Людмила Пак: «Я в ресторане всегда, даже когда меня нет»

- Людмила, вы начали свой путь в ресторанной индустрии с официанта, потом стали менеджером. Сегодня многие руководители заведений общественного питания говорят, что даже если в ресторане много официантов, очень сложно кого-то повысить до менеджера, и не потому, что люди не потянут, а потому, что они не хотят. Почему? Ведь менеджер — это более высокая ступень в этом бизнесе.

— Потому что официантом намного интереснее работать. Менеджер каждый день делает фактически одно и то же: пришел, решил какие-то административные задачи, наблюдает за работой официантов. А когда ты работаешь официантом, ты контактируешь с людьми непосредственно, разговариваешь, улыбаешься, предлагаешь блюда, видишь, как гостям становится радостно, — ты живешь! У официанта гораздо более живая работа, чем у менеджера, проживающего «день сурка», а зарплата за счет чаевых плюс-минус одинаковая. При этом официант узнает людей, причем разных, он отдает свою энергию, но и заряжается энергетикой от гостей, которым хорошо. Это в профессии дорогого стоит! Я до сих пор практикую по пятницам и субботам работу за баром и общаюсь с гостями. У меня есть пул своих «постоянников» — постоянных гостей, которые приходят ко мне в эти дни, чтобы пообщаться. И в зале я могу также поработать.

- Это ведь не только для удовольствия, но и в плане управления рестораном, наверное, полезно?

— Конечно. Так я более четко понимаю свою целевую аудиторию, узнаю, чем занимаются наши гости, почему ходят именно к нам, почему у нас им нравится и что хотелось бы поменять или добавить. Несомненно, официанты до меня всё это тоже доносят, но когда есть живое общение, я воспринимаю всё это напрямую. Именно поэтому далеко не каждый официант может стать менеджером и далеко не каждый этого хочет.

- Как решается в ресторанах эта проблема?

— Управляющий назначает старшего официанта. Человек на этой должности, конечно, не решает все менеджерские задачи, но стоит уже на ступеньку выше обычного официанта, являясь неким промежуточным звеном, которому можно доверить, например, кассовую дисциплину. Это удобно всем, и прежде всего самому старшему официанту: он будет получать чуть больше, чем стандартный официант, но при этом у него не будет такого уровня ответственности, как у менеджера.

Импровизация невозможна

- Вы решили стать менеджером, потому что сознательно начали строить карьеру, или вас просто назначили на эту должность?

— Вполне сознательно. Я знала, что это ступенька к чему-то более высокому — тому, что я тоже сознательно искала. Дело в том, что официантом я была в заведении, принимающем группы южнокорейских туристов, и научилась работать с большим потоком гостей. Потом ушла в декрет, у меня родилась дочь, а после декрета вышла не сюда же, а в другое заведение — в кафе, и уже менеджером. Проработав год-два, я решила уйти в ресторан, который казался мне более перспективным, и пришла на работу в «Токио-сити», которое еще не было столь крупной сетью.

- Также менеджером?

— Нет, для начала я решила пойти официантом. Стала работать в «Токио-сити» на Комендантском: огромнейший ресторан с банкетным залом, с верандой, в сезон там было порядка 400 посадочных мест. Я умею работать на потоке, но, отработав официантом год, решила уйти: хотелось какой-то более упорядоченной жизни, хотелось успевать заниматься сервисом, разговаривать с гостями, спрашивать их, всё ли понравилось, и так далее. При потоке на Комендантском это было совершенно невозможно. Тогда мне предложили стать менеджером.

- Есть ли разница в работе менеджера небольшого заведения и крупного сетевого ресторана?

— Есть. В сетевых проектах больше задач, там ты работаешь не только с залом, но и с центральным офисом — с бухгалтерией, службой безопасности и прочими отделами, которые требуют отчетности, заполнения каких-то документов. Кроме того, в сетевых проектах есть определенный регламент — устав, по которому нужно строго действовать. Там импровизация невозможна: ты работаешь по стандартам, и только. В крупных сетях нужно быть хорошим исполнителем, и это должно нравиться.

От потока к индивидуальному сервису

- Уровень ответственности менеджера также выше в крупных сетях?

— Конечно. Когда я выходила на смену в «Токио-сити», у меня было 20 официантов, два бармена и один кассир. Кухни я не касалась: это отдельное государство со своей управленческой иерархией, но с кухней надо было также достаточно плотно взаимодействовать. Соответственно, у меня как у менеджера было огромное множество контактов с людьми, а от этого устаешь. И через год я решила, что мне всё же надо менять место работы, чтобы уйти от такого потока людей.

- Пойти в ресторан?

