Политика аскетизма для сегмента «делюкс»?

Смена стратегии развития

Как выяснилось, финансовая ситуация заставила представителей ведущих мировых сетей пересмотреть стратегию развития и изыскать способы оптимизации расходов.

- Прежде всего мы несколько свернули географию развития сети. Если раньше концентрировали внимание на пяти регионах, теперь их осталось три: Европа, Ближний Восток и Африка, - рассказал Роберт Гэймер-Джонс, операционный директор Soluxury HMC-Sofitel Worldwide. - Второе, что мы сделали, - в целях экономии сократили структуру компании. Скажем, в регионах у нас работали не только вице-президенты, но и старшие вице-президенты, ответственные за эксплуатацию. Эти должности мы сократили, а людей перевели в менеджерские команды гостиниц. В головном офисе у нас осталось всего 25 человек. И, наконец, третье стратегически значимое решение - мы решили не вводить режим аскетичности в своих гостиницах, поскольку это бы означало снижение качества услуг. При этом мы постарались не сокращать зарплату менеджеров отелей.

- Естественно, мы не собираемся превращать наши бренды в линейку аскетичных отелей, - заявил Анатолий Кондратенко, директор по развитию Starwood Hotels&Resorts Worldwide в России и странах СНГ. - Как и Sofitel, мы не жертвуем ничем в сегменте "люкс". Зато в целях оптимизации на 50% сократились персонал и зарплаты на уровне головного офиса. Так что на наших гостях такая экономия никак не отражается, особенно на клиентах отелей класса "люкс".

Представитель Jumeirah Group отметил, что его сеть чуть меньше ощутила влияние кризисных реалий и сохранила в 2009 году хорошую заполняемость.

- Самыми трудными для нас были май и июнь 2009-го, в июле мы достигли максимальных показателей и в Дубае, и в Лондоне. В сентябре, например, у нас была загрузка на уровне 90%, - рассказал Джеральд Лолесс, президент Jumeirah Group. - Я вижу причину такой в ситуации в том, что люди, которые раньше приезжали в наши отели, сегодня, если, конечно, они еще не потеряли работу, продолжают тратить столько же. Что касается кадровой политики, всего в компании сегодня работает около 11 тыс. человек. Мы действительно сократили некоторые позиции в начале года, но я счастлив сообщить, что сейчас снова увеличиваем число сотрудников.

Привычка к роскоши

Участники сессии признали, что часть клиентов, затянув потуже пояса, отказалась от услуг гостиниц высокого класса. В их числе много корпоративных гостей, предприниматели из США и ряда европейских стран. При этом россияне, что интересно, оказались среди тех, кто не готов был снизить качество проживания.

- В России по-прежнему есть голод на роскошь, - поделился наблюдениями Анатолий Кондратенко. - Почему в кризис процветают марки наподобие Jumeirah? Потому что в тяжелые времена люди, у которых есть деньги, тратят их в проверенных местах, на те бренды, которые знают. Россияне не пожертвуют качеством своего отдыха даже в такие времена, как сейчас. Если у них останутся последние 5 долларов, они их потратят на роскошь. Что касается перспектив рынка luxury-отелей, думаю, в ближайшее время будет очень трудно продвигать какие-то новые бренды и направления отдыха, чтобы привлечь деньги из тех мест, которые уже зарекомендовали себя как курорты класса "люкс".

- На примере нашей московской гостиницы "Риц-Карлтон" могу сказать, что возросла доля гостей из России и стран СНГ, - поделился Мурат Йилмаз, директор по развитию гостиничного бизнеса и управлению активами Capital Partners. - Прежде большую часть клиентуры составляли американские бизнесмены, которые сегодня путешествуют меньше. Уменьшилось и число корпоративных клиентов. В связи с этим мы приняли решение сфокусировать внимание на привлечении клиентов из российских регионов.

