Валентина Магидс: «Как мы создавали бутик-отель «39», сотканный из уникальности, роскоши и внимания к гостям»

- Валентина, с чего начался ваш путь в гостеприимстве? 

- Путь в индустрии гостеприимства мне был предначертан судьбой. После получения высшего образования я решила его продолжить и выбрала направление «гостиничный бизнес», не до конца понимая его смысл и масштабы. Первый опыт работы в сфере услуг получила, работая в магазине, затем пришла на собеседование в отель на должность портье, объявление о вакансии нашла в местной газете. Прошло более 20 лет, но я отчетливо помню тон интервью и вопросы, одним из которых был, кем я вижу себя через несколько лет. Ответ последовал незамедлительно: сейчас я портье, затем менеджер, а после – руководитель. В 20 лет мне четко представлялась структура карьеры. Так я пришла в постсоветский «Интурист», где на тот момент шла активная реконструкция, не только внешняя, но и внутренняя. Забавно, что в тот год, будучи юной девочкой, я гадала на книге, и мне выпала такая картина: «Швейцары будут стоять в поле, горничные будут подметать полы» – я была уверена, что это свадьба, но гадание оказалось более точным – это был отель. Удовольствие от работы я начала получать с самого первого дня, стоя за стойкой ресепшен, и продолжаю его получать сегодня, спустя 20 лет. Не все получалось, мне тяжело давалась техническая часть работы с программным обеспечением. Однажды менеджер, усомнившись, вслух предположила, что отель – это не мое место работы, но я не поддалась и не стала размышлять над ее сомнениями, у меня таковых не было, я четко знала, что нахожусь на своем месте; те слова для меня скорее стали вызовом и толчком к укреплению слабых навыков. Через год я предложила свою кандидатуру на роль консьержа, приходя с ночной смены, изучала новое направление, разрабатывала программы пребывания гостей в городе. При этом меня долго не повышали, и на должность руководителя службы приема и размещения я самостоятельно предложила свою кандидатуру.

- Насколько сильно отличался период работы в сетевых отелях от того, что было до и после?

- Мне всегда было интересно получить опыт работы в крупном сетевом отеле. Сначала это была работа в ростовском Radisson на позиции менеджера по продажам с прямым подчинением генеральному менеджеру. Проработав там некоторое время, получила приглашение в московские отели компании, но строгая иерархия, требования согласования любых идей меня насторожили, и в Москву я не переехала, сделав перерыв в гостиничном бизнесе, уйдя на некоторое время на руководящую позицию в другой сфере, впоследствии этот опыт очень пригодился в управлении отелем.

Уверена, что настоящий отельер должен пройти всю школу гостеприимства с самых азов; конечно, сегодня в управляющие вырастают из отдела продаж и маркетинга, но фундаментальные знания гостеприимства начинаются на стойке ресепшен.

- Опыт работы в какой сфере вы считаете наиболее важным для генерального менеджера?

- Безусловно, продажи и маркетинг, потому что GM продает отель. А продажи – это и переговоры, и работа с гостями, партнеры идут персонально к управляющему, они знают: он отвечает за гостеприимство. ГМ – это тот человек, который должен эффективно организовать рабочий процесс, например, выбрать грамотного маркетолога по правильной цене, и не стоит требовать от генерального менеджера знать все. Это неверный и уже закостенелый тренд, когда ГМ надо разбираться в продажах, маркетинге, ревенью и даже кухне; разумеется, у него должно быть понимание этих сфер работы отеля, но организовывать и управлять ими могут узкие специалисты. Задача генерального менеджера – выстраивать качественную коммуникацию и обладать сервисной ментальностью. ГМ должен быть из отельной сферы, незнание некоторых стандартов не является критическим, но профессиональная системность и чувство ответственности для управленца обязательны. Я очень требовательна к себе и считаю, что это дает мне право относиться так же к сотрудникам.

- Как вы относитесь к разделению навыков на soft и hard skills? Какие из soft skill наиболее важны для отельера?

