Сегодня многие международные гостиничные управляющие компании (УК) либо ограничивают свою работу, либо уходят с российского рынка. Например, Radisson или Accor новые объекты не берут, но остаются и поддерживают уже имеющиеся. Другие западные компании уходят насовсем, а третьи занимают освобождающиеся на рынке места. По-русски это называется «Свято место пусто не бывает».

У первой группы компаний, там где Accor и Radisson, больше всего действующих объектов, они их поддерживают, но свой офис перенесли из Москвы в Париж или в Лондон. То есть фактически управляют дистанционно, без «приземления».

Группа уходящих западных УК сейчас договаривается о передаче своих объектов, и очень многие собственники их отелей начинают раздражаться: мы столько времени работали вместе и вы нас просто бросаете! Не скажу, что они обижены, но ситуация им вообще не нравится.

Третья группа компаний ведет себя по-разному. Скажем, можно получить бренд Best Western, но не получить доступ к международным системам. А с компанией Wyndham можно постараться и получить и бренд, и доступ.

И на российском рынке формируется новая группа компаний. Они уже владеют несколькими гостиницами, функционируют как УК своих собственных объектов, и сейчас стараются расширяться. Таких компаний уже достаточно много, назову в Петербурге Citytel или международную Domina, которые имеют свои управленческие инфраструктуры, Cronwell, Alean и многие другие. Среди них явно выделяются УК, владеющие узнаваемым брендом, большим количеством объектов и мощной инфраструктурой, такие как Azimut или Cosmos.

Что думают владельцы о текущей ситуации?

Но собственники отелей иностранных брендов продолжают волноваться, ведь если текущая ситуация не изменится, западные УК рано или поздно все равно уйдут. Владельцы не готовы быстро принимать решение — уйти или остаться, вести переговоры с ними сложно, потому что они видят все риски и не видят положительных изменений.

Когда собственники объектов уходящих западных сетевых компаний выбирают для своего объекта подходящую гостиничную УК, им приходится непросто. На рынке много компаний с небольшой инфраструктурой и малоизвестным брендом, их услуги стоят дешевле и неплохо продаются, но не всегда сразу понятно, подойдет он вашему продукту или нет.

Собственники, которым не понравилось как ушли западные УК, опасаются повторения этой ситуации или не на 100% уверены, что получат высокое качество управления, если передадут объект в другие менее известные на рынке компании.

Как можно ответить на их вопрос?

Если сильный продукт в месте, которое генерирует хороший поток клиентов, они, как правило, стараются формировать свой собственный бренд и управлять самостоятельно. Те, у кого продукт послабее или место не самое удачное, думают: пусть будет хоть какой-то бренд, и не просто объект сам по себе.

Что это значит для рынка?

Мы увидим целый ряд качественных брендовых гостиниц, которые становятся сильным независимым продуктом. Которые будет напрямую управляться собственником и той командой, которую они имеют. При этом многие существующие сейчас УК получат больше новых объектов. И сейчас на рынке идет борьба за лидерство: те, кому удастся набрать больше объектов, будут диктовать свои правила на рынке.

Самое большое количество гостиниц и серьезная управленческая инфраструктура есть у Azimut, но рождаются и активно развиваются целый ряд небольших компаний. Не буду прогнозировать, кто выиграет эту гонку, но среди лидеров явно будут Azimut и Cosmos. Рядом может оказаться Domina, потому что это по сути единственный международный бренд, имеющие объекты и нормальное финансирование. Во всяком случае в тендерах бывших западных сетевых гостиниц, в которых мы участвовали, мы с ними встречались.

«У собственников есть уникальная возможность получить

качественное управление на более мягких условиях»

Еще один тип УК, которые скорее всего получат позицию на рынке бывших объектов западных сетей, это white label (без бренда) УК. Условно говоря, это те УК, которые не хотят формировать свой собственный бренд. Например, компания Interstate (ушла), а Hospitality Management продолжает работать. Такие компании могут помочь тем собственникам, которые отделяют выбранный бренд от управления. И если западные сетевые бренды уйдут, они будут иметь право отказаться от бренда, но при этом не потерять управление. А потом, если ситуация изменится, они смогут вернуть западный сетевой бренд по франшизе, но при этом не потерять УК.

Есть владельцы, которые хотят создать свою сеть или подписать различные бренды, или хотят иметь больше контроля над управленческими процессами. Это можно решить и при самостоятельном управлении, и при white label-управлении.