— Да, пойти в ресторан. И я ушла на Кирочную, в стейк-хаус «Монтана» (сейчас этот ресторан закрыт. — «НП»). Это был совсем другой уровень заведения — с живой музыкой, в ковбойском стиле, с мясной кухней. С мясом я никогда не работала, мне было всё в новинку!

- Вы были менеджером?

— Нет, я, сдав барную карту, начала работать барменом. Работала за контактной барной стойкой, знала всё о виски, о пиве, у нас был хьюмидор, сигары — тогда, в 2013 году, это всё разрешалось. И, конечно, к нам приходили гости совсем другого уровня — очень богатые. Мне нравилось с ними общаться, вообще мне всё очень нравилось! Но через полгода мне сказали: «Достаточно! Ты встаешь менеджером» (смеется).

- Прямо судьба!

— Да. Но я действительно была уже готова к этой должности. Там не ставился столь гигантский месячный план, как в сетевом проекте, да и зал, и команда были поменьше, поэтому взаимодействие шло более спокойно. Зато в таком ресторане нужно поддерживать очень высокий уровень сервиса! В день там могло прийти всего пять столов, но они делали такую выручку, какую не в каждом сетевом заведении можно увидеть. Таким образом, к моменту прихода в «Гирлянду» я научилась работать с совершенно разными командами и совершенно разными гостями.

Островок спокойствия

- Зачем вам понадобилось уходить в «Гирлянду»?

— В «Монтане» полностью сменилось руководство, начали меняться правила и требования, и мне просто стало там некомфортно. А «Гирлянда» и по стилистике, и по целевой аудитории, и по кухне была очень схожа с «Монтаной». О мясе я уже знала всё, бар тоже знала, с командой работать умела, поэтому пришла, ничего не боясь.

- Опять менеджером?

— Как обычно! (Смеется.) Работала около года, а потом учредитель мне предложил стать управляющей, сказал: «Пора».

- Конечно, опыт-то за плечами огромный!

— И опыт огромный, и проект я уже знаю, и гостей. Единственное, что было для меня в новинку, — это работа с бумагами, с законами. Но я понимала, что этому тоже можно быстро научиться. И научилась!

- Каким стал ресторан «Гирлянда» под вашим руководством?

— Думаю, «Гирлянда» сейчас — это некий островок спокойствия, где подают вкусную еду, приближенную к домашней, но при этом ресторанную, с хорошим мясом.

- Гости его любят, я правильно понимаю?

— Да, гости его любят. Это было видно так явно, когда мы праздновали в прошлом году 9-летие нашего ресторана. Нам дарили подарки, к нам приходили с поздравлениями — было трогательно до слез.

Мы за гастрономию

- А как ресторан чувствует себя на улице Рубинштейна, которая иногда отмечается с негативной стороны?

— Когда в 2018 году в Петербурге проходил Чемпионат мира по футболу, здесь было очень хорошо! Улица кипела, приходило множество иностранных гостей — было классно. Ковид дал о себе знать, гостей стало меньше, но опять же всё зависит от ресторана: есть заведения, которые как работали, так и работают; есть те, кто не справился и закрылся; и есть очень много новых, которые пошли немножко в другом направлении — не ресторанном, а более развлекательном.

- Вот, вероятно, откуда пошли скандалы с жильцами, правильно?

— Да, и я жильцов прекрасно понимаю: попробуйте жить над рестораном, который не закрывается до позднего вечера или работает даже ночью. Они начали возмущаться. Это возмущение адресуется, конечно, не нам, а тем, кто открывает такие заведения.

- А на вас как-то эта ситуация отражается?

— Отражается не конкретно на нас, мы тихие и мирные, у нас нет шумных гостей. Она отражается на всей улице в целом: если раньше наша улица была однозначно гастрономической, то теперь ее периодически называют барной. Но мы по-прежнему за гастрономию! Поэтому очень радуемся, когда рядом с нами открываются новые рестораны, которые привлекают новых гостей и возвращают репутацию улицы как гастрономической.

В должности хозяйки

- Как раз перед началом пандемии вы стали управляющим партнером. Как это произошло?

— До этого я кардинально поменяла свою жизнь: ушла из ресторанного бизнеса в винный — менеджером в компанию, продающую вино.

- Неожиданно. Как так получилось, ведь здесь всё было хорошо?

— Здесь всё было очень хорошо, но мне в какой-то момент показалось, что срочно нужно что-то менять.

- Зачем?

— Знаете, когда всё хорошо, иногда кажется, что жизнь закончена, в ней больше никогда ничего не произойдет. Когда всё плохо, так тоже периодически кажется, но тогда ты естественным образом хочешь что-то изменить, а тут ты просто плывешь по течению. И я поменяла всё (улыбается).