- Если мы говорим о ресепшен, хаускипинге, ресторане, в этих отделах сотруднику бессмысленно рассказывать, что он должен улыбаться и называть гостя по имени, для работников этих служб радушие – естественное качество. Научить профессиональным hard skills я могу, а вот soft skills прививаются в детстве и в семье. На собеседовании я всегда стараюсь определить уровень заботы, на который способен соискатель: информация о наличии детей и питомцев чаще всего говорит о том, что человек готов заботиться не только о близких, но и о наших гостях, и вот этот навык привить очень сложно, в нашу индустрию желательно приходить с ним. Отельная жизнь изнутри мало похожа на ту красоту и беззаботность, что мы видим в фильмах, здесь все гораздо сложнее и тривиальнее. Неоднократно встречала соискателей из других отраслей, которые буквально грезили работой на руководящих позициях в отеле, но через некоторое время они уходили, совершенно не оправдав своих ожиданий. Это надо любить, этим надо жить и от этого надо кайфовать.

- Валентина, сегодня вы управляете одним из лучших бутик-отелей в стране. С чего началось ваше сотрудничество с бутик-отелем «39»?

- Я пришла на этапе запуска проекта, за год до открытия, которое состоялось в 2018 году. Недавно отель отметил четырехлетие, так что у нас важная дата и большой путь.

- Хочу поговорить с вами о стандартах бутик-отелей, в чем их уникальность и отличие от отелей пять звезд?

- К сожалению, сегодня отсутствует четкая классификация, а потому и понимание, какой проект может называться бутик-отелем. Мы выступаем активными сторонниками добавления их в общую систему классификации гостиниц. Отели в этом сегменте не могут иметь менее пяти звезд, а лучше 5+. Последние 5 лет мы с коллегами много ездим и изучаем, создавая пособие для определения характеристик бутик-отеля. Основываясь на этом опыте, скажу, что основное – это дизайн, между этими понятиями можно поставить знак равенства. Но это должен быть настоящий, выдержанный, профессиональный дизайн, который зачастую сложно совместить c желаниями инвесторов. Недостаточно повесить две картины в номера или поставить диван соответствующего дизайна, стиль должен прослеживаться во всем – от цвета и фактуры стен до мелких деталей в декоре. В бутик-отеле «39» стиль mid-century – 50-е годы прошлого века, это послевоенное время, когда люди повсеместно выступали с креативными идеями в дизайне. Яркая эклектика и характерные черты mid-century прослеживаются во всех деталях, даже в вилках. Отель открылся 4 года назад, но его работу продолжают сопровождать дизайнеры, и если какой-то предмет интерьера или небольшая деталь выходят из строя или теряют первозданный вид, то им тщательно ищут замену. Такой строгий, порой слишком скрупулезный подход позволяет сохранить элегантность и шарм. Дизайн бутик-отеля – это всегда авторство и уникальность, а потому – тщательный процесс поиска каждой детали. Другой важной чертой является целостность продукта. Если дизайн выверен и прекрасен, то такой же должна быть и кухня ресторана, и косметика в номерах, и постельное белье. В этом сегменте сложно оптимизировать затраты на расходные материалы, которые должны быть очень высокого качества. Также не получится экономить на сотрудниках, потому что безупречный сервис предоставляют специалисты высокой квалификации, а в бутик-отеле каждый участник команды – непревзойденный профессионал.

Сложно представить такой отель без ресторана с авторской кухней. Например, все наши завтраки готовятся «из-под ножа» и подаются не только a’la carte, но и сформированы в сеты, которые гости могут миксовать и получать самостоятельно собранное эксклюзивное меню. Любые картины и декор, представленные в отеле, могут быть приобретены гостями, а если взыскательный и тонкий вкус требует особенных экземпляров, поискать их можно в антикварной лавке при отеле. Для любителей спортивных активностей предлагаем беговой маршрут по главным достопримечательностям города, сторонники спокойных прогулок могут использовать его же для вечернего променада.

Многие предлагают гостям меню подушек, у нас эта услуга получает множество восторженных откликов гостей, в нашем многообразии можно даже найти подушку с эффектом anti-age.

На высоком уровне должно быть все: дизайн, качество продукции, сервис.

У нас работают более 60 сотрудников при номерном фонде в 44 номера, поэтому, когда я слышу, что в каком-то бутик-отеле работают девять человек, я этого не понимаю, даже немного расстраиваюсь, что такие объекты носят аналогичное с нами название, претендуя на бутиковость. В небольшом отеле всегда проще проследить стиль и настроения управляющего, от которого в люксовом сегменте зависит очень многое. ГМ – это человек с воспитанным, выдержанным вкусом во всем, и через отель этот посыл получают гости. У нас даже SMM-специалист с архитектурно-художественным образованием, и это видно по соцсетям.