В чем заключается разница между международными и локальными сетями?

Западные сетевые УК с узнаваемыми брендами имели сильную дистрибуторскую сеть, хорошо выстроенные стандарты и управленческие процессы, поэтому они могли себе позволить очень жесткие договора по 80-150 страниц. Они как правило были сделаны в иностранной юрисдикции, с очень жесткими условиями, минимум 15-20 лет управления, и очень большие штрафы за расторжение договора. Оставшиеся на российском рынке УК не могут диктовать такие условия. И сейчас у собственников есть уникальная возможность получить качественное управление на более мягких условиях. Компании сейчас рассматривают договора обычно на 5-8 лет, слышал даже про 3 года управления. Брендовые компании стараются получить 15-20 лет управления, но при этом идут на более гибкие условия договора.

«Половина бывших объектов западных сетевых компаний

не будут искать управление вообще»

У них нет такой обширной дистрибуторской сети, нет знаменитого западного бренда, им приходится продавать свое управление или бренд с некоторым дисконтом. Стоимость управленческой услуги понизится, и это в том числе связано с возросшей конкуренцией. На рынке стало больше объектов и меньше УК, компании сейчас хотят больше выиграть новые отели и готовы достаточно много дать. Это значит, что собственники могут получить более мягкие условия, могут получить то же самое управление дешевле, чем они имели раньше с западной сетевой компанией.

Почти все остающиеся УК, включая франчайзинговую компанию Domina, имеют российскую юрисдикцию. Российское законодательство в этой сфере гораздо более мягкое и для собственника будет проще от этого договора уйти. Потому что в российском законодательстве по сути всего четыре вида договора: договор аренды, договор оказания услуг, агентский договор и доверительное управление.

Для собственника самое жесткое — это доверительное управление. Договор аренды тоже жесткий, но вопрос в том, сколько собственник от него получает. Что касается договора оказания услуг и агентского договора, они для собственника очень мягкие, из этого договора легко уйти, если они недовольны управлением.

На гостиничном рынке мы видим рождение новых УК и борьбу между ними, появление целого ряда новых независимых объектов, которые будут известны сами по себе. Но также мы видим формирование управленческих услуг, которые в будущем могут сделать почти невозможным возвращение западных сетевых компаний.

Видим ли мы структурные изменения на рынке и возвращение договоров аренды или лизинга?

Приведу один экстремальный пример. В 70-80 годах прошлого века в Норвегии все девелоперы гостиничной индустрии сказали: мы не хотим рисков, связанных с управлением, все, что нам нужно — это аренда. Сейчас на норвежском рынке минимальное количество иностранных брендов. Западные сетевые компании были не готовы подписать аренду и весь рынок освоили те местные УК, которые были готовы дать хорошие условия собственникам.

«Сейчас на норвежском рынке минимальное

количество иностранных брендов»

В России возможны иные, но похожие или смешанные варианты: УК будут предлагать более короткий срок управления, чуть меньшие проценты, более мягкие юридические условия, сочетание фиксированной арендной платы и процентов или прямые договоры аренды (лизинга). И когда собственники к этому привыкнут, они скорее всего в будущем откажутся от жестких условий западных сетевых компаний, если те захотят вернуться.

Сложные рыночные условия не исключают возможностей.

Сейчас невероятно интересно наблюдать как российские компании и небольшое количество иностранных компаний осваивают места, которые освободили западные бренды. Я в России с 2002 года и примерно до 2008 года на рынке у собственников было достаточно большое доверие к иностранным УК. Но после экономического кризиса 2008 года многие собственники, работая с некоторыми западными компаниями, стали говорить: давайте мы не будем подписывать такие договора, мы будем искать или другие компании, или управлять самостоятельно. К этому времени здесь уже выросли качественные руководящие кадры, а сейчас у нас уже можно найти точно такого же уровня управленцев, как в западных УК. Понятно, что кадров сейчас не хватает и сотрудники дешевле не становятся, но это другой вопрос.

Нынешняя ситуация ускорит появление новых сильных внутренних руководящих составов для гостиничной индустрии. А это такой эффект, при котором западной сетевой компании будет гораздо сложнее вернуться на этот рынок. Когда они начнут думать о возвращении, пройдет еще много лет до момента, когда они смогут фактически что-то восстановить. То есть уходящие сейчас с рынка западные сетевые компании по сути теряют 20-30 лет своего бизнес-девелопмента. Именно поэтому такие компании как Radisson и Accor изо всех сил пытаются поддерживать хотя бы то, что имеют. Но внешнее давление на них сейчас невероятно велико.

