Шесть принципов персонифицированного сервиса

Юнис Теймурханлы (отель «Гельвеция», Санкт-Петербург)

Принцип первый: увидеть и услышать

Все мы — в данном случае я говорю об отельерах — живем по жестким, но зачастую очень общим гостиничным стандартам. За ними не видно конкретного гостя. Увы, в нашей индустрии понятие сервиса стало штампованным, упакованным, но не персонифицированным. Такова обратная сторона стандартизации. Не секрет, что любая стандартизация подразумевает некое обобщение. Оно переносится на гостя, который в итоге теряется в массе стандартов.

А персонифицированный сервис как раз может выходить за пределы стандартов, что подразумевает либо отступление от них, либо даже их полное отсутствие. Да, есть нормы и правила оказания услуг. Можно жить по ним.

Моя позиция в данном вопросе такова: важно, чтобы стандарты были, коль скоро речь о серьезном бизнесе, но при этом должна быть возможность выхода за пределы стандартов в каждом конкретном случае во имя гостя.
Если же говорить о частностях, то персонифицированный сервис — это целый комплекс мер, которые позволяют гостю чувствовать себя так, будто весь персонал отеля работает именно на него: его знают, узнают, общаются не дежурными фразами, а именно теми фразами, к которым он привык и которые ему по душе. Надо понимать простую вещь. Гости бывают разные: кому-то нравится фамильярный подход, а не официальщина, выглядящая в их глазах глупыми штампами. Кого-то, наоборот, фамильярность раздражает. Поэтому важно найти правильный баланс. Нужно видеть гостя и хотеть его услышать.

Принцип второй: узнать и запомнить

Для меня, например, неотъемлемый признак персонифицированного сервиса — обязательное знание имени гостя и соответственное обращение к нему. Мы все об этом говорим, но в отеле с большим номерным фондом добиться, чтобы все сотрудники следовали данному правилу, сложно. Да, и в таких гостиницах обращаются к гостю по имени, благо технологии идентификации сейчас позволяют узнать человека. Однако на этом персонификация зачастую и заканчивается.

Кстати, существует негласное правило: если не помнишь, как зовут человека, лучше не гадать. Ошибка в имени дорогого стоит. Она перечеркивает все остальное.

Чтобы подобного не происходило, на постоянных гостей необходимо завести подробный профайл, в который стоит собирать полезную для отеля информацию о человеке, его привычках. В этом профайле должны быть отражены обязательные условия проживания и привычки. То, без чего он жить не может. Поверьте, у каждого они есть. Простой пример: если вы точно знаете, что гость пьет исключительно черный чай, спросите его: «Вам как обычно?» И он расцветет, оценит подобный нехитрый ход со стороны сотрудника отеля. Притом, что по стандарту принято сказать: «Вам кофе или чай?»

Да, это требует тренировки памяти, но такие вещи очень полезны. По крайней мере, если речь идет о постоянных гостях. Да, это кажется простым и банальным. Но людям такое отношение нравится. Согласитесь, вроде бы, мелочь, но именно она позволяет человеку почувствовать, что его выделили из общей массы гостей. Вот для чего нужен профайл. Если он составлен правильно, то сначала в нем указаны все базовые привычки и требования гостя, а потом уже что-то особенное, о чем, как человеку кажется, знает и думает только он.

Допустим, если человек, приехав в первый раз, много и увлеченно говорил о своей собаке, поинтересуйтесь в следующий раз, как она. Уверяю, эффект вас удивит. Кстати, мы у себя такие вещи практикуем.
Соглашусь, персонифицированный сервис гораздо легче применять в небольшом независимом отеле, нежели в сетевой гостинице, где сотрудники вольно или невольно становятся заложниками определенных стандартов. Даже несмотря на то, что именно сетевые отели, с их ресурсами и возможностями, идут в авангарде индустрии. Они могут все правила разрабатывать и продумывать. Однако между разработкой
и внедрением существует очень серьезный разрыв. Особенно, когда мы говорим о сети с большим количеством отелей. И неизбежно рано или поздно любой персонифицированный сервис в таких условиях начинает выглядеть формально.

Заученно проговорить текст, пусть и с улыбкой, — стандарт, подарить человеку баночку варенья, которое ему понравилось, — персонифицированный сервис.

Бутылка шампанского и фрукты в подарок гостю тоже могут стать элементом персонифицированного сервиса.

Принцип третий: внедрить и научить

В теории все достаточно просто. Но у вас наверняка возникнет вопрос: как научить сотрудников персонифицированному сервису?

