Лонгрид

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Статья опубликована в журнале № 4, 2020

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Автор: Ицхак Калдерон Адизес

Издательство: Альпина Паблишер

Год выпуска: 2020

В этой книге известный специалист по управлению Ицхак Калдерон Адизес представляет свою концепцию менеджмента и исходит из того, что организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие.

Это как нельзя более справедливо для компаний сферы гостеприимства. Однако, когда менеджеры (или отделы) компании не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития организации, тратится на «внутренний маркетинг». По мнению автора, успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии. Развивая этот тезис, И. Адизес представляет свою парадигму выстраивания эффективных процессов взаимодействия внутри организации и создания успешных управленческих команд.

Посвященная вопросам управления, данная книга при этом отличается глубоким психологизмом. Она адресована в первую очередь руководителям и учит различать значимые обстоятельства при планировании и организации деятельности компании, создании мотивации персонала. Книга будет полезна с точки зрения управления изменениями: по выражению автора, «в меняющихся условиях внешней среды функциональная синхронизация того, что делают сотрудники, не может оставаться безукоризненной постоянно». Нужно уметь гибко реагировать на изменения, а главное – согласованно работать в новых условиях.

И. Адизес вводит понятие «организационный стиль», или стиль менеджмента. При этом под терминами «менеджер» или «менеджмент» он имеет в виду процесс, который предполагает участие людей, не всегда занимающих руководящие должности. В парадигме Адизеса менеджмент – это процесс постановки и достижения целей, и тот, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных.

Менеджмент выполняет четыре функции – PAEI:

  • производство результатов – (P)roducing;

  • администрирование – (A)dministrating;

  • предпринимательство – (E)ntrepreneuring;

  • интеграция – (I)ntegrating.

Они соответствуют задачам: (P) – Что нужно сделать? (A) – Как это нужно сделать?

(E) – Когда/зачем это нужно сделать? (I) – Кто это должен сделать?

Функции PAEI проявляются и угасают на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все они представлены и развиты в полной мере в период становления компании, со временем некоторые из них делаются более выраженными, а другие затухают. Учитывая, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно, в определенный момент времени, по мнению автора, можно предсказать, с какими проблемами столкнется организация и что ей следует делать, чтобы ускорить свое развитие или затормозить спад.

Определенные стили лидерства также могут быть предпочтительны на одном этапе жизненного цикла организации и неприемлемы на другом.

Стили управления непосредственно связаны с теми людьми, которые их реализуют и воплощают в жизнь. В концепции Адизеса хороший менеджер должен владеть навыками выполнения каждой из перечисленных выше функций.

Однако, по убеждению автора, нет такого человека, который безукоризненно осуществлял бы все четыре, – отсюда и название его книги. Даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все функции. Цитируя Адизеса, «найти или подготовить «идеального менеджера» столь же нереально, как повстречать единорога».

Как правило, реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех выделенных функций PAEI, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Таким образом, у каждого руководителя есть свое сочетание управленческих талантов и, соответственно, склонность к определенному личному стилю.

Например, менеджер превосходно справляется с производством (P) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Адизес обозначает такой стиль управления «кодом» Paei – прописная «P» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «a», «e», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно. Другой менеджер может оказаться отличным организатором – (pAei), третий (paEi) чувствует перспективные тенденции, а четвертый (paeI) умеет создавать мотивацию.

Менеджер Р-типа обладает двумя качествами. Во-первых, знает, что нужно его клиентам, почему они приходят именно к нему и в чем особенности сегмента рынка его компании. Во-вторых, он имеет представление о технологии или о том, как создать то, за чем приходят его клиенты. Однако такому менеджеру необходимо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. А это совсем другая задача, и для ее решения требуется иная функция – администрирование, или (A).

Если человек успешно занимается (P), но не искушен в (A), он чрезвычайно неорганизован. То же самое справедливо и в отношении компании: она удовлетворяет потребности клиентов, но испытывает недостаток в организованном администрировании. Такая компания результативна, но неэффективна. Ее продажи могут расти, но объем прибыли будет падать.

Менеджер А-типа имеет природную склонность замечать детали, в особенности касающиеся внедрения. Он методичен, предвидит проблемы, заложенные в идее. Про таких руководителей говорят: «Он найдет волосок внутри яйца, не разбив скорлупы». Как отмечает автор, A-функция лучше всего удается человеку с потребностью контролировать ситуацию, в то время как P-функция требует человека, нацеленного на успех.

Менеджер E-типа должен уметь планировать и решать, в каком направлении двигаться с учетом изменений. Цель (E) – анализировать изменения окружающей обстановки, которые сказываются на организации. Такой менеджер обладает «способностью видеть сквозь туман», творческим началом и готовностью действовать. Чтобы стать предпринимателем, ему необходимо одновременно иметь развитые P-навыки.

Менеджер I-типа – интегратор. Он уникален тем, что не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность (на будущее), но и организует ее бесперебойное функционирование в настоящем. Поддержание процессов интеграции в компании – один из способов развития чуткости, эмпатии у ее сотрудников, глубокого интереса и уважения к партнерам и клиентам.

Строя свое повествование в форме сократовского диалога, И. Адизес подводит читателей к проблеме: названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей.

