Дмитрий Златкин: "Постоянно задаю себе вопрос: чем мы отличаемся от других?"

Дмитрий Златкин родился в 1966 году в Перми. Окончил юридический факультет Пермского государственного университета. С начала 90-х годов имеет собственный бизнес в разных областях. С 2002г. совладелец гостиницы "Турист" в Перми. В 2004г. создал гостиничную сеть АМАКС, является одним из совладельцев. Женат, имеет двоих детей.

- Дмитрий Анатольевич, что представляет сегодня собой сеть AMAKS в цифрах?

- В настоящее время наша сеть включает 15 гостиниц, 8 санаториев ("Шахтер" в Ессентуках, семь санаториев курорта Усть-Качка). Кроме того, это 10 развлекательных центров с общим количеством более 2 тысяч посадочных мест, 28 ресторанов, 12 лобби-баров, 13 бильярдных клубов, 33 конференц-зала. Общий номерной фонд - 3550 номеров. Если говорить о кадровом потенциале, сегодня в нашей сети работает около 4 тысяч человек.

- Почему самая большая концентрация ваших объектов в Усть-Качке?

- Дело в том, что Усть-Качка - в прошлом курорт союзного значения, рассчитанный на Западную и Восточную Сибирь, Урал и прилегающие территории. Наш курорт - это 200 гектаров земли и порядка 1100 номеров.

- Объекты каких форматов объединяет сеть?

- Мы занимаемся тремя направлениями. Первое - это гостиницы в городах, рассчитанные на делового туриста. Такие объекты у нас есть в Уфе, Перми, Казани, Ростове, Белгороде, Воронеже. Второй тип - гостиницы рекреационного типа, которые ориентированы как на делового клиента, так и на обычного туриста. К этому типу можно отнести, например, гостиницу во Владимире, где в выходные останавливается много туристов из Москвы. Такой же отель у нас есть на Валдае. И, наконец, третий формат - это санатории.

- Вы классифицируете свои отели?

- Нет. Мы считаем, что даем рынку трех и четырехзвездочные номера и четырех- и пятизвездочные услуги. Дело в том, что во всех крупных городах, где у нас есть отели, мы организуем при них большие развлекательные комплексы, открываем 3-4 ресторана, боулинг, бильярдные, бани. То есть набор дополнительных услуг получается на "5 звезд". Что касается номеров, по метражу они не проходят на "4 звезды". Вообще, на мой взгляд, стандарты по которым классифицируются отели, довольно размыты, и уровень двух отелей одной категории может серьезно разниться. А кроме того, клиент в первую очередь голосует своим кошельком.

- Почему вы жестко придерживаетесь принципа приобретать и реконструировать советские гостиницы?

- Все объясняется просто. Покупка отелей через акционерный капитал значительно дешевле, чем новое строительство. Однако же и опыт строительства у нас уже есть. Так, на курорте "Усть-Качка" мы построили большой аквацентр. Сейчас утвердили проектно-разрешительную документацию на строительство нового отеля в Воронеже.

- То есть тут вы уже ориентируетесь на современные стандарты?

- Мы все-таки будем делать небольшие номера, потому что на метр площади они дают большую отдачу. Наши отели рассчитаны больше на командировочных или на проведение корпоративных мероприятий. Я вообще не понимаю, для чего человеку большой номер, если он не живет в гостинице долго. На самом деле, он должен проводить время в общественных зонах. Это в советское время собирались в гостиничном номере и резали на газете колбасу. На курортных объектах, наоборот, должны быть большие номера, потому что люди проводят там по 10-20 дней.

- Насколько я знаю, вы делаете реконструкцию, не закрывая отели полностью.

- Да, мы придерживаемся этой стратегии. Стараемся реконструировать поэтажно или по стоякам и постепенно менять сегмент гостей. Есть, конечно, в этом варианте некоторые минусы для гостей, но наш опыт показывает, что люди не выезжают из отеля, так как мы подходим к каждому гостю персонифицировано и за принесенные неудобства предоставляем дополнительные преференции.

- Какая часть объектов сети в собственности, а какая - в управлении?

- Все отели в собственности. У нас был опыт управления отелями. К сожалению, неудачный. На самом деле, законодательная база в России еще очень слабая. Второе - это то, что ни одна из наших российских гостиничных сетей пока не сформировала достаточного имиджа. Наши бренды уже стоят каких-то денег, узнаваемость есть, но она еще не такая, как у западников, чтобы имя было на слуху. Они не такие дорогие наши бренды. К тому же, конкуренция между сетями очень низкая. Как следствие - владельцы не передают отели в управление. Тут вообще ситуация двоякая. Если брать объект в долгосрочную аренду, это риск для компании, поскольку схема подразумевает твердые платежи. В случае, когда берешь отель в управление, есть риск, что ты выполнишь самую черную работу, все наладишь, и тут у собственника появится желание заниматься бизнесом самому. Это проще, когда команда сформирована, стандарты введены. И, на самом деле, я не вижу удачных примеров управления отелями в России на сегодняшний день. Владельцы часто забирают свои объекты, и с кризисом ситуация только усугубилась.