Роберт Гэймер-Джонс высказал точку зрения, что сегодня отелю класса "люкс", чтобы оправдать ожидание клиента, уже мало обеспечить размещение и питание высшего качества.

- Сегодня недостаточно предложить гостю хорошие номер, ванную и ресторан, - говорит господин Гэймер-Джонс. - Мы должны дать им что-то другое. Скажем, это может быть велосипедная прогулка по Парижу. Это то, что они не ожидают получить, и то, что даст им какой-то уникальный опыт.

Luxury-бренды продают стиль жизни

Все эксперты сходились в том, что мировой гостиничный бизнес станет свидетелем серьезного сокращения девелопмента отелей класса "люкс" в последующие годы из-за ограниченных возможностей инвестирования. В то же время планы компаний-участников сессии говорят о том, что потенциал ниши "люкс" в мировом гостиничном бизнесе еще значительный.

- Sofitel является нашей материнской маркой. Также мы работаем еще с двумя брендами: исторические отели люкс Sofitel Legend и богатые бутик-отели So by Sofitel, расположенные в самых модных мегаполисах мира, - рассказал Роберт Гэймер-Джонс. - Под маркой Sofitel Legend мы недавно запустили гостиницу "Метрополь" в Ханое, также у нас откроется "Гранд-Отель" в Амстердаме и гостиница "Асуан" в Асуане (Египет). Еще одна гостиница появится в Колумбии. Это все дворцы, исторические здания, которые будут полностью переоборудованы. Отели класса люкс So by Sofitel появятся в Париже, Берлине, Лондоне, Бангкоке. Это будут гостиницы, пропагандирующие новый стиль жизни и ориентированные на более молодое поколение, которое привыкло радоваться жизни.

- В настоящее время у нас 11 отелей, которые управляются из нашей штаб-квартиры в Дубае, - говорит Джеральд Лолесс. - Кроме того, подписано 47 соглашений на управление гостиницами, еще 37 объектов - в процессе развития. Поэтому мы говорим о примерно 60 гостиницах к 2012 году, еще 25-30 будет открыто к середине 2035 года. Сегодня у нас 20 операционных отделов, в том числе готовятся к открытию представительства в Австралии и на Кипре.

Компания Starwood Hotels&Resorts Worldwide серьезную ставку делает на отели W. Это бренд для молодых миллионеров, пропагандирующий определенный стиль жизни. В гостиницах, открывающихся под этой маркой, предлагается много инновационных сервисов. Например, в одном из отелей сети полностью автоматизированное управление в номере, в другом - действует меню, позволяющее выбрать то или иное постельное белье.

Кризис реконструкции не помеха

Интересен тот факт, что ведущие пятизвездники Петербурга, как показала конференция, не просто выживали, а активно инвестировали в реконструкцию. Тони Поттер, генеральный директор Corinthia Hotels, рассказал, что в этом году гостиница "Коринтия Санкт-Петербург" не работала несколько месяцев из-за реконструкции. В ходе реализации проекта было произведено полное обновление холла, конференц-залов и ресторана в основном здании гостиницы. Соседнее с ним здание восстановили и интегрировали в единый комплекс. Помимо 107 новых номеров, президентского люкса и VIP-гостиной, здесь разместился современный конференц-центр, включающий многофункциональный зал площадью более 500 кв. м и вместимостью до 600 человек и 8 комнат для переговоров.

- Теперь в отеле большое число конференц-залов и именно конференц-возможности во многом определяют сегодня доходность отеля, - уверен Тони Поттер. - Еще одна услуга, на которой мы сфокусировались, - это СПА-комплексы. Например, в своем отеле в Лиссабоне мы потратили 4,5 млн. долларов на создание СПА-центра. К работе мы подключили доктора Малоу, который испытывает модель так называемого мягкого медицинского СПА. Фактически речь идет о том, что человеку, приехавшему на неделю, помогают подобрать новый, более здоровый образ жизни. Сейчас мы тратим много средств на маркетинг этой модели.