На рынке гостиничных УК сейчас все в движении и, как я уже сказал, для собственников это отличная возможность получить лучшие условия. Но надо понимать, что как минимум половина бывших объектов западных сетевых компаний не будут искать управление вообще. Это крупные качественные объекты с хорошим местоположением. Они будут искать самостоятельных управленцев и подходящие продукты. И такая стратегия поведения понятна, у них есть управленческий состав гостиницы, сохранится штатное расписание, объект в рынке останется. Но вторая половина объектов будет искать услуги УК. Мы продолжим исследовать этот рынок и, я надеюсь, через 6-9 месяцев увидим развитие этих новых УК и кто станет лидером на этом рынке.

«Каждая компания будет стараться усиливать

свое конкурентное преимущество»

На самом деле УК с большим количеством объектов в управлении в России очень много, просто на фоне западных сетевых компаний они не так слышны и видны. Например, уральские УК сильны в регионах, но не сильны в Москве и Петербурге. Некоторые сильные в столицах УК не так успешны в регионах. Одни компании сильны на курортных направлениях, другие на городских, третьи хорошо управляют старыми советскими гостиницами, а четвертые — отелями 4-5 звезд. Каждая компания будет стараться усиливать свое конкурентное преимущество.

Вероятно, это будет означать отличные условия для слияний, поэтому я не удивлюсь, если управляющие компании решат объединить усилия, чтобы стать более конкурентоспособными. Логично предположить, что эти новые и более сильные компании также начнут искать возможности для экспансии за пределами России.

Сейчас развивается еще один тип УК — как правило это крупные компании с хорошим финансированием, которые никогда не занимались управлением гостиницами. Они видят перспективы развития внутреннего рынка и средства, которые выделяются на туристическую индустрию. Они понимают, что на этом рынке не так много сильных конкурентов и считают, что вполне могут претендовать на кусок этого пирога. Такие компании создают новых гостиничных операторов, для них это возможность расширить свой бизнес, не важно, девелоперский, строительный или какой-то другой. Например, мы общаемся с инвесторами, которые сразу покупают 5-7 гостиниц, ищут самого лучшего руководителя и платят ему те деньги, которые нужно. У них есть одно конкурентное преимущество, которого часто нет у других УК — мощные финансовые возможности реализовать свои планы. Я пока не знаю, какие из этих компаний будут успешны, но настроены они очень активно.

Сегодня многие хотят формировать свои собственные УК по управлению гостиничной недвижимостью. Не буду рассуждать, правы эти люди или нет, постараюсь объяснить что такое УК и что ожидают получить собственники, когда покупают гостиничную недвижимость и берут УК в управление. Потому что управлять собственными объектами это одна ситуация, а управлять чужой собственностью — это совершенно другая ситуация.

Возьмем компании, которые управляют чужими объектами, имея в управлении и собственные. Они формируют управленческие системы под себя, а потом подключают к этой системе другие объекты, которые принадлежат другим собственникам. Возможен некоторый конфликт интересов: какие объекты я буду заполнять первыми — свои или чужие? Поэтому у многих владельцев возникает желание покупать услуги УК, которая не является собственником недвижимости и которая специализируется на управлении. Что такое гостиничная УК? Это компания, которая профессионально управляет объектом недвижимости, который не является ее собственностью.

«Конфликт интересов: какие объекты я

буду заполнять первыми — свои или чужие?»

Но что покупают собственники? Какой у них выбор? Можно управлять самостоятельно, можно сдать объект в аренду и вообще не париться, получая оговоренный доход, а можно отдать его в управление. Первый вариант подходит тем, у кого есть для этого время и желание. Если нет, но нужен стабильный доход - находят солидного арендатора.

Когда вы берете услуги УК, вы не получаете ни стабильности аренды, ни контроля над управлением. Понятно, что, отдавая объект УК, вы рассчитываете получить профессиональные знания в этом управлении, различные стандарты, процедуры, ноу-хау, опыт руководителя и т. д. Это само собой разумеется, но УК принимают на работу не только для этого.