- Правильно я понимаю, что вы теперь жестко оцениваете потенциального партнера?

- Абсолютно верно. И в этом отношении лучше не частный собственник, а какие-то фонды, банки, которые в качестве компенсации за кредиты получили непрофильные для себя гостиничные объекты. Продавать сейчас их не выгодно. При этом нужно обеспечивать текущую доходность. Для нас это лучший вариант отеля, который мы бы взяли в управление.

- Что объясняет своеобразную географию сети? Сказалось происхождение компании?

- Некоторым образом. Офис управляющей компании находится сейчас в Москве, но родом мы из Перми. Поначалу занимались несколькими видами бизнеса, имели много различных объектов в собственности, в том числе один отель. Со временем пришло понимание, что нужно на чем-то специализироваться. Мы вышли из всех других видов бизнеса и стали покупать отели. Сегодняшняя стратегия - стремиться к покупке объектов во всех субъектах федерации. В первую очередь нас интересуют курорты, в наименьшей степени - рекреационные отели.

- Каковы параметры объекта, который рассматривает ваша компания?

- Это должна быть гостиница с фондом не менее 100 номеров, с рестораном и конференц-залом или, как минимум, с помещениями, подходящими для их организации. Географически нас интересует европейская часть России до Сибири, в первую очередь города, которые являются субъектами федерации и областей.

- Недавно вы вышли на рынок Белоруссии и, насколько я понимаю, планы на эту страну у вас довольно серьезные.

- Очень серьезные. Мы участвуем в приватизации, которая проходит в республике и, я надеюсь, что в этом году мы приобретем еще два-три объекта.

- Интересуетесь санаториями?

- Я знаю, что Белоруссия известна своей санаторной частью, но нас сегодня больше привлекают городские отели для делового туризма. Я считаю этот рынок недооцененным и очень перспективным. Что касается дальнейшего развития, здесь возможны варианты. Белоруссия может пойти как по стопам России, так и по пути стран Западной Европы. В любом случае, страна запрограммирована на развитие. Мы верим в нее.

- Не рассматривали вариант покупки отеля где-нибудь, например, в Германии?

- Мы рассматривали варианты с Западной Европой, но поняли, что доходность отелей там очень низкая, иногда - не более 5% годовых. У нас нет таких длинных денег, а на капитализацию компании, как советуют многие специалисты, мы не работаем.

- Как повлиял на вашу компанию кризис?

- В некоторых отелях загрузка упала. Но есть объекты, которые демонстрировали результат не хуже, чем в 2008-м году: отели в Ростове, Азове, Владимире. Более высокий, чем в докризисном году, результат, показали курорты. Возможно, люди стали меньше ездить за границу и больше - по российским курортам. Очень хорошая динамика по югу России.

- 2009-й год прошел под знаком оптимизации работы отелей?

- Я бы сказал, что оптимизироваться нужно постоянно. Получилось, что еще до кризиса мы своих директоров возили в Швецию изучать опыт целого ряда отелей. Там мы поняли, что в России очень низкая производительность труда. Тот же набор функций в шведских отелях выполняет гораздо меньшее количество людей. Мы сделали выводы и еще до кризиса сократили порядка 400 человек. И сейчас оптимизация по численности персонала и контроль за расходами идут постоянно. К примеру, мы активно внедряем энергосберегающие технологии, экономим воду.

- Дмитрий Анатольевич, обратила внимание, что у вашей компании много собственных "фишек".

- Я просто постоянно задаю себе вопрос: А чем мы отличаемся от других? У каждой компании должно быть свое лицо. К примеру, во многих из наших отелей есть молельные комнаты, в номерах лежат Библия и Коран. Сначала положили Коран в отелях Казани и Уфы, в других отелях - только Библию. Но это обижало мусульман, останавливающихся в наших отелях в других городах. Теперь везде кладем и Библию, и Коран. Страна то у нас многоконфессиональная.

- А специальные женские номера - это идет от мусульманских традиций?

- Нет, эти номера предназначены скорее для деловых женщин и пользуются у них большим спросом. Они по-особому оформлены, отличаются набором дополнительных аксессуаров и т. п.

- Что еще отличает вас от конкурентов?

- Таких вещей много. Например, в выходные дни в рамках шведского стола мы предлагаем бесплатное вино. Это из разряда тех услуг, что предполагаются в отелях более высокой категории. При заезде мы предлагаем гостям поучаствовать в беспроигрышной лотерее. В качестве приза - час игры на бильярде, бокал пива или вина в баре. Такую лотерею мы проводили во всех своих отелях с января до конца февраля. Кроме того, есть много других специальных программ.

