеральных менеджеров, особенно в России. Хотя в компании Hilton регион Continental Europe среди 150 генеральных менеджеров было всего семь женщин. Одна из них я, причем единственная из России. Есть мнение, что в отельном бизнесе должна быть дисциплина, а женщины недостаточно жесткие, чтобы ее обеспечить. Но в своих проектах я как раз культивирую дисциплину. С одной стороны, я требовательный руководитель, с другой – просто женщина, которая может пожалеть, обнять, всплакнуть. Ничто человеческое мне не чуждо.

- Что для вас означает оставаться верной своим принципам?

- Я бы сказала – оставаться самой собой. Принципы могут меняться, а вот человеческая личность должна всегда основываться на порядочности, доброте, открытости и желании понять. Мне это помогает и в работе, и в жизни. Так легче выстраивать коммуникации. В отеле неискренность чувствуется сразу. Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, в которых люди раскрывались не с лучших сторон. Самое главное – всегда оставаться человеком. Я считаю, что это неотъемлемая часть навыков профессионала и признак зрелой личности.

- Сезон-2020 для вас новый необычный опыт или шоковая ситуация? Что было самым сложным в работе, к чему пришлось приспособиться в ходе пандемии COVID-19?

- За моими плечами несколько кризисов, но то, что произошло с отраслью в 2020 году, не сравнится ни с одним жестким кризисом. В Москве была реальная катастрофа. В отелях 5* точка безубыточности наступает при загрузке около 30%. Когда несколько месяцев загрузка была от 4 до 20%, отели быстро потеряли финансовую стабильность. Мы приняли решение, несмотря ни на что, не закрывать отель ради сохранения репутации и повышения доверия гостей. Наш бизнес – не производство, а сфера обслуживания, где команды достаточно многочисленные. Затраты на персонал – самая большая статья в отельном бюджете. При отсутствии доходов стояла задача сохранить команду, и это был наш основной челлендж. Мы его преодолели, высоко оценив профессионализм и самоотдачу коллег в критической ситуации. Сказать, что у нас не было паники, будет неправдой. Однако нужно было хладнокровно оценивать ситуацию, адаптируя бизнес под требования времени, быстро принимать нестандартные решения и при этом вдохновлять команду. Последнее, признаюсь, не всегда просто. Разрушительная сила и продолжительность оказались гораздо серьезней, чем мы предполагали в марте и апреле 2020 года. Но, как говорим мы, отельеры: «We will survive».

- С какими показателями отель прошел этот сезон?

- До кризиса 50% бизнеса составляли иностранные гости, которых мы разом лишились уже в марте 2020 года. Прогнозировать сложно, если не сказать – невозможно. Любой ввод ограничений сразу рушит прогнозы. Я не буду оцифровывать наш результат, скажу только, что показатели очень печальные. При этом мы лидируем по загрузке и по RevPAR среди наших конкурентов.

- Пандемия для кого-то послужила толчком к новаторским идеям. Какие успешные кампании были запущены в этот период?

- Чтобы как-то выживать и привлекать гостей, мы выпустили на рынок большое количество предложений, пытаясь понять новые поведенческие характеристики нашего гостя. И далее уже строили стратегию в расчете на новую целевую аудиторию. Приоритетом для гостей стала, разумеется, безопасность. Ее обеспечение вылилось в дополнительные затраты, но это требование времени, его нужно исполнять. Самой успешной акцией стало предложение длительного проживания по цене аренды квартиры в центре Москвы. Для его рекламы мы задействовали новые каналы, разместив объявления в группах и пабликах аренды и съема жилья, а также на самых популярных порталах подобных услуг. Также мы ввели специальный тариф для самоизоляции, который включал бесконтактную доставку еды в номер, предоставление антисептических средств, продезинфицированного фитнес-оборудования по запросу. Для расширения круга аудитории мы также ввели возможность проживания с домашними питомцами, – это могло стать критичным фактором для тех, кто решил у нас остаться на период самоизоляции.

Некоторые жители мегаполиса, уставшие от вынужденного затворничества, пытаются хоть как-то разнообразить свой досуг, побыв туристом в собственном городе.

- Перечислите фундаментальные изменения в индустрии, с которыми нам предстоит жить дальше, что никогда уже не будет прежним?

- Безопасность встанет на первое место на долгий срок. Вынужденная оптимизация процессов и команд тоже глобальное изменение, произошедшее во всех отелях Москвы и пострадавших регионов. С одной стороны, это дает значительную экономию и помогает выживать. В ближайшие несколько лет шиковать точно никто не будет. С другой – в нашем бизнесе действует неизменное правило: «Довольный сотрудник – довольный гость». Здесь важно не переусердствовать, чтобы не потерять качество, а следовательно, и репутацию. Цифровизация некоторых процессов заменила устаревший с точки зрения пандемии формат предложения услуг. Сейчас мы максимально используем QR-коды вместо печатной продукции в номерах. Это тоже определенная экономия и обеспечение санитарии.

Переход на онлайн-формат проведения мероприятий еще долгое время будет актуальным, что существенно снизит статью дохода MICE для отелей. Гостиницы с большими конференц-площадками будут вынуждены искать им применение. Те, кто сохранит офлайн-формат, будут желанными и востребованными и смогут получать очень выгодные предложения. Паника наблюдалась и до сих пор наблюдается в ценовой политике некоторых отелей. При этом следует помнить, что демпинг – это тупик и разрушитель для бизнеса и рынка.

В этот сложный период очень порадовала готовность отельеров делиться лучшими практиками, помогать и поддерживать друг друга. Я всегда верила, что в отельном бизнесе работают лучшие люди.

- Какие у вас ожидания от сезона-2021?

- Я думаю, что первые месяцы 2021 года загрузка в Москве будет на уровне октября этого года, с очень слабой позитивной динамикой. Рассчитывать на поток иностранных туристов точно не приходится, даже во второй половине 2021-го, а они составляли значительную часть целевой аудитории отелей 5*. Переход многих компаний на онлайн- и дистанционный формат работы снизит потребность в размещении и проведении офлайн-мероприятий. Отели продолжат курс на оптимизацию, хотя уже, казалось бы, сделано по максимуму. Если после жесткого кризиса 2008 года отельная индустрия восстанавливалась больше трех лет, то после кризиса такой разрушительной силы восстановление займет не менее десятилетия. Будучи оптимистом, я в апреле прогнозировала возвращение бизнеса уже летом, но все случилось не по моему плану. Поэтому теперь я реалистичней смотрю на ситуацию. Несмотря ни на что, верю, что наша индустрия всегда будет востребована, и желаю всем отельерам скорейшего восстановления.

Блиц-вдохновение

Топ-3 места для перезагрузки:

Море, лес, иногда главное для перезагрузки не место, а люди, которые вдохновляют.

Лучшие книги по управлению (персоналом/отелем):

Подарок моей команды – «Искусство действия» Стивена Бангей. Из нее несколько запомнившихся фраз:

«Интеллект организации не равен сумме интеллектов людей, которые в ней работают».

«Грех бездействия хуже греха действия».

«Не командуйте больше, чем необходимо, и не стройте планы, выходящие за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть»

«Get Feedback» Джей Бэр, «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса» Хорста Шульце.

Если не гостиничный бизнес, то:

Гостиничный бизнес. Никогда не стоял такой вопрос. Думаю, я родилась отельером или была им в прошлой жизни.