Бизнес за чашечкой кофе, или Как шведы ведут дела без споров

Принятая в России система управления совершенно не подходит для наших «надменных соседей», как несправедливо сказал о шведах Пушкин. Два года понадобилось мне и всей команде, чтобы понять, что отель в этой стране сможет работать только тогда, когда с менеджерскими преобразованиями согласен весь коллектив. Каждое решение принимается сообща, за «фикой». Это такое национальное кофепитие, оно же и тимбилдинг, и совещание. В любой непонятной (и понятной) ситуации шведы садятся за стол, наливают кофе и разговаривают: нет лучшего средства успокоиться и решить любой вопрос. Кстати, именно слово «вопрос» используют здесь вместо привычной русскому уху «проблемы» — может быть, поэтому и ответ находят быстрее.

Рядовое собрание с персоналом в отеле «Рослаген» происходит так: каждый сотрудник, прихлебывая кофе и уминая шоколадный кладкака (национальное пирожное), выступает с речью. Рассказывает о своей семье и детях, о работе в отеле и о том, что ему хочется, а чего совсем не хочется делать. Поясню: в отеле всего десять сотрудников, поэтому хочешь-не хочешь, а все делают все. Сегодня ты за стойкой ресепшен, завтра — трудишься на кухне, послезавтра — убираешь номера. Управляющий, на котором лежат сразу все организационные функции, еще и главный бухгалтер. Как оказалось, команде такой подход к работе был по душе. Вместо рутины — сплошное самовыражение, объясняли мне шведские коллеги. При этом формула «в отеле должно быть на одного сотрудника меньше» применена на сто процентов, так что пустых рук не бывает.

«Допустим, но как же выполнение стандартов в каждом отделе?» — недоумевала я, выпивая уже второй маг-кофе с кладкакой. Отвечали хором: а зачем нам стандарты, если гости и так довольны. Я отнеслась к такой логике скептически, и не зря, так как стандарты в отеле все же нужны. Они помогают персоналу четко выполнять свои обязанности, ничего не упустить, перепроверить себя. И позже мы все-таки стали их внедрять. Но обо всем по порядку.

Первый делом я стала изучать комментарии и отзывы гостей, чтобы разобраться, что они ценят больше всего. Мне казалось, что по статистике приоритетом будет удобная постель, чистый номер и завтрак. В России на форумах отмечают именно это. Но в Норртелье топ-лист оказался совсем другим: хорошая ванная, плотный ужин и общение с персоналом. Я подумала, что это как-то подозрительно, ведь ремонт в отеле был более 20 лет назад, кровати и матрасы давно износились, мебель не в лучшем состоянии, а гости (80% из них — скандинавы) словно не замечают этого и все как один твердят про ванную.

Любопытно, что, изменив совсем немного — просто обновив ванные и сделав легкий ремонт, мы заметили, что гости не только готовы платить чуть больше, но и остаются более довольными. Возросло количество положительных отзывов об ужине (который мы почти не меняли) и общении с персоналом. Те же, кто предпочитал экономить и селиться в старых номерах, могли пожаловаться и на еду, и на сервис.

Конечно, шведское понимание гостеприимства особенное. Если другие европейцы, которых бывает особенно много в летний сезон, отмечают в «Рослагене» завтрак, кровать (теперь новую и удобную) и скорость заселения, то шведы всегда оценивают чистоту ванной, сытный ужин и задушевные разговоры с персоналом. И все-таки я уверена, что приветливость и забота имеют значение для всех гостей, неважно, из каких концов света они попали в Норртелье.

Поэтому мне нравится, что команда «Рослагена» относится к отелю, как к дому — то есть месту, где всегда чисто, приятно, вкусно и, наконец, где тебя понимают. Именно такую атмосферу мы и создаем. А если случаются сбои, то садимся за «семейный» стол и обсуждаем, что и как нужно изменить: после пары чашек кофе вопрос решается, и мы уже снова — дружная семья, а гости — ее новые члены.

Звучит наивно, но именно такой подход помогает шведам развивать бизнес, сохраняя сплоченность команды. Шведы не спорят. Совсем. Они высказывают свою точку зрения, спокойно выслушивают оппонента, а дальше вместе составляют модель работы. Если мнения противоположные, значит, найдут третий подход и возьмут его за основу. «У нас незаменимых нет» — любимая формула многих российских управленцев — здесь не в ходу.

