Полина Фролова: «Российскому рынку следует ожидать выхода новых брендов»

Полина Фролова с отличием окончила колледж «Царицыно» по специальности «Менеджмент гостиниц». Высшее образование получила в Московском государственном университете сервиса по специальности «Менеджмент организации в индустрии гостеприимства». В 2011 прошла курс «Стратегический маркетинг в сфере гостеприимства» в Cornell University School of Hotel Administration (Итака, Нью-Йорк).

Свою карьеру в индустрии гостеприимства начала с работы в московской гостинице «Золотое кольцо» на позиции администратора службы приема и размещения. Работала в сети отелей Maxima Hotels, где возглавляла отдел маркетинга и продаж. Полина отвечала за расширение спектра маркетинговых программ и вывод отеля на качественно новый уровень продаж. В настоящее время Полина Фролова — директор по продажам и маркетингу компании IFK Hotel Management и региональный коммерческий директор Golden Tulip Hospitality Group.

В 2009 году вместе с коллегами по индустрии создала профессиональный гостиничный клуб HIT Club, является одним из его учредителей.

Международный бренд: преимущества и проблемы.
В ближайшее время следует ожидать выхода новых брендов,
но пока российский рынок не готов развиваться по франчайзингу

— Какие преимущества владельцу бизнеса дает международный гостиничный бренд?

— Во-первых, это сам бренд, узнаваемый во многих странах мира. Его использование означает преимущества с точки зрения привлечения иностранной аудитории. Второе — это то, что вместе с маркой владелец участка (или объекта) получает технологию проектирования, строительства и оснащения отеля, а также стандарты сервиса, апробированные в этой сети. Еще одно преимущество касается оснащения. Так, международная компания-владелец гостиничного бренда имеет глобальные контракты и специальные цены на гостиничное оборудование. Когда в отель нужно купить 300 телевизоров, любая скидка будет ощутимым подспорьем. И так по всем моментам оснащения. Наличие иностранного бренда, кроме прочего, помогает в периоды найма персонала. Рекруторы признаются, что люди охотнее идут работать в международный отель, отчасти — из-за престижа, отчасти — чтобы получить опыт и строчку в резюме. Наконец, международный бренд — это централизованная система бронирования и глобальное продвижение, маркетинг отеля, собственные программы лояльности, позволяющие взаимодействовать с постоянными гостями во всем мире. Например, информацию об открытии нового отеля сети в том или ином регионе получают тысячи клиентов компании.
Кстати, если отель не планирует привлекать иностранных гостей или очевидно, что основной аудиторией будут являться локальные гости, преимущества иностранного бренда, например, такие как глобальные маркетинговые программы сети, на него работать не будут. Возможно, в этой ситуации экономически целесообразнее прямое управление управляющей компанией без привлечения бренда.

— Полина, и все-таки почему франчайзинг в России пробуксовывает? Есть очень успешный опыт гостиничного франчайзинга в США. Нам он не подходит?

— В США индустрия гостеприимства начала развиваться на десятки, а то и сотни лет раньше. Я всегда привожу пример из книги Ильфа и Петрова «Одноэтажная Америка», когда, путешествуя по Америке в 1935 году, они останавливались в придорожных заведениях формата Bed&Breakfast (B&B). Что было в нашей стране в это время, все мы помним… Таким образом, мы должны учитывать многолетний опыт управления гостиницами и иными средствами размещения американских коллег.

— То есть бренд им нужен чисто как инструмент?

— Да, он нужен для лучшей узнаваемости, гостинице выгодно быть частью сети, потому что там, например, очень развиты программы лояльности. Это тоже большой плюс любой из сетей — программы лояльности для индивидуальных гостей и корпоративных. Когда у вас есть база таких клиентов со всего мира, вам проще с ними контактировать на предмет каких-то специальных предложений.

— А потом если большинство отелей под брендами, быть небрендированным, вероятно, невыгодно?