Более того, в ситуации, когда разражается кризис, у руководителя нет времени убеждать, объяснять или создавать мотивацию – нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение P-функции. Когда начинаются нелады в экономике, менеджмент нередко сворачивает интеграцию, регулирующую взаимосвязи, отдавая предпочтение систематизации (A).

Делается вывод: «Изменения, происходящие в бизнес-среде, являются тем общим знаменателем, который не позволяет двигаться по накатанной колее».

Для эффективного выполнения функций, которые порой несовместимы между собой, требуются совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Подлинный успех организации зависит от ее способности создавать взаимодополняющие команды.

Говоря о команде, автор подразумевает не различия в знаниях и компетенциях, а исходит из различия стилей и поведения: команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая возможную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. На страницах книги разбирается несколько работоспособных вариантов взаимодополняющих команд.

Рассматривая работу команды, Адизес вводит понятие «управленческий микс». Член команды может быть слаб в каких-то областях, но прочерков в коде PAEI быть не должно. Менеджеру, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.

По мнению автора, уважение – это готовность прислушиваться к чужому мнению и учиться у каждого, кто способен внести свою лепту в общее дело, как бы сильно он ни отличался от вас. Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе.

Обеспечению взаимного уважения и доверия способствуют два фактора: роль лидера и налаженный процесс эффективной коммуникации.

По Адизесу, лидер преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых обязательно является (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Автор создает следующий образ: «Взаимодополняющая команда подобна руке, пальцы которой имеют разную длину и разные возможности, причем лидер – это большой палец. Почему? Большой палец расположен так, что может «работать» в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, и это позволяет руке делать свое дело».

Чтобы создать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер должен уметь сглаживать противоречия, возникающие как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне подразделений.

Во избежание противоречий на уровне подразделений автор рекомендует правильным образом формировать структуры организации, основываясь на задачах и функциях, которые необходимо выполнять. В качестве примера дается анализ задач отдела маркетинга и отдела продаж с помощью PAEI-кода:

Отдел маркетинга в первую очередь отслеживает изменения, которые вероятны на рынке в долгосрочной перспективе. Это E-функция. Далее советует, какой образ действий компании следует избрать, реагируя на эти изменения, это P-функция. Кроме того, отдел маркетинга должен выполнять a- и i-функции, чтобы взаимодействовать с другими подразделениями, однако для этих функций достаточно удовлетворительного уровня. Таким образом, код маркетинга – PaEi.

Отдел продаж, во-первых, следит за тем, чтобы продажи шли своим чередом, компания получала доход, а клиенты были довольны. Это P-функция. Во-вторых, отдел стремится повысить эффективность продаж: мы хотим максимальных результатов при минимуме затрат. Это требует обучения персонала и правильного распределения зон сбыта, то есть выполнения A-функции. Следовательно, код отдела продаж – PAei: он ориентирован на результат и эффективность.

Таким образом, самая важная функция маркетинга – (E) – нацелена на долгосрочную перспективу. Для продаж на первом плане P-функция, ориентированная на краткосрочные результаты.

В соответствии с методологией Адизеса, персонал разных подразделений должен иметь возможность непосредственно знакомиться с опытом своих коллег из другого подразделения. Это позволяет сотрудникам увидеть организацию с разных точек зрения и минимизирует возможность конфликтов.

При этом Адизес призывает не бояться конфликтов, рассматривая их не как отклонение, а, скорее, как норму и считая конструктивный конфликт средством обучения и развития.

По мнению автора, основная цель обучения руководителей – не сформировать PAEI и не устранить прочерки в чьем-либо коде, а снабдить потенциального руководителя инструментами, необходимыми для выполнения отдельных функций, и главное – научить его работать с теми, кто придерживается иного стиля и выполняет иные обязанности.

В книге анализируются причины, порождающие неправильный менеджмент и его стили; рассматриваются типы руководителей, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций. Для развития творческого воображения и выработки новых идей в процессе принятия решений (функция Е) рекомендуются такие методики, как мозговой штурм и коллективное решение проблем; чтобы развивать функцию (I) – тренинги сенситивности, дискуссионные группы. Автор приводит вопросы, которые помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к PAEI-стилю. Какой стиль уместен для бренд-менеджера, главы определенного подразделения или операционного директора? Ответы вы узнаете на страницах этой чрезвычайно полезной книги.

Текст: Наталья Маркова

Похожие статьи

Сатья Ананд назначен президентом Marriott International в Европе, Африке и на Ближнем Востоке

Сатья Ананд назначен президентом Marriott International в Европе, Африке и на Ближнем Востоке

Компания Marriott International, Inc. объявила о назначении Сатьи Ананда на должность президента Marriott International в Европе, Африке и на Ближнем Востоке (регион EMEA) с более чем 75 странами и территориями. До этого Сатья занимал должность операционного директора по премиальным брендам компании и странам Южной Европы, а также по глобальному проектированию в регионе EMEA.

Список победителей Всероссийского конкурса «Мастера гостеприимства»

Список победителей Всероссийского конкурса «Мастера гостеприимства»

В Москве объявлены имена 62 победителей Всероссийского конкурса «Мастера гостеприимства» – совместного проекта президентской платформы «Россия – страна возможностей» и Общенационального Союза Индустрии Гостеприимства (ОСИГ). Их наставниками станут именитые рестораторы, отельеры и управленцы в сфере гостеприимства, а также представители органов государственной власти.