По-моему, важно осознавать, что сотрудник сотруднику рознь. Если мы говорим о линейном персонале, то мое глубокое убеждение: не надо заставлять линейный персонал думать и принимать решения. Линейный персонал работает как раз по алгоритму. И если мы ждем, что, например, официант в ресторане будет принимать решения, это неправильно. Ведь в таком случае у него нарушается алгоритм работы.

Принятие решений и личное общение — это то, то нельзя отдавать на откуп линейному персоналу, потому что получите неумелую попытку качественно обслужить гостя. И уж точно ни о какой красоте и высоком уровне сервиса в таком случае и речи быть не может.

В то же время есть персонал среднего звена и топ-менеджеры, которых положение обязывает мыслить.

Менеджер среднего звена или руководитель — это другая история. У них уже есть опыт общения с гостем и соответствующее образование.
Кроме того, преимущество независимого отеля перед сетевым в том, что у него есть еще и такой сильный мотиватор, как постоянное присутствие в гостинице генерального менеджера или даже владельца, иными словами, человека, которого принято называть front liner.

У данного человека уровень мотивации выше, чем у любого наемного менеджера в сетевом отеле. И именно такой front liner может сделать бизнес не обезличенным, ассоциирующимся с конкретной персоной. Конечно, подобный подход требует эмоциональной, душевной вовлеченности и финансовых вложений. Но в нашем отеле cost saving и cost control доведен до такого уровня, когда мы можем позволить себе перераспределять доходы так, чтобы экономить на том, чего гость не видит, и вкладывать в то, что находится на виду у всех. Ведь гость всегда готов заплатить за то, что он видит. Поверьте, человеку неважно, какие трубы замурованы в стену, главное, чтобы из крана текла чистая вода. А вот какой халат гость найдет у себя в номере, действительно имеет значение.

Принцип четвертый: разрешить и не посадить на шею

Однако у персонифицированного сервиса есть и обратная сторона. Я говорю о тех случаях, когда люди злоупотребляют гостеприимством. Например, рассчитывая на индивидуальный подход, потенциальный гость абсолютно уверен, что ему разрешат в номере курить. Однако какой бы статусной ни была персона, это против правил отеля. Суть персонифицированного сервиса не в том, чтобы разрешить гостю делать то, что он хочет, а сделать все, что разрешено, хорошо, красиво, на высоком уровне и даже сверх того.

Почему именно так, а не иначе? Все просто: как показывает наш опыт, стоит только один раз дать слабину и пойти на уступки, как в следующий приезд у гостя будут еще более завышенные ожидания. И как только вы откажетесь их удовлетворить, сразу услышите в свой адрес и в адрес своего отеля массу неприятных замечаний типа «Да они там заелись! Да отель стал хуже!». Да, надо стараться делать все возможное, но нельзя гарантировать что-либо навсегда.

Принцип пятый: сэкономить и вложить

Наверняка возникнет вопрос, во сколько обходится отелю персонифицированный сервис. Отвечу честно: он стоит дорого. По той простой причине, что если хочешь сделать конкретного гостя уникальным, в это необходимо вложить деньги. Где их взять? Из сэкономленных на чем-то другом денег. Все подарки и комплименты нужно просчитывать. Важно понимать, в какую сумму это обойдется отелю, хотя бы примерно. Имеет ли смысл затевать историю с персонифицированным сервисом? Оправдывает ли он себя, если посмотреть на него с точки зрения вложенных сил и средств? Персонифицированный сервис — это вложения в бизнес, то, что приносит доходы. Но он представляет собой единый, продуманный до мелочей комплекс мероприятий и действий в определенном контексте. И только так это работает и дает результат. Для того чтобы внедрить персонифицированный сервис в отеле, нужны люди, команда, должно быть желание собственника, понимающего, зачем необходимы те или иные истории и связанные с ними расходы.

Кстати, о расходах. На мой взгляд, в стоимости гостиничного номера 50% — это сервисная составляющая. Данная цифра включает в себя оплату труда сотрудников, другие затраты. Не будь их, мы бы говорили о банальной аренде жилья (так называемом плоском найме).

А вот если анализировать уже сервисную составляющую, то в ней главная роль отводится человеку. Все остальное, если хотите, просто аксессуары. Когда гость приезжает в отель, его встретили, с ним поговорили и услышали — он уже будет счастлив. Пусть даже ему ничего не подарили.

Поверьте, не сложно заказать именные халаты для ванной или пирожки как комплимент к столу. А вот сделать так, чтобы все это напоминало оркестр, играющий в унисон, действительно дорогого стоит. Правда, я знаю: бизнес инерционен, а потому без меня как владельца и топ-менеджера в нашем случае существующая система будет работать месяц-два, максимум три. Причина? Потому что так, как отель нужен мне, его хозяину, он не нужен никому. Ведь именно я на личном примере показываю сотрудникам, что и как нужно делать. А меня копируют менеджеры среднего звена и топ-менеджеры. Они смотрят на меня и учатся.