— Да, американский рынок изначально шел по пути закрепления международных компаний и открытия отелей по франчайзингу. В Европе, в отличие от США, большее развитие получили семейные отели, когда одна семья справлялась со всеми задачами в отеле: уборка номеров, завтрак в ресторане и улыбающийся хозяин на входе, как главный канал продаж. И это объясняет присутствие значительного количества независимых гостиниц в Европе, хотя активно развиваются и международные бренды. У нас, к сожалению, не было ни того, ни другого. А международные стандарты качества и понимание, что на самом деле называется «индустрией гостеприимства» к нам пришло только в начале 90-х. Поэтому сейчас и нет той самой базы знаний, на основе которой в настоящее время можно было бы развивать франчайзинг. Я думаю, что пройдет еще лет «дцать» и собственники гостиничных объектов будут приобретать франшизы и сами управлять отелями, когда это станет более распространено. Сегодня я бы не стала рассматривать самостоятельный франчайзинг как некий приоритет в управлении. Я за привлечение бренда и профессиональных управляющих. Это может быть и управляющая компания, и набранная команда собственника. Главное – чтобы она состояла из людей, которые имеют опыт работы в гостиничном бизнесе.

— Каков формат взаимоотношений Вашей компании с гостиничными собственниками?

— Самих форматов взаимоотношений может быть несколько: управление с привлечением международного бренда и управление без бренда. Существует форма сотрудничества по договору аренды. Аренда также возможна с брендом или без него. Юридически сотрудничество скрепляется двумя договорами: договор управления с компанией IFK Hotel Management и договор франчайзинга с компанией-держателем бренда.

— То есть чистые договора франчайзинга в России не практикуете?

— Такова стратегия работы Golden Tulip в новых регионах: заключение договора с локальным партнером, управляющей компанией, которая знает местный рынок и смогла бы обеспечить внедрение всех сетевых программ и поддержание уровня сервиса на заданном уровне. Когда в регионе присутствует уже много отелей сети, компания готова рассматривать прямой франчайзинг без управления. На начальном этапе компания развивается только с договорами управления, чтобы подстраховать свой бренд и репутацию. Более того, многие собственники сами не хотят работать по франчайзингу, поскольку отель не является для них профильным бизнесом.

— Полина, а нужен ли в принципе отелю бренд?

— Я думаю, что нужен. Хотя уточню, что мы рассматриваем объекты от 75 номеров. Переводить под международный бренд гостиницу с меньшим номерным фондом может оказаться экономически нецелесообразно. При этом каждый отдельный проект нужно рассматривать детально. Проекты на 75 номеров в Москве и, например, в Пензе имеют разный стартовый потенциал, отсюда и разные сроки окупаемости. Международная практика — переводить под бренд отели от 120-150 номеров. Естественно, нужно оценить регион и город, где расположен отель: какие здесь турпотоки, есть ли иностранные гости, развивается ли производство. Обязательно анализируем существующее на гостиничном рынке предложение.

— Насколько знаю, вы не останавливаетесь на соглашении с компанией Golden Tulip Hospitality Group и планируете предлагать собственникам объектов на выбор другие гостиничные бренды. Таким образом, управляющая компания превращается в своего рода «магазин брендов».

— Да, мы понимаем, что за этим будущее. Именно так должна развиваться управляющая компания. В России такие компании только появляются. Сегодня единственный пример здесь — это американская компания Interstate. В настоящее время у нас есть соглашение с несколькими международными операторами, представленными на российском рынке, о том, что мы можем работать с их брендами. В чем преимущество «магазина брендов»? У нас появляется больше возможностей для конкретного проекта в определенном регионе, городе предложить бренд, который будет оптимален с точки зрения целевой аудитории, категории, набора услуг.

— Полина, а как, на Ваш взгляд, дальше будет развиваться российский рынок брендов?

— Думаю, российскому рынку следует ожидать выхода новых брендов в ближайшие 5-10 лет. Многие европейские и американские гостиничные компании, уже освоившие азиатские рынки, присматриваются к России. Будут ли новые игроки развиваться в России самостоятельно или через партнерские компании, трудно сказать. Но то, что они будут выходить, абсолютно точно. Потому что Россия — недокормленный рынок, ни брендами, ни вообще гостиничными услугами.

— А с чем связано то, что система развития наших собственных российских гостиничных брендов настолько инертная? Почему наши сети дают дорогу иностранным игрокам?

— Трудно сказать. Возможно, это связано с особенностями развития российских компаний. Как правило, управляющая компания появлялась, когда в собственности уже было 2 или 3 объекта, и только на этой базе начинала развивать бизнес. Мы выбрали для себя другую западную модель: компания не аффилирована ни с кем из собственников. А это исключает ситуацию, что какой-то из объектов будет для нас в определенный момент приоритетным, поскольку он наш. Кроме прочего, развитие международных брендов поддерживает понимание собственниками, что за ними стоят серьезные технологические наработки: в области сервиса, систем резервирования, revenue-менеджмента и прочего. Заплатив вступительный взнос, владелец становится участником этой системы и может использовать все наработки.