«Брендовая узнаваемость это как минимум

хорошо построенный бизнес, который успешно работает»

Если я беру брендовую УК, я хочу получить дополнительно к этому еще как минимум две вещи. Прежде всего я хочу, чтобы мой объект сразу становился узнаваемым. То есть это должен быть общеизвестный на рынке бренд, не важно это Radisson, Hyatt, InterContinental или Novotel. Важно, что на рынке, где я буду получать моих клиентов, они увидят этот бренд и сразу поймут, о чем идет речь. То есть я хочу получить узнаваемость, которую создал этот бренд.

Стандарты есть, узнаваемость есть — это прекрасно. Но для меня как собственника также важны деньги, то есть клиенты. Значит, компания, которая получает мой объект, должна уметь привести туда клиента. То есть обладает мощной дистрибуционной системой, которая включает в себя маркетинговое и продажное направления, партнерские сети, централизованную систему бронирования, ... Потому что третья вещь, которую собственники хотят получить, это поток клиентов. Можно спорить, какой из этих трех элементов важнее, но они все вместе увеличивают успех его недвижимости.

Сегодня многие собственники, имеющие 2-3 гостиницы, хотят иметь и свою УК. Да, стандарты, рабочие процессы и в принципе сервис — это то, чему можно научиться, скопировать, самим разрабатывать, тестировать и получить. Но узнаваемость бренда получается только двумя путями: либо созданием феерически успешного проекта, либо вливанием огромных рекламных денег. Брендовая узнаваемость это как минимум хорошо построенный бизнес, который успешно работает, который на слуху на рынке. Потому что собственник не хочет тратить время и деньги на формирование бренда, он хочет получить деньги сейчас. Подписал договор, повесил вывеску — и вперед! А создавать узнаваемость бренда с нуля - это огромное количество денег.

«Построить узнаваемость бренда и большую

дистрибуторскую сеть стоит больших денег»

Еще важный момент. Многим собственникам 2-3 гостиниц удается сформировать успешный отдел продажи и маркетинга для своих объектов, наладить партнерские связи. И они начинают считать: если я могу сам свои гостиницы заполнить, значит, я могу загрузить любые гостиницы где угодно. Многое зависит от того, где эти объекты находятся, о каком типе продукта идет речь. Если это точно такой же продукт, который имеет похожее местоположение, то скорее всего у них будет получаться. Но если это продукт другого типа, имеет не похожее местоположение, скорее всего их партнерам он не потребуется.

Дистрибуторская система вашей УК — не просто ОТА каналы, а вся продажная система - должна быть максимально широкой, чтобы охватывать весь рынок и все возможные типы продуктов, как это делают GDS (Global Distribution Systems). Понятно, что любые возможности небезграничны, и есть сомнения, что западная сетевая компания сможет успешно заполнить гостиницу в городе Мурино. У всех есть свои ограничения. Но у западных сетевых УК создана центральная структура на местном рынке, есть московский офис, который занимается всей Россией, есть продажные офисы по всему миру. Они управляют гостиницами в самых разных регионах и за счет этого собственники могут получить лучшие услуги и больший охват рынка.

Построить узнаваемость бренда и большую дистрибуторскую сеть стоит больших денег, делать это для 3-5 объектов нет смысла. Но желание сформировать собственную УК с упором на свои стандарты и управленческие системы у владельцев не пропадает. И если у собственников нет лишних денег и времени, стоит купить управленческие услуги white label управляющей компании и развивать бренд с вышеуказанными атрибутами.

«Если у вас нет достаточного финансирования,

пройти через зону роста вы скорее всего не сможете»

Делать или не делать?

Бытует весьма романтическое представление, что гостиничную УК создать легко. На самом деле это очень сложный и дорогостоящий процесс. Но если такое решение принято, какие есть варианты? Можно создать целевой продукт в определенной «нише», привлечь инвестиционные деньги для развития бренда, и самое главное - нужно объяснить рынку, почему ваше управление будет работать лучше, чем другое управление. Потому что пока нет брендовой узнаваемости и дистрибуции, собственники не готовы выбросить деньги на ветер, здесь только управление качеством может спасти положение.

Мы часто консультируем маленькие сети, от 2 до 6 объектов, и у них хорошая доходность. Управленческая структура и маркетинговые затраты небольшие и за счет централизации, за счет аутсорсинга некоторых элементов они формируют действительно эффективный продукт. Но когда объектов становится от 7 до 15, стоимость административно-управленческого аппарата начинает превышать прибыль от имеющихся гостиниц, доходность снижается. И только после 15-го объекта УК возвращается к первоначальной доходности и начинает больше зарабатывать.

