В Петербурге Вадима Лапина знают почти все, поймать его можно только на бегу и, конечно, в каком-нибудь из его десятков ресторанов. Он там всегда с кем-то разговаривает. Но даже если заранее не договорился, то Лапин уступит. Он очень светский. Журналист воспользовался. Тем более что на «ты» с ним (впрочем, как и полгорода). Тем более что у его явления сегодня юбилей.
— Что из себя представляет бизнес Лапина? — начал я, а Лапин чуть повернул голову к стойке бара. Музыка, звучавшая чуть громче нужного, изящно притихла.
— Это часть моей жизни. Знаешь, это я чувствую себя как рыба в воде в этом бизнесе и уже изучил его до конца. Мы 20 лет назад смогли этот бизнес начать, систематизировать его и сделать это именно бизнесом. Раньше же рестораны открывались просто — вот так, — Вадим легко щелкает пальцами правой руки. — Вот где мы сейчас сидим — был ресторан «Айвенго» (рядом с Большим проспектом на Петроградской). Вот тогда открыли один ресторан — и всё. Так все делали. Мы же создали систему под брендом Ginza.
К нам тут же подскочил официант, а Вадим спросил, что я буду есть. Это было лишнее, но у него это как завести машину перед тем, как трогаться.
— А сколько у тебя ресторанов?
— Сейчас под брендом работают около 45 где-то. В Петербурге много… Сколько-то там, в Москве, есть рестораны в Азербайджане, в Грузии, рестораны в Лондоне, Нью-Йорке. Вот так всё в принципе, — Лапин будто обвел взглядом картины, развешанные на огромной стене.
— Так расслабленно говоришь: в Лондоне, в Нью-Йорке…
— Так там же везде партнёры. Да, надо обязательно сказать, придумал бренд мой исторический партнёр Дима Сергеев. Он в Москве живёт и там открывает.
— Я спросил, сколько у тебя ресторанов. А ты — что-то там такое, да еще в Азербайджане, вроде 45. Не то что обычный человек, а и бизнесмен может истолковать не в твою пользу. Или темнишь, или зазнался.
— Что-то иногда закрывается, что-то иногда открывается, — немного растерянно начал подсчитывать мой собеседник.
В России есть только две аналогичные модели высокой кухни: у Аркадия Новикова — под сотню ресторанов, но он начинал в середине 90-х, и притом в Москве; столичная группа Зарькова и Мухина — два десятка модных заведений.
— А сколько должно быть? Есть план, так сказать? Есть количество ресторанов, на которое ты собирался или собираешься выйти?
— Это зависит от запроса рынка. Мы сейчас пошли в новые районы, почувствовали, что бренд работает. Вот мы открыли в Озерках ресторан «Баклажан», сейчас открыли на Блюхера ресторан «Веранда». Люди видят бренд Ginza. Это как знак качества.
— Это происходит потому, что растёт благосостояние российского трудящегося, или сам бренд наступает на коллективное сознание?
— Бренд наступает. Потому что в основном раньше же все рестораны открывали в центре Петербурга или на Петроградке, и люди туда ехали из разных районов. Раньше у нас «Мамалыга» была на Энгельса, а туда люди ездили из Купчино. А сейчас мы открыли рестораны в «Радуге» (ТРЦ на Космонавтов), «Двор помидор» и на Московском. Людям не надо ехать на другой конец города.
— Практически в каждом из сорока пяти ресторанов у тебя есть партнёры?
— Да, естественно. Какие-то рестораны чисто наши, но их немного.
— Это абсолютно разные люди?
— Да, — кивнул Лапин и посоветовал: — Знаешь, читателям больше интересны человеческие, смешные истории, а у меня их столько! Вот как-то раз...
Я с упоением дослушал этот «как-то раз», говорю: «Конечно!» Задаю уточняющий вопросик, мол, а когда это было? «Ты что, это напечатаешь?!» На этом анекдоты про высокие персоны затихли. Лапин очень осторожный, и власти это знают.
— К тебе приходит человек с деньгами и говорит: хочу войти в твою систему. И спрашивает про условия. Какие они?
— Любой бизнес — это риск, но когда люди хотят войти, мы, чтобы им было спокойнее, последнее время все рестораны строим совместно. Мы вносим инвестиционный фонд 50 процентов, и они вносят 50 процентов. Но так как мы бренд, то за бренд мы берём где-то от 20 до 30 процентов на управляющую компанию.
— То есть 50 на 50. И ты минусуешь 20–30 за бренд?
— Ну, не только за бренд, за управление. Управляем мы.
— Но дальше — оформление, место, кухня, техника?
— Это всё мы делаем. Конечно, зависит и от того, есть ли у партнера помещение. Если есть, мы смотрим, пойдёт или не пойдёт.
— Какова средняя стоимость за билет на вход в твою систему?
— От 100 до 120 тысяч рублей за квадратный метр, чтобы сделать ресторан под ключ.
— С первого дня прибыль не пойдет.
