Валерий Максимов: «Мы недостаточно говорим о своих успехах»

Беспрецедентная конкуренция

— Валерий Борисович, туристско-гостиничный комплекс «Измайлово» — это сразу пять крупных отелей в одной локации. Как удается обеспечивать хорошую загрузку в условиях беспрецедентной конкуренции?

— Я бы говорил о двух факторах: команда и опыт отеля. Очень важно, что многие люди, которые работали в отеле еще до экономического спада 1990-х годов, остались преданы холдингу «Измайлово» и работают с нами и по сей день. Нужно сказать, что если между измайловскими отелями происходил некий обмен персоналом, то в другие гостиницы города наши люди уходили редко. Потом, в начале 1980-х отели холдинга Измайлово были очень успешны: гостю было трудно найти место, при том, что общий номерной фонд составлял 5 тысяч номеров. В конце 1990-х многие из наших гостей, сохранившие некий пиетет в отношении успешного холдинга «Измайлово», после перерыва, связанного с экономическим кризисом, вернулись в отели комплекса. А поскольку директорам гостиниц и персоналу удавалось поддерживать традиции качества, гости не испытали разочарования. Есть примеры гостиниц — «Минск», «Ленинградская», «Москва», которые после экономического кризиса 1990-х переживали упадок. В «Измайлово» этого не произошло, во многом благодаря тому, что это город в городе со своими традициями, со своей профессиональной командой.

— У каждого отеля «Измайлово» свой гость? Не происходит «перетягивания одеяла»?

— Думаю, не происходит. Гость, лояльный «Веге», продолжает ездить именно к нам. Также и у других отелей. Как ни странно, люди редко склонны менять гостиницу. А у каждого из отелей «Измайлово» есть свои особенности, которые привязывают гостей. Внешне все гостиницы одинаковы, но «начинка» различается.

— Вы отмечали, что есть несколько отелей, на которые Вы равняетесь и которые хотели бы опередить. Какие объекты для Вас сегодня являются ориентиром на рынке?

— Это брендовые гостиницы сегмента «4 звезды», которые имеют свои call-центры, программы лояльности для гостей, маркетинговые ноу-хау и заполняются в большой мере за счет своих постоянных гостей.

Договор о сотрудничестве

— Почему было принято решение о приобретении франшизы иностранной сети?

— Мы ставили задачу выйти на новые рынки и привлечь иностранного гостя. При этом речь не идет о франчайзинге. Мы подписали с американской компанией договор о сотрудничестве (license agreement). Этот вариант позволяет нам независимо управлять гостиницей в зависимости от наших целей и задач. Отдав входную плату, мы используем бренд Best Western, ее программу лояльности, маркетинговую политику. При этом мы остаемся финансово независимым отелем, и никто нам не может нам указывать, как нам работать, как формировать штат или, например, какой должна быть структура нашей организации, кроме нашего собственника. Все это мы определяем сами. На самом деле, покупать бренд стоит только в том случае, если через какое-то время вы планируете продать отель. Учитывая кабальные условия франчайзинговых сделок, прибыли от операционной деятельности объекта вы не увидите никогда. Но капитализация будет высокая, и при продаже гостиницы известный иностранный бренд увеличивает ее цену.

— Почему именно Best Western?

— Это самая большая маркетинговая гостиничная цепочка в мире, а значит, мы сделали самый мощный маркетинговый ход. Плюс к этому, на рынках многих стран Best Western очень хорошо известен.

— В какой категории будет позиционироваться Best Western Vega Hotel?

— Сейчас мы работаем в сегменте «3 звезды», но подумываем о четырех звездах. После того, как будет сделано кондиционирование во всех номерах отеля, мы будем полностью соответствовать стандартам «4 звезд».

— Официальные звезды по российской системе классификации получать будете?

— Да, я считаю, что это является важным ориентиром для наших гостей и туроператоров. Звезды работают, причем во многих странах мира: США, Франции и других, где действуют национальные системы классификации.

— По итогам 2010 года загрузка отеля составила около 87 %. Это очень высокий показатель и он гораздо выше, чем средний по Москве. Получается, что Вы прогнозируете ужесточение конкуренции, и переход под иностранный бренд — это ход на перспективу?