Особенности работы с Golden Tulip.
Опыт продвижения европейского продукта для российского рынка

— Полина, почему IFK Hotel Management заключила соглашение именно с Golden Tulip Hospitality Group?

— Еще на этапе создания мы хотели развиваться как классическая управляющая компания, предлагающая собственникам гостиничных проектов различные международные бренды. Получилось, что с компанией Golden Tulip мы с партнерами начинали общение еще до создания IFK Hotel Management. Поэтому первым гостиничным оператором, с которым мы связались, стал Golden Tulip. В ответ на наше предложение о сотрудничестве они проявили большую заинтересованность. Кроме того, хотелось привести на рынок новый интересный продукт, который можно было бы развивать. И это, в том числе, определило наш интерес к компании, которая еще не была представлена на российском рынке. Поскольку Golden Tulip имеет европейские корни, мы не сомневались, что концепции и бренды компании будут применимы и займут свою нишу на российском рынке.

— Расскажите о концепции каждого из трех брендов Golden Tulip Hospitality Group.

— Tulip Inn — бренд категории «3 звезды» (Midscale). Это могут быть как компактные отели с ограниченным набором услуг, так и гостиницы уровня «3+» с полным набором сервисов. Общее во всех гостиницах — выгодное расположение, а также комфорт, дружелюбный сервис, качество по разумной цене. Это главные ценности бренда Tulip Inn. Golden Tulip — гостиницы уровня «4 звезды» (Upscale). Каждый гостиничный объект под брендом Golden Tulip является воплощением идеи гостеприимства: исключительный комфорт всегда и везде в сочетании с индивидуальным стилем каждого отеля.

Некоторые гостиницы Golden Tulip в мире позиционируются как пятизвездные. Royal Tulip — это высший бренд компании класса luxury upscale. Гостиницы Royal Tulip — это уникальные штучные проекты с эксклюзивным дизайном номеров и общественных зон, лучшей локацией в городе или на курорте. Сегодня в мире под брендом Royal Tulip работают 9 отелей.

— Вы упомянули о том, что отели одного бренда могут позиционироваться и как «четыре», и как «пять звезд»? Это зависит от страны, где открывается отель?

— Не совсем так. Это будет зависеть от конкретного проекта. Дело в том, что все бренды компании Golden Tulip — продукты нестандартизированные. Есть набор обязательных требований, касающихся безопасности, уровня комфорта, зонирования площадей и набора дополнительных услуг по каждому из брендов. Остальное определяют люди, которые развивают проект: управляющая компания или собственник, если он купил франшизу и управляет отелем самостоятельно. Это оставляет определенную свободу владельцу отеля, что мы считаем преимуществом брендов Golden Tulip. Плюс мы сами можем более гибко войти в новый проект.

— Получается, этот подход можно противопоставить идее жесткой стандартизации, которую проповедуют многие компании.

— Дух предпринимательства, объединивший в свое время основателей компании Golden Tulip, и по сей день является важнейшим геном корпоративной ДНК. Компания приняли решение никогда не становиться сетью идентичных отелей, похожих один на другой как две капли воды. Отели в Каннах, Марокко и Сан-Пауло абсолютно разные с точки зрения интерьеров, дизайнерских решений. Постоянным остается высокий уровень обслуживания и применение самых современных технологических решений.

— Вы выводили на российский рынок бренд с гораздо более низкой узнаваемостью, чем у тех брендов, что уже были представлены в России. Что пришлось предпринимать, чтобы повышать его известность?