Другой петербургский пятизвездник - "Гранд Отель Европа" - в рамках долговременной программы переоснащения гостиницы открыл в этом году 10 тематических люксов. Томас Нолл, управляющий директор гостиницы, отметил, что дорогой продукт, несмотря на кризис, сразу нашел своего потребителя. "Все еще существует рынок для продуктов высокого уровня и в Петербурге он вполне хорошо работает", - отметил он. Кроме того, отель пополнил парк лимузинов. Часть из них, как и собственный теплоход отеля, сдаются в аренду.

Господин Нолл отметил, что менеджмент гостиницы не стал делать ставку на введение бонусные программы, популярные в этом году на Западе (бесплатные завтраки, напитки, комплименты в номер и т. п.).

- Это не совсем наш путь, - сказал Томас Нолл. - Скорее отель рекламирует стиль жизни, который воплощает наш продукт. Это уже другой уровень развития имиджа. Например, недавно мы начали работать с московским PR-агентством, которое продвигает самые дорогие марки. Могу сказать, что нам удалось завоевать до 50% потребителей такого продукта в России, и это большой успех.

Кадры на вылет?

Для многих отельеров камнем преткновения стала политика работы с персоналом в кризис. Сокращать ли численность персонала? Если да, то за счет каких позиций, и не приведет ли это в конечном итоге к снижению качества услуг в отеле?

- Мы не сократили ни одного сотрудника из обслуживающего персонала и официантов, - подчеркнул Томас Нолл. - И это было правильным решением. У меня сегодня мотивированная команда. Они уверены в том, что не потеряют работу и всячески пытаются удовлетворить клиента. С другой стороны, у нас закрылась одна из кейтеринговых компаний. Благодаря этому я смог нанять нескольких шеф-поваров, что позволило увеличить доходы от ресторанной службы в отеле на 20%. Вообще очень многие отделы по доходности в кризис шагнули вперед. Например, прибыль от работы нашего отдела консьержей увеличились на целых 45%.

- Мы перестроили кадровую структуру и за счет этого снизили расходы, - рассказывает Тони Поттер. - Например, в кризис поняли, что в компании слишком много людей, которые занимаются набором персонала. Как следствие, следующим шагом мы выяснили, что нам не требуется такое большое число кабинетов для административных нужд. Например, один из моих офисов был переоборудован в магазин. Второй момент - мы попытались повысить эффективность продаж. Персонал, отвечающий за продажи, сегодня как можно больше времени проводит там, где клиенты. Они отслеживают, что происходит в гостинице, какая здесь царит атмосфера.

- В кризис в первую очередь мы поставили задачу сохранить качество управления, - говорит Кеннет Макларен, исполнительный вице-президент Interstate Management Services. - Мы стремимся к тому, чтобы в каждом 500-номерном отеле у нас была идеальная управленческая команда. При этом от сокращения затрат ни в коем случае не должен страдать потребитель. Что касается линейного персонала, число официантов в ресторанах отелей мы не сокращали, но постарались, чтобы обслуживающий персонал не дублировал функции друг друга.

Итоги и прогнозы

Томас Нолл отмечает, что доходность его отеля в 2009-м году упала, зато команда отеля приобрела нечто бесценное - опыт. Тони Поттер признается, что на его сети больнее всего сказалось снижение объемов продаж. В численном выражении они упали на 18%, в то время как средняя цена за номер снизилась всего на 6%.

- Российский рынок находится в депрессии. Этот кризис глубже, чем предыдущие, и, думаю, мы не так быстро вернемся к первоначальным показателям, - комментирует Тони Поттер.

- В этом году доходность номера в московских отелях упала на 30-35%. Причем от 60 до 65% этих потерь пришлось на премиальный сегмент, - делится Макларен. - Наращивать предложение в Москве будет довольно трудно. И я как оператор считаю, что чем оно будет меньше, по крайней мере, до диверсификации, тем лучше для гостиничного рынка.

Фото автора и организаторов конференции