— Вы знаете, слишком много гостей не бывает. А потом нужно понимать, что в течение следующих пяти лет на рынок Москвы выйдет 9,5 тысяч новых гостиничных номеров. Только в этом году добавилось 1600 номеров. Недавно на рынок вышли Radisson Blu, Ramada Inn и Crowne Plaza, а это четко наш сегмент. Нельзя быть уверенным, что через 2-3 года ты будешь работать с такой же загрузкой, как сегодня.

— А какие тренды на отельном рынке Москвы доминируют? Представители московского правительства говорят о том, что городу не хватает объектов экономичного сегмента, а продолжают появляться отели уровня «4-5 звезд».

— Нет, эта тенденция уже закончилась. Предложение в сегменте «пять звезд» уже давно превышает спрос. «Пятизвездников» в Москве больше не строят. Можно сказать, что и время «четырехзвездников» прошло: неслучайно отели этого сегмента дают наши цены, «трехзвездников». И новые отели, которые строятся, приходят в наш сегмент. Большинство проектов, которые мы получаем сегодня, — это объекты 2004-2006-го, когда правительством Москвы был брошен клич строить новые отели, которых городу вроде бы не хватало. На самом деле, даже в те времена, когда снесли «Россию», «Интурист», закрыли «Украину», «Ленинградскую», «Минск», я не видел ни одного иностранца, который бы ночевал на вокзале из-за отсутствия свободных мест. И тогда, и тем более теперь, заявления московских властей, что городу не хватает номерного фонда, имеют мало отношения к реальности.

Трудности ребрендинга

— Должно быть, это сложно — преобразовать отель с 30-летней историей в объект, отвечающий требованиям западной компании?

— Наоборот, это было нетрудно, поскольку отель мне достался в прекрасном состоянии. До меня «Вегу» возглавлял Алексей Павлович Воробьев, который недавно стал директором нашего холдинга. Благодаря его усилиям «Вега» превратилась в качественный современный отель. Но нужно сказать, что об этом знал даже мало кто из профессионалов, не говоря о потенциальных гостях. До того, как прийти в «Вегу», я десять лет был генеральным директором суперуспешного отеля «Советский». Когда мне предложили перейти работать в «Измайлово», первая мысль была, что для меня это неизвестный отель. Оказавшись в «Веге» впервые, я очень удивился: современный, чистый, добротный отель со стандартами, имеет отличные финансовые показатели, позитивные отзывы гостей. Понимаете, одна из наших проблем в том, что мы недостаточно говорим о своих успехах.

— Что пришлось менять в оснащении отеля в соответствии с требованиями Best Western?

— Новые требования в основном касались каких-то небольших моментов в оснащении и сервисе. Скажем, они потребовали, чтобы в каждом номере было зеркало в полный рост, гладильная доска с утюгом, электрочайник. Смена белья по стандартам Best Western должна происходить ежедневно, а не раз в три дня, как это было у нас в соответствии с требованиями к отелям уровня «3 звезды». Половина номерного фонда должна быть ориентирована на некурящих.

— Наличие кондиционеров во всех номерах также было требованием иностранной сети?

— Нет, кампания по кондиционированию номеров отеля началась еще при Алексее Павловиче Воробьеве и не была связана с переходом под иностранный бренд. К приезду инспекторов Best Western у нас было кондиционировано 724 номера.

— Насколько знаю, Вы сейчас поднимаете на новый уровень систему безопасности в отеле.

— Я думаю, что после терактов в Домодедово в начале этого года у каждого отельера, располагающего хоть какими-то свободными средствами, возникло желание сделать у себя в отеле своего рода «Бен Гурион». Мы начали работать с известной антитеррористической компанией, которая разработала для нашей гостиницы систему безопасности, закупили часть необходимого оборудования. Сейчас, например, меняем качество видеонаблюдения: как уровень используемой видеотехники, так и охват зон наблюдения. Устанавливаем сигнализацию на все входы и выходы. Реализация этого проекта осуществляется поэтапно, поскольку создание качественной системы безопасности, как выяснилось, для российского отеля — это очень и очень дорого. Приходится продвигаться к цели маленькими шажками.

— Какие еще изменения ожидают отель в перспективе?

— Во-первых, гостиница получит новый фасад: в настоящее время мы перекрашиваем здание в белый цвет, планируем установить новые красивые вывески. Это позволит выделиться на фоне других гостиниц «Измайлово». Большая реконструкция ожидает холл отеля. Новый дизайн интерьеров получат рестораны и бары. Обновление ожидает и номерной фонд.