— Низкая узнаваемость была связана именно с тем, что до сих пор ни один отель Golden Tulip не работал на территории России и у соотечественников не было возможности познакомиться с брендом и его стандартами. Юридически мы подписали договор о представлении и развитии Golden Tulip в феврале 2009 года, хотя начали работу по продвижению бренда еще с августа 2008-го. Это было время, когда воздухе уже витало слово «кризис». Не буду скрывать, что 2009 год был не самым удачным с точки зрения развития нового бизнеса вообще и продвижения нового бренда в частности. Никто из собственников гостиничных проектов не делал серьезных инвестиций и не входил в какие-то долгосрочные проекты, просто в силу того, что было непонятно, что будет через месяц. В такой ситуации продвигать новый бренд было достаточно тяжело. Тем не менее, мы создали сайт, разместили на нем информацию о брендах Golden Tulip, а также информационные материалы, рассказывающие, что такое управляющие компании, какова практика работы с такими компаниями в мире, в чем преимущества. До сих пор на сайте сохранен раздел «Информационный центр», который является пополняемой базой знаний.
Топ-менеджеры компании принимали участие в форумах, конференциях, писали статьи и давали комментарии в деловой и профессиональной прессе. У всех сотрудников компании за плечами серьезный опыт работы в международных и независимых гостиницах, а это практические знания, которыми мы делились. Были и остаются «холодные» звонки в компании, занимающиеся развитием гостиничных проектов. В сфере услуг очень многое зависит от рекомендаций, поэтому на первом этапе мы должны были зарекомендовать себя как надежная, стабильная и профессиональная компания. Значимость этих постулатов не меняется для нас с годами, а только подтверждает выбранную стратегию развития.



Сочи: головоломка для управляющей компании.
В кризисном 2009 году компания IFK Hotel Management подписала соглашение о намерениях по отелям «Golden Tulip Роза Хутор» и «Tulip Inn Роза Хутор» в Сочи

— Компания-собственник курорта в то время общалась с представителями нескольких брендов, интересуясь их намерением выйти в Сочи. Предложение поступило и нам. Мы подтвердили свою заинтересованность в развитии отелей, поскольку верим в потенциал региона, и не только в связи с подготовкой к олимпийским соревнованиям. Развитие инфраструктуры, трассы различного уровня сложности, общие усилия операторов гостиниц и оператора курорта по созданию спроса позволят создать из Красной Поляны конкурентоспособный курорт мирового уровня.

— Я правильно понимаю, что в Сочи вы строите отели без мощной курортной оздоровительной и развлекательной составляющей, но с деловой частью?

— В отеле Tulip Inn будет СПА-центр, салон красоты и фитнес-зал. Конференц-площади тоже запланированы, хотя не очень большие. Зато в Golden Tulip будут серьезные банкетные и конференц-залы, где можно проводить полномасштабные мероприятия на самом высоком уровне. Поскольку отели расположены рядом, крупные мероприятия для гостей, проживающих в Tulip Inn, можно будет проводить в соседнем Golden Tulip.

— Как думаете, «Роза Хутор» сможет предложить конкурентоспособную программу отдыха и развлечений?

— Компанией «Роза Хутор» подписан договор с французской компанией Des Alps, одним из европейских лидеров по управлению курортами. Я знаю, что сейчас разрабатываются летние программы для отдыхающих на курорте и программы на межсезонье. Цель — создание горного круглодичного курорта международного уровня. А ставку можно сделать, например, на развитие пешеходных прогулочных дорожек, посещение заповедников, экскурсии на подъемниках с целью посещения видовых площадок. Можно развивать программы для пожилых людей, которые с удовольствием и пользой для здоровья отдохнут на горном воздухе. По словам представителей Des Alps, на европейских курортах, где продумана программа летнего отдыха, загрузка горнолыжных курортов в теплое время года достигает 40-50%.

— А каков Ваш прогноз загрузки сочинских отелей курорта «Роза Хутор» в первые несколько лет после Олимпиады?

— Если опираться на наши рыночные исследования и информацию отельеров, оперирующих сегодня гостиницами в горных районах Сочи, сейчас среднегодовая загрузка составляет 35-40 %. Очевидно, что нужно выходить на уровень выше 50 %. А для этого, прежде всего, должна быть качественная инфраструктура для летнего отдыха. Горнолыжный сезон длится с декабря по март. Получается, что это 4 месяца, а есть еще 8 месяцев, которые тоже нужно заполнять.

— Тем более что летом турист тяготеет к тому, чтобы жить на море.

— Привлечь туриста летом в «Роза Хутор» будет непросто, но мы возлагаем большие надежды на открытие скоростной железной дороги, соединяющей горный курорт с Сочи. Это позволит отдыхающим на курорте добираться до моря всего за 25 минут. Будем делать упор на совмещение возможности отдыха на море и пребывания в горах. Предполагаю, что в летнее время отели, находящиеся в горном кластере, будут давать более привлекательные цены, чем гостиницы, расположенные на море, что позволит привлечь дополнительных туристов.