— Мы закладываемся на первый месяц, второй, третий. Но прибыль идёт обычно, если мы в сезон открываем. Если с летними террасами, то в первом месяце, а если не в сезон — обычный ресторан, то месяца через три. Месяц прошёл — получаешь отчёт о прибыли и убытках. Ну иногда бывают такие варианты, что может проект сразу не пойти, что его надо долго раскручивать, ну и мы там упираемся, уделяем уже больше внимания в раскручивание.
— Через сколько времени ты можешь сказать, пошло или не пошло?
— Через полгода.
— Не пошло. Он вложил 50 процентов, ты сделал всё, что сделал, прошло полгода — не идёт. Какой разговор с ним будет? Или его с тобой.
— Такие разговоры через год проходят. Ну, значит, надо сделать ребрендинг. То есть закрыть на какое-то время ресторан, сделать новую концепцию, новое название. Так часто бывает. Вот здесь, где сидим, раньше был наш ресторан «Белка», а сейчас «Грека». «Белка» сдулась, не пошла. Сделали ребрендинг, обновили интерьер, сделали кухню греческую, ресторан пошёл. В принципе, если хорошее помещение, значит, есть ошибки в концепте каком-то. Самое главное — это location. То есть, если хорошее месторасположение, то всегда пойдёт.
— Из сорока твоих партнеров — сколько из них разбираются в ресторанном бизнесе?
— Они все разбираются на уровне гостя: могут сказать вкусно — не вкусно. У кого-то строительный бизнес и у кого-то… не буду говорить.
— У кого-то из чиновников дочери талантливые? — улыбнулся я, а Лапин посмотрел на меня, как учительница начальных классов на незнайку.
— Кстати, чиновники реже стали ходить в наши рестораны. Это факт. Хотя что тут такого? Их зарплата позволяет оставить средний чек в полторы-две тысячи рублей. Что-то поменялось в обществе. Может быть, этика, может быть, подход нового руководства города — я не анализировал.
— Тонкое наблюдение. Запугали, наверное. Хорошо. Тот, кто прогорел, предъявляет претензии? Какие?
— Мы всех предупреждаем, что любой бизнес — это риск. Что стройка, что банки, да что угодно — это определённый риск. Да, можно поделить убытки, списать и попытаться продать, но у нас таких случаев особо не было. За все эти 20 лет мы закрыли несколько ресторанов. Причем причины разные. Например, нам не снизили цену на аренду в ковид. Сегодня уже все забыли, как нам тяжко было. Где-то произошло, как с «Мамалыгой» на Энгельса, где строительная компания выкупила и снесла помещение.
— Если не ребрендинг и партнер с тобой сворачивает ресторан — в каких пропорциях вынимаете то, что можно вынуть?
— Всё правильно, зачем минус накапливать. Оборудование продать и так далее. Мы расходимся такими же пропорциями, как и были, устраиваем аукцион и продаём мебель, оборудование и делим в тех же пропорциях, как и было. Расходимся как инвесторы.
— Так сколько прогорело в пыль и прах?
- У нас прогорел только «Царь» (на Садовой), потому что он был рассчитан чисто на туристов. То есть на интуристов, которые приезжали в Петербург. Там даже президент ФИФА был. У нас до сих пор мячик есть. Когда он пришел, побежали в Гостинку, купили мячик, а он расписался. Но прогорел, обрубило — и всё. Просто не стало интуриста. Когда к уважаемому человек приезжали гости из-за границы, он приглашал их в «Царь». Это был классический русский ресторан с традициями, но поток туристов сначала уменьшился до 30 процентов, а сейчас их очень мало. Хотел сказать — вообще нет. Но возросло число туристов из России.
— Согласен: с каждым днем всё радостнее жить. Партнёры, у которых, наоборот, пошло с тобой, они тебе предлагают — давай ещё? Добавки просят?
— Да, предлагают, но не всегда то же самое получится. Они посмотрели, что хорошо идёт проект, а может, у следующего проекта не всё хорошо выйдет.
— Когда столько партнёров, да еще совершенно разных, то неизбежны конфликты. Чтобы это понимать, не надо в ресторанах разбираться.
— Да, неизбежны, — искренне вздохнул Лапин.
— Неприятный разговор — это ладно, доходило до уголовных дел, подключался ли ресурс государства, суды, арбитражи, авторитетные персонажи тоже не вымерли как класс?
— Были и было, но мы как-то в любом случае договаривались. Всегда заключали мировое соглашение. Конечно, многие по-своему понимают бизнес, по-своему в голове у них складывается какая-то ситуация, но когда создаются такие ситуации, где-то и суды, но в любом случае мы заключаем мировое соглашение. Как-то нормально расходимся или дальше продолжаем работать.
— Можно ли обобщить ошибки твоих партнёров?
— Когда у людей один ресторан и, допустим, один партнёр, они считают его своим рестораном. Там скидка своя, они дни рождения свои отмечают там и приводят гостей — почёт и уважение, всё хорошо. Но иногда они начинают себя после года-двух считать рестораторами, хотя они эту кухню не до конца правильно понимают.
— Говори уж прямо — беда.
