С чего начинается отель: рецепт успеха бизнеса

Изучив отзывы, гость принимает решение о выборе конкретного отеля на основании своего предварительного впечатления. Если гость уже на пороге, то сотрудники front office представляют лицо отеля, по которому гость делает вывод о правильности своего выбора. Секрет успеха кроется в ежедневной работе по обучению персонала, улучшению качества сервиса и устранению ошибок. Их мы, к сожалению, совершаем, но своевременно исправляем.

Важны не только стандарты и четкость, но и эмоции, которые мы транслируем гостям. Необходимо вовремя реагировать на просьбу или пожелание гостя, поскольку, когда время упущено, гость уже испытывает негативные эмоции. Исправление ошибок или извинения после визита всегда звучат как оправдания, но качество сервиса для недовольного гостя не улучшают.

История отеля «Новый Петергоф»

Отель был открыт летом 2010 года для туристических и деловых групп. Основными покупателями наших услуг являлись российские компании, сегмент MICE. В разные времена отель рос и менялся и второй этап своего развития получил в 2015 году, заняв более активную позицию среди конкурентов и введя новое качество стандартов обслуживания.

Отель расположен в шаговой доступности от всемирно известного комплекса фонтанов Петергофа. Он стоит на берегу пруда, окруженный царскими резиденциями и красивейшими парками. В отеле 150 номеров, шесть разных корпусов объединены единым холлом, что позволяет нам комфортно заселять разные сегменты гостей и применять покорпусное размещение с автономным использованием лифтового оборудования, света, воды. У нас есть конференц-комплекс на 330 мест, спа с бассейном и зоной отдыха для семей с детьми. Мы проводим интересные музыкальные и культурные мероприятия.

Самым успешным за все время существования отеля стал 2018 год, когда, выиграв тендер среди более 5 тыс. отелей, мы стали базой команды-участника  чемпионата мира по футболу.

Вызовы для бизнеса

Кризисами для любого бизнеса являются снижение спроса, повышение цен на сырье, поджимающая конкуренция и ограниченная покупательская способность. Этим же правилам подчиняется отельный бизнес. Мы сталкивались с повышением цен на продукты, постельное белье, оборудование. За последние десять лет количество отелей в Санкт-Петербурге увеличилось в три раза. Покупательская способность ограничена, компании все больше экономят на мероприятиях и путешествиях, сокращают расходы на деловые поездки. Требуется выдерживать конкуренцию в плане цены и качества, не теряя аудиторию постоянных гостей и пополняя базу новых клиентов и партнеров. Мы зарекомендовали себя как гостиница с хорошим балансом цены и качества (value for money product).

Начиная с 2015 года, наш отель выполнял задуманное и даже перевыполнял заранее согласованный и принятый  бюджет. После ввода санкций мы столкнулись с необходимостью поиска новых поставщиков и перестройки работы отдела закупок. Отель разработал новые концепции меню и рецепты блюд. Мы достойно выходили из ситуации. Неприятным сюрпризом стал для нас нынешний год, когда мы не смогли реализовать задуманное. Планы и бюджеты не выполнены даже на 50%.  Я работаю в отельном бизнесе с 1996 года, но таких кризисов для индустрии не было. Успехом станет мгновенное возобновление работы отеля после отмены ограничений. Мы сохранили команду и клиентов, смотрим с надеждой на завершающий квартал года. Непросто, но мы справляемся. У нас очень высокий возвратный фактор, составляющий 82%, то есть много постоянных гостей, проявляющих лояльность отелю. Например, в августе и сентябре 2020 года мы практически достигли объемов изначально прогнозируемой выручки. Это стало значимым показателем качества наших услуг.

Оптимизация расходов и новые ориентиры

Мы максимально оптимизировали расходы, перевели персонал на почасовую оплату, изменили форматы сотрудничества и ввели больше должностей с универсальным кругом обязанностей. В отеле введен жесткий контроль использования ресурсов, но, конечно, не в ущерб качеству для гостей.

В новой рабочей стратегии мы взяли курс на освоение рынка России и сделали акцент на привлечение частных гостей, индивидуальных туристов, а не групп.

Ожидаемый возврат к показателям 2019 года

Связан с полным снятием всех ограничений – тогда 2021 год станет несколько успешней 2020-го, а 2022-й можно прогнозировать на уровне 2019-го. У нас составлено несколько версий бюджета 2021 года. Уже очевидно, что нынешний январь будет значительно слабее 2019 года, поскольку есть ограничение деятельности на основные дни загрузки – зимние каникулы и новогоднюю ночь.

Цели на ближайшие годы:

Вывести отель на прежние обороты и приумножить прибыль, осваивая новые рынки.

За счет повышения качества сервиса увеличить рейтинг на несколько пунктов.

Открыть новые направления и развивать спортивный, детский, авторский и событийный туризм.

Повысить узнаваемость бренда отеля «Новый Петергоф» и его привлекательность в России и мире.

«Диктатура с человеческим лицом»

Так я называю модель руководства, которой следую в своем бизнесе. Идеальный руководитель сегодня – это сильная личность, которая учится на чужих ошибках, вдохновляет, ведет команду и никогда не сдается. Для меня такой подход к делу работает.

В период любого кризиса, который не зависит от усилий и качества работы команды, важно сохранить костяк, лучших из лучших. Использовать все возможности развития, позволить горизонтально развиваться, обмениваться опытом. Важно платить обещанную зарплату, поскольку всем надо кормить себя и своих близких. 

Инструменты продвижения в период ограничений

Мы используем арсенал хорошо зарекомендовавших себя инструментов. На индивидуального клиента действуют визуальная реклама и программа лояльности, а также персональный подход и личный контакт. В особенно сложный период локдауна – с марта по июнь – мы создали свой канал Positive TV, поддерживали гостей и сотрудников, давали мастер-классы и наполняли онлайн-пространство позитивными новостями и надеждой на лучшее будущее.

Текст: Екатерина Егорова, генеральный директор отеля «Новый Петергоф»