Стратегия развития бренда.
На примере концепции еще одного анонсированного объекта —
курортного отеля Golden Tulip Cranz Plaza в Зеленоградске

— Это будет МФК, включающий гостиницу, апарт-отель и большой СПА-комплекс на площади 3500 кв. м. На уровне первого и второго этажей все три корпуса будут соединены пешеходной галереей. Мы полагаем, что появление такого отеля может быть серьезным толчком к развитию региона. Добавьте к этому то, что узнаваемость иностранного бренда позволит привлечь в Зеленоградск дополнительные потоки иностранных гостей. Проект отеля предусматривает банкетные и конференц-залы, где жители Калининграда смогут проводить различные мероприятия, такие как свадьбы, дни рождения и корпоративы.

— В каких еще городах могут появиться отели брендов Golden Tulip Hospitality Group?

— На сегодняшний день география проектов компании IFK Hotel Management охватывает всю Россию: от Калининграда до Алтайского края. Всего в работе более 30 проектов. Это и городские, и курортные отели, отели при аэропортах. В рамках политики компании мы анонсируем только проекты с высокой стадией проработки. Анализируя тот или иной город и гостиничный проект, оцениваем численность населения, бизнес-климат, туристический потенциал, уровень развития инфраструктуры региона. Один из перспективных проектов — отель Tulip Inn в Петербурге, по которому подписано соглашение о намерениях. Еще один проект — в свободной экономической зоне «Бирюзовая Катунь» Алтайского края. Ведутся работы по проекту в Сочи в Имеретинской низменности, который также является частью олимпийского строительства.

Преимущества международного бренда:
+ узнаваемость;
+ технологии проектирования, строительства и оснащения отеля;
+ скидки и специальные цены на гостиничное оборудование;
+ стандарты сервиса;
+ привлекательность для потенциального персонала;
+ централизованная система бронирования;
+ глобальное продвижение и маркетинг;
+ собственные программы лояльности.

Минусы открытия отеля под международным брендом:
– плата за вход в сеть плюс регулярные отчисления за пользование брендом;
– строительство отеля под бренд обычно дороже, чем без бренда;
– есть риски, что компания-держатель бренда откажется его предоставлять уже на этапе предоткрытия, если допущены отступления в стандартах сети при проектировании, строительстве, оснащении отеля;
– если целевая аудитория определена неверно, бренд, а значит, и инвестиции в него могут не работать;
– юридические сложности и финансовые издержки выхода из-под бренда.

[b]О сети Golden Tulip Hospitality Group[/b]

История бренда началась в 1962 году в Голландии с объединения шести гостиниц под маркой Golden Tulip. Сегодня Golden Tulip Hospitality Group объединяет более 230 отелей в 40 странах мира. География сети включает 5 континентов. Исторически Европа является основным регионом присутствия сети. В то же время сегодня цепочка получила серьезное развитие и продолжает закреплять свои позиции на таких рынках, как Северная Африка, Ближний Восток, Индия и Южная Америка. В 2009 году компания Golden Tulip Hospitality Group и ее активы были куплены инвестиционным фондом Starwood Capital и объединены с европейским оператором Louvre Hotels, образовав международную сеть Louvre Hotels Group. Сегодня это вторая крупнейшая сеть в Европе и восьмая — в мире. В объединении присутствуют бюджетные отели Louvre Hotels уровня от 1 до «3 звезд» и гостиницы сети Golden Tulip от 3 до «5 звезд». В 2011 году был завершен ребрендинг сети Golden Tulip, был обновлен веб-сайт, разработана новая коммуникационная стратегия.



[b]Бренды компании Golden Tulip Hospitality Group.[/b]

Линейка компании Golden Tulip Hospitality Group
включает три бренда.

Tulip Inn — бренд категории «3 звезды» (Midscale). Это могут быть как компактные отели с ограниченным набором услуг, так и гостиницы уровня «3+» с полным набором сервисов. Общее во всех гостиницах — выгодное расположение, а также комфорт, дружелюбный сервис, качество по разумной цене.

Golden Tulip — гостиницы уровня «4 звезды» (Upscale). Каждый гостиничный объект под брендом Golden Tulip является воплощением идеи гостеприимства: исключительный комфорт всегда и везде в сочетании с индивидуальным стилем каждого отеля. Некоторые гостиницы Golden Tulip в мире позиционируются как пятизвездные.

Royal Tulip — высший бренд компании класса luxury upscale. Гостиницы Royal Tulip — это уникальные штучные проекты с эксклюзивным дизайном номеров и общественных зон, лучшей локацией в городе или на курорте. Сегодня в мире под брендом Royal Tulip работают 9 отелей.