— Да. И они тогда начинают задавать вопросы: «А вот это так, а вот это как, а я вот это сделал бы, а у меня бабушка салат оливье делала вкуснее. Отвечаю, слушайте, вы спящие партнёры, а мы управляющие партнёры, и только тогда этот бизнес идёт. Как только партнёр начинает лезть в управление рестораном, это ничем хорошим не заканчивается. И были некоторые случаи, когда просто из-за этого можно было бизнес похоронить. А мы зачем столько повару платим, а почем помидоры покупаем? Я помидоры не покупаю, повар заказывает бакинские помидоры, а они стоят 600 рэ за кг, а они хотят покупать за 60 обычные.
— И ты их посылаешь в Баку?
— Был один случай, когда такому сказали: ну, давай, сам и помидоры покупай, и оливье по бабушкиному рецепту делай. Ресторан как бы сейчас закрывается. Не буду говорить какой, потому что он всё равно мой партнёр.
— Понятно: публично — партнёр всегда прав. Чуть не пропустил вопрос: в Москве, в Петербурге, да где угодно, есть люди, которые несмотря на свой доход, статус всё равно позвонят Лапину и попросят скидку. У них была 15 процентов, а им подавай 25. Это же не про деньги. Что они делают?
После этой моей фразы Вадим чуть застыл. Его глаза буквально выражали: «Cколько тебе лет? Ты же взрослый, чтобы думать, что я отвечу на такой вопрос». Лапин очень неконфликтный.
— Времена эти прошли. Сегодня у нас такая принципиальная позиция — мы скидку даём только своим партнёрам. А так мы не даём скидки.
— Твой основной доход — это франшиза?
— 50 на 50. У меня много личных вложений. Мы делаем совместные проекты. Брали кредиты, и на кредитные деньги построили рестораны «Москва» и «Баклажан».
— Через сколько отбился самый твой центровой и видовой проект «Терраса» на Казанской?
— Года три — два с половиной.
— Первым встал на Аптекарском проспекте. Он за сколько?
— За год. Там вложений не так много было. Сейчас рестораны немножко медленнее отбиваются, потому что рынок вырос и появилась настоящая конкуренция.
— У тебя была где-то в Петербурге до «Аптеки», до Ginza…
— Нет. У меня просто в семье вкусно готовили, потом я занимался fashion-бизнесом — жил в Италии и учился готовить там. В Эмилия-Романья — это самая вкусная зона считается в Италии. Прошло время, и мы открыли с Аркадием Новиковым (самый известный ресторатор из России. — Прим. ред.) итальянский «Франческо».
— В соцреализме всегда должна была быть тема будущего. Куда дальше двинется твоя модель?
— Развитие идёт по нескольким направлениям. Это раньше были большие такие рестораны с террасами, но сейчас мест уже особо не осталось. В плане больших объёмов можно развиваться на окраинах. Кудрово, Озерки — там можно строить большие рестораны. Идти в народ.
Потом идёт концепция маленьких семейных ресторанов, когда у тебя восемь столов и ты сам на кухне повар, а у тебя небольшой коллектив. Восемь столиков на четыре человека. Обычно 32–40 мест — звёздные рестораны. Сейчас появилось много звёздных рестораторов.
— Второе направление, когда все заходят и все друг друга знают?
— Нет, не в этом плане. В плане того, что каждый повар, управляющий, сомелье старается найти партнера и будет открывать. Вот в таком ключе. В маленькие ресторанчики — маленькие вложения. 20–30 миллионов — и у тебя ресторан открыт небольшой: интерьер, небольшая кухня, небольшое меню, небольшой персонал. У нас есть такой партнёрский проект с нашими поварами «Мистер Бо» на Пестеля, и он приносит прибыль.
— А молодёжь?
— Молодёжь любит новые какие-то концепты. Молодёжи надо всегда что-то новое. Я не обижаюсь, если они ходят в другие места. У меня тоже сын туда ходит. Это не проблема.
— Если посмотрим на твою экономику до 22-го года и после, что мы увидим по бухгалтерии?
— Никаких аномалий точно. У нас показатели 2021-го — начала 2022 года не упали, в 2023 году даже немножко выросли.
— Как объяснишь?
— Просто: ресторанная культура развивается, люди живут, никто не паникует.
— Сколько стоит Вадим Лапин?
— Я думаю, что не надо судить о Лапине, надо судить о бренде Ginza Project. Бренд мы не оценивали, но стоит дорого, — впервые за беседу Лапин по-деловому, не расслабленно произнес фразу.
— Вадим, называй цену, перед которой ты не устоишь, которой тебя можно «убить».
— Ситуация по жизни меняется. Три года назад это была одна цена, а сейчас это другая, как доллар и евро. Когда мы открывались, доллар был по 28, — будто начал аккуратно торговаться, подымать сумму.
— Называй.
— Давай я подумаю, — откинулся на спинку стула Лапин, а мгновенно образовавшийся у столика официант увидел мой отказ в заказе очередной чашки кофе и бесшумно не подошел.
Не стал спрашивать, кормит ли Лапин форум. Не кормит. Всё равно вечером все гости у него будут. Но, заметьте, не он это сказал.
Евгений Вышенков, «Фонтанка.ру»