- Развивая мысль о том, что бутик-отель – это всегда дизайн-отель, как вы относитесь к группе Design Hotels of the World, возможно, есть в планах стать ее участником и нужно ли это?

- Я весьма скептически отношусь к различного рода премиям и номинациям, несмотря на то что в 2021 году мы стали лучшим бутик-отелем России, получив награду Travel Time Awards, – это, разумеется, было очень приятно. Концепция отеля была разработана собственниками до открытия, им удалось собрать сильную команду, и лучшей наградой для всех нас остаются отзывы гостей. В путешествиях я часто замечаю, как многие отельеры размещают на стойке ресепшен множество сертификатов и наград, но стоит попросить у них зонт – вам назовут стоимость его аренды и попросят оплатить на месте. Эта реальная история случилась со мной в одном из известных отелей на южном курорте России, при этом количество премий у этого отеля весьма внушительное. Очень важно найти своего клиента, наш гость – яркий обладатель сервисного любопытства, он жаждет увидеть что-то новое, необычное. Нас часто спрашивают, какой краской выкрашены стены или какой фирмы у нас постельное белье; очень ценно, когда твой труд оценивает конечный потребитель, и не только в отзывах на сайтах, но и при личном общении.

- Предоставление уникального сервиса и было одной из причин запуска управляющей компании SATEEN GROUP?

- Именно так, это было ключевым драйвером, когда гости обращались с вопросами, есть ли наши отели с аналогичным сервисом и дизайном в других города России. Хотя сама идея запуска УК была у собственников с момента открытия бутик-отеля «39». К нам стали обращаться потенциальные инвесторы с пожеланиями открыть такой же отель в других регионах. Мы поняли, что пришло время действовать. И в конце 2020 года, в разгар очередной волны пандемии, запустили УК SATEEN GROUP.

- Как сейчас идет деятельность компании, сколько проектов в портфеле?

- За первый год работы мы получили пять контрактов на запуск отелей, что очень неплохо для молодой компании, учитывая, что кампании PR и маркетинга мы начали только в этом году. В сентябре открывается пятизвездочный бутик-отель в Москве на Петровке, в Ростовской области мы работаем над запуском редкого в России формата – спортивным отелем для футбольной команды, еще один отель – на реновации в Сочи. Также у нас объект на горнолыжном курорте и один городской отель. Помимо этого, мы получаем запросы на консалтинг и обучение персонала. Сейчас ведется работа над созданием двух новых брендов в сегменте 3* и 4* для портфеля УК, потому что на эти форматы есть запрос рынка. Наши планы далеки от наполеоновских, они вполне реалистичны, в перспективе я бы хотела, чтобы SATEEN GROUP вошла в топ-5 лучших российских УК. Самым важным для нас остается первоначальная миссия – создание культуры гостеприимства: пусть у нас будет немного отелей, но все они будут образцовыми.

- У вас есть идеальный пример бутик-отеля, в котором вы жили и чью концепцию или интересные идеи хотели бы перенять?

- Я жила во многих прекрасных бутик-отелях, находясь там, стараюсь замечать слабые стороны. У меня задача такая. Стремлюсь пересмотреть наши бизнес-процессы, не повторив подобных ошибок. В работе важна способность видеть со стороны, будучи вовлеченной в процесс. Интересные идеи я чаще подсматриваю не в отельном бизнесе, например, всегда смотрю на работу стюардесс на борту, во что они одеты, а зайдя в кофейню, могу выйти с 20 пунктами того, что мне нужно исправить в отеле. При этом понимаю, что бутик-отель – это не классический сервис традиционных отелей, от которого порой веет нафталином, хотя банальная открытка в номере, написанная от руки, стала большой редкостью, получают ее только особые посетители. Наших же гостей открытки встречают при заезде, и на них горничная пишет о том, как она готовила номер, – это передает определенное отношение персонала.

- Большинство сотрудников в гостиничной индустрии – женщины. В любом департаменте, начиная с ресепшен, продаж, маркетинга, отдела закупок, – везде работает больше девушек, чем мужчин. Но до позиции управляющей дорастают очень немногие. С чем это связано?