Тренинги для персонала, которые мы с самого начала хотели внедрять в отеле, оказались бы пустой тратой времени. Привычная схема — рассказывать, как нужно, показывать на своем примере и просить персонал это выполнить — со шведами не работает.

Единственный путь преобразований — разговаривать, узнавать точку зрения каждого сотрудника и вместе находить оптимальное решение. Только так нам удалось не просто сохранить бизнес, а сделать отель домашним, с семейными традициями, минимальными стандартами и неподдельным гостеприимством. Надо ли говорить, что и бизнес-показатели выросли: загрузка увеличилась на 7% и гости стали чаще приезжать по рекомендации.

Любопытно, что в Швеции уважительно и с пониманием относятся к чужому труду, причем не только работодатели, но и гости. Например, совсем не обязательно, чтобы сотрудник ресепшен всегда находился за стойкой. Ведь может случиться, что он часами будет простаивать без дела в ожидании гостей! Это нерационально, а значит, не по-шведски. Сотрудник «Рослагена» всегда чем-то занят. Конечно, он не может уйти на другой этаж, а обязательно находится в зоне видимости стойки приема; также при нем есть специальная кнопка вызова, а на ресепшен поставлена табличка, поясняющая, как его вызвать. Но если сотрудник не на месте, значит, он занят делом где-то неподалеку! Поэтому все абсолютно нормально относятся к тому, что придется немного подождать. Причина такого подхода кроется еще и в особенностях трудового законодательства Швеции: здесь все получают зарплату по часам, и существует норма часов, больше которой работать нежелательно. Если кто-то перерабатывает, об этом быстро узнает коммуна (местный профсоюз), и работодатель обязан будет на постоянное время перевести сотрудника на большее количество часов в месяц.

Никто не хочет работать дольше, при этом каждый понимает, что дело должно быть сделано, и не станет отлынивать или перекладывать свою работу на коллег. Поэтому выкладываться по максимуму в свои рабочие часы — это здесь даже не обсуждается. По сравнению с привычными нам дежурствами, сверхурочными или ненормированным графиком шведский подход кажется верхом гуманизма. Но что важнее — он работает! Недаром же шведы всегда и во всем боролись за эффективность: все их изобретения — по сути, эффективное использование ресурсов: природных, человеческих, технических.

Только когда мы начали понимать шведский менталитет и подход к работе, мы смогли развивать бизнес в Швеции — исключительно по их правилам. Со своим самоваром, как оказалось, там делать нечего. В 2016 году компания «Рейкарц хотел менеджмент» приобрела второй отель в Гетеборге, а это второй по величине и значимости город Швеции, и нам было уже совсем легко: мы знали отношение персонала к труду, понимали, что важно для гостей, над чем предстоит работать и, главное, как! Более того, мы попробовали развивать важную для шведов тему домашнего уюта с помощью блюд собственного приготовления. Например, в Гетеборге в «Тидблумс отеле» 30% продукции на завтрак создается на собственной кухне: рецепты гранолы, варенья и джемов, соленой рыбы и мясных деликатесов мы стали заимствовать и для «Рослангена». Сейчас отели обмениваются опытом и, несмотря на то, что оба подчинены единым стандартам, каждый сохраняет свою изюминку.

Мне нравится, что в шведских отелях каждый сотрудник в курсе всех процессов, не зашорен рамками только своего отдела. Любой, от ресепшиониста до шеф-повара, подскажет вам, где и что взять, чего не хватает, что необходимо заказать. Боюсь, в России не каждый отельер может похвастаться таким ответственным персоналом. А ведь это немаловажная часть сервиса! Новая мебель, чистые комнаты или завтрак по стандартам не заменят теплоту и заботу сотрудников, которые готовы помочь гостью по любому вопросу: у шведов не бывает дела, которое «не в моей компетенции». Вдвойне приятно, что при этом сотрудники работают в удовольствие, уделяя много времени семье и своим заботам. Это не мешает им выполнять свои обязанности и делать extra mille в отеле.

За три года моей работы в «Рослангене» (напомню, отель находится в 50 км от Стокгольма) средний отпускной тариф вырос на 10% и сравнялся с показателями Гетеборга, выручка тоже стала значительно больше. В настоящий момент отель готовится к вхождению в сеть Best Western, думаем, что мы сможем полностью соответствовать стандартам и только совершенствовать скандинавское гостеприимство и качество услуг в отеле.