- Насколько я понимаю, вы делаете серьезную ставку на создание развлекательных комплексов при отелях.

- Как правило, в городе гостя кто-то встречает. Если в отеле нет развлекательного комплекса, его везут проводить время в другое место, то есть отель теряет возможность заработать на этой потребности гостя. Также это большой плюс с точки зрения обслуживания корпоративного клиента, который заказывает кофе-брейки, обеды и банкеты в рамках проводимых мероприятий. Второй момент: в российском календаре очень много праздников. Например, зимой месяц просто вылетает для гостиничного бизнеса. И в этот период мы как раз зарабатываем, предлагая услуги развлекательного комплекса местным жителям. Во многих отелях в будние дни основной доход идет от клиентов гостиницы, в выходные - от местных жителей. Представьте обычный ресторан в городе. Загрузка в будние очень низкая, и сохранять коллектив трудно. Мы эту проблему для себя решаем эффективно. Наиболее крупные развлекательные комплексы сети при отелях в Перми, Казани, Владимире, Уфе и Воронеже.

- А какую долю от общей выручки отеля составляет доход от развлекательных центров?

- Пятьдесят на пятьдесят. Но доходность гостиницы, конечно, выше.

- На сайте компании отмечается, что в отелях применяется "европейская модель менеджмента". Что это означает?

- На момент создания компания была ориентирована на "европейскую модель менеджмента". Но в процессе работы был сформирован свой стратегический и организационный подход. Управляющие директора отелей входят в структуру управляющей компании и поэтому на местах им дано много полномочий по принятию решений, ведь ситуацией, естественно, лучше владеет директор конкретного отеля. Безусловно, финансовая проверка, контроль за стандартами, за реконструкцией, закупкой продукции отдельными отелями в компании присутствует. В то же время, например, сумма до 50 тысяч рублей не согласуется с центральным офисом. Все менеджеры управляющей компании ранее работали в отелях (это обязательное условие) и очень хорошо знают работу всех подразделений отеля. Есть сотрудники, работающие и в отелях, и в управляющей компании. Очень часто на проекты создаются команды и привлекаются лучшие менеджеры из отелей, а не только специалисты управляющей компании. Благодаря такой организации мы имеем компактную управляющую компанию, и поэтому у нас идут в нее не такие большие отчисления.

- Знаю, что вы довольно жестко подходите к выбору директоров отеля.

- В этом отношении сейчас стало легче, потому что мы всех директоров выращиваем в собственной сети. Должен сказать, что мне проще взять на должность сотрудника своей сети, который амбициозен, готов ехать в другой город, и назначение воспринимает как стимул, хорошую возможность для роста. Плюс к этому, человеку не нужно объяснять наши стандарты. У каждого есть возможности развития в сети, возможности кадрового роста.

- У вас, по-моему, даже своя гостиничная школа есть?

- Да, разработана своя система обучения. Линейный персонал мы готовим на местах, а средний и высший менеджмент уже обучаем в гостиничной школе во Владимире, причем директора стажируются за рубежом. Мы также продаем обучающие программы.

- Не боитесь выдавать свои секреты?

- Нет. Здесь же вопрос в поддержании стандартов. Можно купить или построить любой объект, инвестировать большие деньги в его оснащение. Однако же самое важное - потом сохранять ежедневно уровень качества предоставления услуг. И этот самый контроль за качеством - уже задача управляющей компании.

- А как вы добиваетесь четкости контроля?

- В течение всего года мы производим заселение в свои отели "тайных гостей". Кроме того, я сам, как и ряд сотрудников управляющей компании, постоянно находимся в командировках и контролируем объекты по чек-листу. Но я понимаю, что эта система при увеличении числа объектов уже будет давать сбой. И на перспективу думаю о создании дивизионной системы. Если мы создадим сеть в республике Беларусь, то будем делать самостоятельное от управляющей компании отделение. То же и с Россией: для лучшего контроля нужно будет делить страну на округа.

- Дмитрий Анатольевич, как вы оцениваете перспективы гостиничного рынка России в целом?

- Могу сказать, что сегодня в большинстве городов и регионов конкуренция очень слабая, если говорить про гостиничные сети. Например, с "Азимутом" мы конкурируем только по Уфе. В то же время, уже есть отдельные города, которые достигли насыщения: та же Казань, Екатеринбург. В целом, думаю, наш рынок будет развиваться в рамках общемировых трендов: число номеров на тысячу населения будет постоянно расти, подтягиваясь к мировым стандартам.

Фото предоставлены компанией AMAKS Hotels&Resorts