— Как я понимаю, большая реорганизация предстоит и службе питания отеля?

— Да, мы полностью меняем концепцию ресторанного комплекса, меню, стандарты обслуживания, организацию работы, качество услуги «рум-сервис». Появятся новые рестораны в рамках комплекса. Фактически это будет другой уровень ресторанного продукта. Наша мечта — создать рестораны, каждый из которых будет отвечать ожиданиям гостей.




— Знаю, что Вы недавно представили новую концепцию завтрака.

— Завтрак, на самом деле, — это все. Он здорово влияет на общее впечатление гостя от отеля. Человек выспался, в хорошем расположении спускается в ресторан. Здесь его встречают с улыбкой, предлагают неограниченный ассортимент блюд. Например, в отеле «Советский» при качестве номеров где-то 3, где-то «4 звезды», мы обеспечивали пятизвездный завтрак, и нужно сказать, что он имел большой успех. Порой гости приезжали в отель только потому, что предлагался прекрасный завтрак. В «Веге» мы идем тем же путем. И гость очень доволен. В последнее время соотношение положительных отзывов об отеле и ресторане поменялось в пользу ресторанов: на 7 отзывов о ресторане приходится только 4 — об отеле.

Новый бренд  новые стандарты сервиса

— Переход под бренд Best Western потребовал от Вас ротации кадров?

— Нет, команда осталась прежняя, но мы сделали ставку на тренинги персонала. Как только я пришел в отель, пригласил Алексея Егорова в качестве директора по качеству. Мы достаточно много инвестируем в тренинги, которые проводятся в отеле постоянно: телефонный этикет, английский, специализированные курсы для профильных служб. Очень серьезно подходим к отбору тренинговых компаний. И гости отмечают те позитивные перемены, что происходят в сервисе отеля.




— Вывеска «Best Western Vega Hotel» предполагает новый западный стиль обслуживания. Но ведь, наверное, трудно объяснить людям: «Сегодня перестраиваемся и с завтрашнего дня уже работаем по-новому»?

— Процесс перестройки начался еще с моим приходом в отель. Но поймите: это не моя прихоть, а требование рынка. Мы написали стандарты и запустили их еще в декабре прошлого года. С этого момента и начались активные тренинги. Благодаря такому поступательному подходу переход под иностранный бренд не потребовал огромных инвестиций в персонал, и нам не пришлось объяснять людям, что вчера мы работали так, а сегодня уже работаем иначе.

Одна из самых больших наших радостей — это то, что при инспектировании отеля по системе «таинственный гость» представителем компании Best Western мы набрали 93,3 %. В процессе инспектирования оцениваются физическое состояние отеля, качество номерного фонда, уровень сервиса, телефонный этикет, качество завтрака и меню ресторанов и другое. Набрав 97-100 %, отель получает от сети бонусы, 93-97 % — это очень хорошо, 87-93 % — удовлетворительно. А если отель по корпоративной системе оценки получает ниже 87 %, снимается с должности и его директор, и весь топ-менеджмент. При том, что в отеле «Советский», где мы гордились уровнем своего сервиса, в первый раз, проходя такое же инспектирование, мы получили только 57 %, а во второй, когда, зная дату, готовились к приезду инспектора около месяца, — 67 %.

— В случае с «Вегой» не ожидали такого высокого результата?

— Честно говоря, нет. Я предполагал, что речь пойдет о том, что что-то нужно улучшить, переделать, добавить. А тут такой высокий балл, и это — до вступления в Best Western!

— Сегодня у Вас большой процент постоянных гостей?

— Не очень. Если мы дотягиваем до 20 %, то это хорошо. У нас огромные объемы. По большому счету мы больше похожи на вокзал. Скажем, только сегодня выезжает 1000 человек, а заезжает 1025. Основной контингент — это деловые люди, приезжающие в командировки из других российских городов. В летнее время более плотно работаем с туристами, чтобы эффективнее заполняться. На перспективу ставим задачу увеличить количество иностранных гостей из разных стран. Также хотелось бы подтянуть сегмент корпораторов.