- Да, такое гендерное распределение по должностям часто встречается в нашей индустрии: вероятно, чтобы дорасти до высоких управленческих позиций, сотруднику требуется не только опыт, но и способность брать на себя ответственность, склонность к риску, принятию сложных решений, система требует больше погружения и вовлеченности. Многие оказываются к этому не готовы. Удивительно, но мне все еще часто встречаются женщины, которые испытывают эйфорию от одного только ожидания встречи того самого идеального человека, который решит все их вопросы. Казалось бы, мир стремительно меняется, а подобные стереотипы плотно закрепились в умах. Другая причина характерна для любого сотрудника без отсылки к гендерной принадлежности – желание реализации, оставить свой след, принести пользу, к росту способны только те, кто на него нацелен. Молодым сотрудникам я часто повторяю, что карьера – это не всегда деньги. На моем профессиональном пути было много должностей, когда я работала, инвестируя в себя, но не получала за это денежное вознаграждение.

Карьерный рост – это желание сделать свой вклад в индустрию. Я отношусь к отелю и к УК как к делу своей жизни, но именно здесь я делаю свой вклад в гостеприимство, и мне до всего есть дело. Если я вижу недочеты в интерьере, в сервисе, в работе коллег, остаться равнодушной не могу. Внутренняя потребность созидать и улучшать – вот что двигает карьеру. Можно быть прекрасной домохозяйкой, увлеченной материнством, если это действительно соответствует желанию, но не стоит использовать это как предлог для невозможности развития карьеры, когда сегодня для помощи женщине есть масса инструментов. Я видела множество примеров, и не только в гостиничном бизнесе, когда женщина становилась крупным руководителем, при этом воспитывала двоих и троих детей и сохраняла прекрасные отношения с супругом. Многие говорят, что выбрать правильного партнера важнее, чем выбрать правильную профессию, думаю, это одинаково важные выборы.

- На ваш взгляд, ГМ – это не типично мужская должность?

- Не в обиду будет сказано всем генеральным менеджерам мужчинам, но мне кажется, что это прекрасная должность для женщины-руководителя. Все-таки создание теплоты и уюта свойственно женщинам на генетическом уровне. Заходя в отель, я всегда интересуюсь, кто им управляет. У мужчины ГМ должен быть сильный операционный директор женщина.

- Каким мужским качествам стоит научиться женщине-руководителю?

- Прежде всего нужно научиться быть профессионалом и не прикрывать свои слабости тем, что ты женщина, ровно так же, как и мужчины не должны позволять себе излишней жесткости или резких высказываний лишь потому, что кому-то это кажется выражением строгости характера.

- Руководители нового типа часто говорят о том, что нужно уметь публично признавать ошибки, согласны с таким утверждением?

- Согласна и признаю. Я могу извиниться и признать свои ошибки перед командой и считаю это сильным качеством, а иногда даже ищу, за что я могла бы извиниться, ведь только так персонал осознает свои ошибки и не боится их признать перед руководителем.

- В соцсетях вы запустили рубрику «Так делать нельзя», где рассказываете, чего не должно быть в отелях, какие действия сотрудников отталкивают гостей и что не способствует гостеприимству. Как отельерам не допускать подобных ошибок?

- Эта тема зародилась из накопленного опыта, полученного не только в путешествиях, но и в процессе работы. Все дело в том, что официант, сотрудник ресепшен, менеджеры не придают значения комментариям гостей, не разбираются в проблеме, не думают, как гостям удобно. Я же призываю рассматривать каждую жалобу под микроскопом, разбирать ее с персоналом, делать выводы. Если менеджеры будут вникать в процессы, система заработает правильно. Сервис – он в деталях, и, если думать как гость, сканировать все точки контакта гостя с персоналом, провалов будет меньше.

- Запуская бутик-отель «39», вы лично тестировали не только сервис, но и товары в номере?

- Именно так и было. Выбирая матрацы, я две недели провела с технологом на фабрике, изучая весь цикл производства и подбирая нужный экземпляр, потому что мы сразу же отказались от популярных марок, поставив целью найти свой идеальный матрац, который соответствует именно нашим потребностям. Самое простое, что может сделать отельер, – прожить путь своего гостя. У нас есть практика: топ-менеджмент живет в отеле, полностью проходя весь путь гостя, и отмечает любые недочеты, начиная с того, как его встретили, проводили, предложили завтрак. Мне важно посмотреть восприятие разных людей именно потому, что гости очень отличаются.