Принцип шестой: любить и предвосхищать

Конечно, от белл-боя я этого не требую. Почему? Отвечу, приведя простой пример: мы помогаем пожилой гостье с большим чемоданом доехать до вокзала. Для меня в этом суть персонифицированного сервиса. Однако решение такого уровня принимает не сам белл-бой, а менеджер, работающий за стойкой регистрации.

Ведь только он понимает, реально ли отпустить белл-боя, чтобы он проводил пожилую гостью, или нет. Ведь только он знает о том, кто и когда заезжает. Просто представьте ситуацию: через полчаса после того, как белл-бой уехал на вокзал, на пороге отеля появятся четыре пожилые дамы с тяжелыми чемоданами, и что тогда прикажете делать?

Да, можно не провожать гостей до вокзала, тем более, это выходит за рамки стандартов, но мы идем на такой шаг, поскольку ориентированы на персонифицированный сервис и готовы удивить гостя, донеся его багаж до вагона.

Но даже это не главное, если мы говорим о персонифицированном сервисе. Главное, как это ни банально прозвучит, — любить людей, не уставая от того, что кому-то помогаешь, порой предвосхищая желания гостя. Допустим, он утром едет в аэропорт и просит его разбудить. Спросите, понадобится ли ему машина. Поверьте, любой человек это оценит.

Не менее важно постоянно развиваться и придумывать что-нибудь новенькое. Согласитесь, даже в Петербурге нельзя одним и тем же постоянным гостям все время дарить зонтики с символикой отеля. Если не на второй, то уж на третий раз такой подарок радости не принесет, а скорее вызовет уныние. Неизбежно появится мысль: в этом отеле не хотят или не могут творчески подойти к решению задачи. Плюс у гостя, который увидит, как другому постояльцу вручают аналогичный зонт, теряется ощущение собственной исключительности. Но куда важнее высокой оценки или безудержного креатива умение чувствовать гостя и ловить кайф от такой работы!

Записал Алексей Журавлев

Генеральный директор VELIY HOTELS GROUP Сергей Никольский

VELIY HOTELS GROUP — молодая сеть, 28 апреля нам исполнилось 2 года, и пока у нас два отеля. Один расположен в Москве, а другой — в Суздале. Несмотря на наши скромные масштабы, мировые стандарты гостеприимства распространяются на нас так же, как и на крупные сети, и мы с удовольствием им следуем.

В год открытия отеля в Москве была разработана и запущена основа нашей будущей системы персонифицированных сервисов: программа «VIP-Гость». В ее параметры включен не только прием представителей истеблишмента или шоу-бизнеса, но и решение конфликтных ситуаций, а также размещение гостей с ограниченными возможностями.

Вторым этапом реализации адресного подхода стал запуск стандарта «День рождения», ведь так приятно получить поздравление, находясь вдалеке от дома!

В апреле 2016 года мы открыли второй отель в Суздале, и стало очевидно, что внедрения отдельных блоков, организующих персональный подход, не хватает. Программа лояльности стала жизненно необходима. Так, общими усилиями команды менеджеров отелей VELIY HOTELS GROUP был разработан сетевой стандарт VELIY LOYALTY. Программа не требует предварительных затрат, карту получают все проживающие, кроме групповых заездов.

В 2016 году ее участниками стали более 1000 человек, из них 100 стали нашими постоянными гостями.

Сегодня в наших отелях действует порядка 20 видов персональных сервисов, и работа еще не завершена — например, с весны этого года введен новый стандарт — «Вечерний сервис». Гость получает полностью подготовленный для отхода ко сну номер, сладкий комплимент и карточку с прогнозом погоды на следующий день. В силу новизны, востребованность этого сервиса оценивать еще рано, но уже сейчас можно с уверенностью сказать, что реакция только положительная.

Внедрение персональных сервисов стало для нас успешным маркетинговым инструментом, с момента запуска имеющихся в сети программ общий объем бронирований вырос на 12%. Нам очень импонирует эта цифра, ведь в первую очередь это показатель успешности нашей работы, но она также говорит и о высокой значимости адресности в нашем сегменте. Эти опции в услугах отеля необходимы, ведь сфера гостеприимства — это трудоемкое направление, требующее деликатности и понимания. В то же время, нет ничего ценнее мгновенной отдачи — когда радостный гость, получив комплимент, выражает слова благодарности.

Предлагая в VELIY HOTELS GROUP персонифицированные сервисы и опираясь на свой опыт разработки и внедрения, мы без сомнения говорим им «да» и предлагаем не просто индивидуальный подход к каждому гостю, а внимание и заботу в каждый момент пребывания у нас.