- Надолго?

— Нет, где-то на год. Зато за этот год я хорошо изучила вино, и когда мне позвонил учредитель «Гирлянды» и предложил вернуться, я решила вернуться: соскучилась по ресторану! Тем более что учредитель сразу предложил мне стать управляющим партнером.

- Чем отличается подход к ресторану управляющего партнера от подхода наемного управляющего?

— Изменением уровня ответственности. Ее стало больше. Конечно, управляющий так же, как и управляющий партнер, видит все расходы, но он получает свою фиксированную заработную плату плюс процент. И эту «фиксу» он получит в любом случае, он это знает. А когда ты партнер, ты должен не просто знать, что ты что-то получишь, ты должен так отработать, чтобы эта зарплата у тебя (и не только у тебя) была всегда. Это личная заинтересованность! И ты начинаешь еще глубже изучать финансовые отчеты, еще строже считать каждую копейку. Это первое отличие, а второе в том, что ты теперь здесь хозяйка и чувствуешь себя немного по-другому — чуть более свободно.

- Что это значит?

— Ты можешь маневрировать, импровизировать, более свободно предлагать партнеру какие-то нововведения. То есть у тебя бо́льший уровень свободы и больше возможностей, но и более высокий уровень ответственности, и еще больше работы.

- Работы действительно стало намного больше?

— Судите сами. Так как я на самом деле считаю каждую копейку, то сама занимаюсь вином: зачем нам сомелье, если я сама во всём разбираюсь и знаю на этом рынке всё и всех? Понятно, что без бухгалтера мы не обойдемся, но мне также нужно было обучиться бухгалтерии, чтобы четко понимать, как и что считает бухгалтер в своей программе. Мне ведь нужно контролировать отчеты — это мое спокойствие и мой сон. Я обучилась всему и иногда чувствую себя просто человеком-оркестром! (Смеется.) Но по-другому, наверное, жить не смогла бы.

Полная перезагрузка

- Другими словами, вы в ресторане всегда, даже когда вас нет?

— Да! Даже если я где-то отдыхаю (а я, конечно, периодически куда-то езжу, где-то отдыхаю), то всегда на связи, каждый день смотрю отчеты и не могу заснуть, если этого не сделаю или если что-то в них вдруг не в порядке.

- Что же это за отдых такой?

— А иначе нельзя. Ресторан — он ведь как ребенок: вы можете уехать в отпуск без него, но каждый день всё равно будете звонить ему, узнавать, как дела, и не заснете, если что-то у него идет не так. Зато, когда всё в порядке, можно спать спокойно! (Смеется.)

- Ребенок на всю жизнь, а из ресторана всё же можно уйти…

— Мне не хочется уходить из него. Это мое детище, которое я растила и с которым я росла сама, с которым пережила пандемию.

- Как пережили?

— Непросто. Нам тогда разрешили работать навынос, я хорошо помню, что было холодно, а у нас настежь открыта передняя дверь, мы продаем глинтвейн (улыбается). Потом нам разрешили работать на улице, и мы импровизировали, как могли (смеется).

- Вы вернулись в качестве хозяйки как раз перед пандемией — и всё рухнуло. Получается, вам пришлось тогда начинать всё с нуля?

— Конечно, мы начали абсолютно всё с нуля. Тогда вышло множество новых законов, их нужно было срочно изучать и применять; кто-то из персонала уехал, я набирала новых ребят; работа с поставщиками очень сильно изменилась, мне пришлось многих из них поменять — словом, действительно всё начала заново. Но ведь в этом был свой азарт! Жизнь закипела.

- Сегодня она устоялась?

— С одной стороны, да. У нас крепкая команда, нас порядка 15 человек, все взрослые надежные люди, мы как семья. С другой — мы в постоянном поиске, в постоянном развитии. Совсем скоро мы надеемся полностью обновить наш ресторан, так что гостей ждет еще множество сюрпризов!

СПРАВКА НОВОГО ПРОСПЕКТА

Людмила Пак, управляющий партнер ресторана «Гирлянда» (ул. Рубинштейна, д.12), родилась в Узбекистане. В Петербург приехала в 17 лет, в 2009 году окончила Санкт-Петербургский государственный институт психологии и социальной работы, став специалистом по психологии. Во время учебы начала работать официантом в ресторане, обслуживала туристические группы. Работала менеджером в сети «Токио-сити». В 2013—2015 годах была барменом, а потом менеджером в стейк-хаусе «Монтана». В 2016 году начала работать в мясном ресторане «Гирлянда», через несколько лет став управляющим партнером.

Светлана Куликова