- Многие отельеры стали внимательнее относиться к экономии ресурсов – воды, электроэнергии, думают об экологичных закупках, работе с местными производителями, одни озадачены вопросами сортировки мусора, другие интересуются работой с социальными проектами, желая оказать помощь, – все это составляющие устойчивого развития в гостеприимстве. Расскажите о ваших идеях в этой сфере.

- Это актуальный тренд, который в будущем будет только усиливаться. Мы изучаем направление, строим планы, активно дискутируем на стратсессии. Непростой остается работа с персоналом, сложно брать на работу идейных, их просто очень мало, приходится воспитывать и обучать текущих сотрудников, а к теме устойчивого развития они должны быть открыты. Многим отельерам направление кажется модным, его часто используют с целью продвижения бренда и новых PR-кампаний, особенно это касается отказа от пластика.

При этом качественная косметика в индивидуальной упаковке остается атрибутом премиального сервиса, и мне все еще сложно представить, как заменить ее на многоразовые диспенсеры. Для отелей, предлагающих такую опцию, – это больше экономия затрат, чем забота об экологии. Работая в премиальном сегменте, косметика должна быть в индивидуальной миниатюрной упаковке; если будет возможность перейти на стеклянную тару, мы ее рассмотрим, но наборы останутся индивидуальными. Мы постепенно погружаемся в вопросы устойчивого развития, решая те из них, которые не вредят бизнесу и гостю. Отдельное направление, которое нам хорошо удается, – это работа с локальными производителями питания: живя в таком плодородном регионе, как Ростов-на-Дону, делать это легко и приятно.

- Какие изменения лично вы и отель почувствовали с ростом внутреннего туризма?

- Мы увидели нового гостя, и портрет его изменился. Раньше Ростов был городом бизнес-туристов, а после ковида мы встретили требовательного, опытного и взыскательного гостя, который много путешествовал и, приехав к нам, моментально указал на недочеты. К счастью, мы оказались внимательными и адаптивными, поскольку перестраиваться и улучшаться пришлось очень быстро.

- Почему в России так немного известных независимых отелей с качественным сервисом?

- Существует две основные причины. Первая: когда собственник строит отель, он готов инвестировать в строительство, дизайн-проект, материалы и оборудование, но, когда приходит время выбора управляющего компанией, он не видит в этом ценности. Инвесторы вкладывают миллионы в строительство, но не видят смысла в оплате услуг опытного ГМ, полагая, что справятся своими силами, привлекая знакомых и родственников с сомнительным опытом из смежных отраслей. Чаще всего такие решения губительны для бизнеса. Собственникам нужна школа, аналогичная тем, что существуют для отельеров, где они смогут изучить особенности работы индустрии и понять зависимость качественного сервиса от профессионализма команды. Вторая причина: неготовность гостей платить высокую цену за отдых в регионах. Приезжая, многие хотят получать высокий сервис, но не понимают, почему цены на него близки к московским. Если на европейских или подмосковных курортах гости готовы оплачивать большой чек, то на крупные траты в регионах они все еще не настроены. Но премиальный сервис – это всегда дорого, и от локации он почти не зависит.

- Валентина, вы выросли в Ростове-на-Дону, управляете самым красивым отелем в городе. Как бы вы описали колорит города и что позволяет передать его гостям?

- Ростов-на-Дону – многонациональный город красивых людей, для которых гостеприимство не пустое слово. Местный культ еды, застолья и радушие чувствует каждый приезжающий. Завтраки в бутик-отеле «39» – яркое тому подтверждение. В городе много исторических зданий, на месте одного из них расположился наш отель, где, по преданию, в 1919 году Михаил Булгаков проиграл в бильярд золотой браслет супруги. Вблизи отеля – ростовский кафедральный собор Рождества Пресвятой Богородицы, проект которого выполнен архитектором Константином Тоном и напоминает храм Христа Спасителя в Москве, построенного по эскизам зодчего. Эти и другие занимательные истории о городе можно узнать из экскурсии, проводимой в ROOFTOP баре, на крыше отеля, откуда открывается вид на весь исторический центр Ростова.