«Более верный путь — понять свои сильные

стороны и развиваться пошагово»

Это хорошо видно на сети мини-гостиниц. В них чаще всего 5-8 объектов, сеть из 15-20 гостиниц вы почти не найдете, потому что они не могут финансово пережить развитие от 7 до 15 и больше. Важно понимать, что системе из 3-5 гостиниц нужен совершенно другой управленческий аппарат и управленческие задачи, чем системе из 10-12 гостиниц. Это то, что я называю «мертвой зоной», и если у вас нет достаточного финансирования, пройти через эту зону вы скорее всего не сможете. Все зависит от того, как быстро и грамотно вы сможете действовать в нетипичной ситуации.

Еще один важный момент формирования гостиничной УК - управленческие знания, видение дальнейшего развития объектов. Если вы будете копировать то, что есть у других, вы вечно будете «номер два» на рынке. Чтобы получить конкурентное преимущество, вам нужно предлагать что-то, что другие не предлагают и не умеют. И как ни крути, должно быть видение, знание, креативная идея, должен быть интеллектуальный продукт, который делает вашу компанию уникальной. Если вы хотите стать лидирующей УК на рынке, вам нужно самостоятельно, без сторонней помощи придумать то, что ценно для собственников, ценно для сотрудников, ценно для потребителей и вам нужно суметь объяснить это рынку и тогда у вас появится уникальность и серьезное будущее как УК.

В принципе, сейчас все западные сетевые компании более менее одинаковы, имеют по 20+ брендов, им все сложнее объяснить, чем они отличаются от своих конкурентов, имеющих столько же брендов. И тогда вопрос: как вы объясняете собственнику, чем один ваш бренд отличается от второго или 20-го? Я много раз у них спрашивал, последний раз на одной международной выставке в Будапеште: «Я понимаю как объяснить разницу в 6-8 брендов, но 15-20? Рынок реально нуждается в таком количестве брендов?» То есть у вас как у УК должны быть реальные, ощутимые для собственника вещи, которые можно купить только у вас и нельзя купить ни у кого другого. Иначе у владельцев формируется такое отношение: какая мне разница, сегодня Radisson, а завтра Accor? Они все одинаковые.

«Рынок реально нуждается

в таком количестве брендов?»

Каждая УК должна иметь возможность объяснить, в чем она сильнее конкурентов, именно это нужно собственнику в этом месте и в это время. Да, западные сетевые компании говорят, что умеют все, но на самом деле есть отличия. Например, Kempinski имеют классические гостиницы с развитым направлением F&B. Вы также понимаете, что французский бренд Sofitel отлично работает с европейской клиентурой, а у американского бренда Hilton гораздо больше опыта работы с клиентами США и Южной Америки. Вы как собственник должны понять их сильные и слабые стороны, и выбрать именно ту УК, сильные стороны которой отвечают на потребность вашего продукта на вашем месте.

И то же самое будет с новыми местными УК, вы не можете быть одинаково хороши для всех и везде. Успех рождается в определенной нише, которую со временем удается серьезно расширить, добавляя новые объекты и оптимизируя систему управления и дистрибуции. В процессе формирования гостиничная УК проходит много этапов развития,   первым может стать white label-управление вашими нишевыми продуктами. Когда вы успешно заполняете 5-6 гостиниц, можно начинать работать над развитием своего бренда. Когда вы инвестиционно переживаете рост до 10-15 гостиниц, ваш бренд становится узнаваемым — начинаете расширять свое портфолио объектов на другие ниши и на другие места.

Многие из тех, кого мы консультируем, уверены, что могут делать все и сразу. Но более верный путь — понять свои сильные стороны и развиваться пошагово. Для меня 5-7 гостиниц — это только рождение сети. У состоявшейся перспективной УК должно быть минимум 15 объектов, потому что тогда формируется масштаб, который позволяет развиваться дальше. Конечно, если у вас невероятное количество инвестиционных денег, наверно можно делать все и сразу!

 

Blake Anderson-Buntz,

Managing Editor, Hotel.Report International 

генеральный директор, Hospitality Management

Managing Director, Horwath HTL, Norway