Валерий Максимов в 1987 году окончил Московский государственный институт физкультуры. Второе высшее образование он получал во Всесоюзном юридическом заочном институте. В дальнейшем в США проходил обучение в School of Hotel Administration. Окончил курс по игорному бизнесу в University of Nevada (Reno). Стажировался в отелях Нью-Йорка, Лас-Вегаса, Манчестера и Лондона. В России свою карьеру в сфере гостеприимства начал с ресторанного бизнеса. С 1991 года работал официантом, в дальнейшем — супервайзером и менеджером в службе питания московской гостиницы «Аэростар». В 1998 году возглавил отель «Советский» и ресторан «Яръ» и работал там до апреля 2009 года. После десятилетнего периода управления известным отелем отправился в Лондон, где работал в Национальном туристском офисе России. С сентября 2010 года — генеральный директор гостиницы «Вега».

— Валерий Борисович, профессиональное образование Вы получали в США?

— Да, я учился в университете Корнелла, который считается самым лучшим в гостиничной индустрии США. Он готовит отельеров и рестораторов.

— Это была командировка?

— Нет, я обучался за свои деньги.

— Что Вам дала эта школа?

— Бешеный успех, который пришел ко мне в отеле «Советский». Но нужно понимать разницу с «Вегой». Там я начинал с большого минуса, а в такой ситуации все, что бы ты ни делал, воспринимается очень положительно и имеет большой резонанс. В случае с «Вегой» я пришел в успешный отель и моя задача — сохранить и приумножить этот успех. Но некоторый рост все равно сегодня уже есть, хотя речь идет об очень масштабных преобразованиях. Все-таки тысяча номеров…

— Знаю, что Вы имели опыт стажировки в американской сети отелей Mandarin Oriental. Как Вы считаете, российскому отельеру подобная стажировка в зарубежном отеле необходима?

— Я бы сказал, что это чрезвычайно важно. Все-таки в Корнелле я изучал теорию, которую следовало подкрепить практикой. И эту практику мне удалось получить в сети Mandarin Oriental, в отелях Bellagio и Wynn («5 звезд») в Лас-Вегасе, гостинице Lowry («5 звезд») в Манчестере. Фактически в каждом из этих отелей я был членом команды.

— В каком качестве стажировались?

— В отелях Mandarin Oriental Hotel я участвовал в программе «the shade of GM», что буквально переводится как «тень генерального директора». Я стажировался с директором, наблюдал за его работой, проводил совещания, принимал его звонки. И хотя решения всегда принимал генеральный директор отеля, эта жизнь проходила через меня. Программа дала потрясающий опыт. Я себя почувствовал реальным гендиректором.

— Не было соблазна остаться работать за рубежом?

— Абсолютно нет. Генеральный директор отеля за границей и у нас — это две большие разницы. Я сейчас стал на визитках писать CEO (chief executive officer) — главный исполнительный директор. А у них гендиректор — это старший менеджер, а не тот человек, который принимает самостоятельные решения. 90 % отелей брендированные, а значит, есть корпоративный и региональный офисы. Чтобы принять решение, придется созвониться с их руководителями, чтобы посоветоваться, обменяться мнениями. То есть отельеры там не наделены той самостоятельностью принятия решений, как мы в России, и у них нет такой ответственности, которую несем мы.

— Получается, в России управлять отелем интереснее?

— Конечно. Здесь цели и задачи более масштабные, и больше свободы в принятии решений. Здесь генеральный директор — это ключевой игрок, которому либо голову снесут, либо наградят.

— Валерий Борисович, а в чем, на ваш взгляд, заключается формула успеха отеля? Приведите три основных фактора.

— Классика жанра. On-line-продажи, успешный маркетинг и высокие стандарты обслуживания. В принципе, и on-line-продажи, и стандарты сервиса тоже входят в понятие маркетинга. Но я все-таки выделил их отдельно. Успешные on-line-продажи — это хорошая загрузка. Наличие маркетинговой стратегии — это понимание, где вы находитесь и как вы себя позиционируете, каков ваш сегмент рынка. Сервис определяет удовлетворенность клиента. Бюджет на продвижение имеет значение, но он не является определяющим. Казалось бы, чем больше бюджет, тем больше возможностей для действий. Но рядом с нами находится гостиница «Бета», у которой небольшой бюджет на развитие. Несмотря на это, она показывает блестящие результаты.