Женщины более приспособлены к кризису

Московский ресторатор Галина Дувинг – образец женщины в бизнесе. Многолетний опыт помог ей не перегореть, когда вокруг «пылали пожары». Во время пандемии Галина закрыла строящиеся объекты, переосмыслила отношение к бизнесу, разочаровалась в собственном подходе и вернулась к делу своей жизни с новым дыханием.

Сегодня Галина владелица сети Osteria numero Uno, Osteria Casa Bianca, Jobs, Easy Jobs и «Апероль-бар» в Москве.

МНОГИЕ КОПИЛИ УБЫТКИ, НО ДОКАЗЫВАЛИ, ЧТО ЖИВЫ

- Галина, благодаря чему и как ваши проекты пережили пандемию?

- Всегда кажется, если что-то случилось, нужно срочно принимать решения. Но для меня самое главное было не делать резких движений, пока я не увижу картину шире. Пережить пандемию удалось исключительно благодаря переговорам с арендодателями, моей семье, предыдущему опыту, спорту и дисциплине мозга.

Мне удалось избежать убыточных доставок и других «игрушек», которые некоторое время занимали персонал, но по факту для большинства проектов были убыточными.

А я инвестор, и это меня волновало в первую очередь. Накапливать убытки только ради того, чтобы доказать всем и самой себе, что ты жив - неправильная стратегия и мне удалось её избежать.

- Пришлось что-то закрыть? С какими ещё сложностями вы столкнулись?

- Во время пандемии я закрыла только строящиеся объекты. Немного странно звучит для ресторатора, но главное, с чем я столкнулась – это разочарование в ресторанном бизнесе. Не в профессиональной сфере, а в подходе, который был до пандемии. Моя стратегия - всегда быть владельцем бизнеса и не работать на чужие деньги - не сработала. Деньги закончились и инвестировать в рестораны для поддержания их работы стало нечего.

И ОДИН В ПОЛЕ ВОИН

- Получается, решение вопросов пришлось взвалить на своих хрупкие плечи?

- У моих партнеров минимальные проценты в проектах, они никуда не пропадали. Вопрос в том, что я пропагандировала всегда мажоритарные доли ресторатора в бизнесе. Это и привело к односторонней ответственности. Партнёров у меня трое с разными малыми долями в двух проектах. Они, скорее, акционеры. Мы прекрасно общаемся, поскольку единственная проблема – это моя ответственность в моем же бизнесе, раз я мажоритарий или единственный владелец. Все справедливо настолько, насколько проговорено при входе партнеров на миноритарные доли.

- Когда «всё в шоколаде» миноритарный акционер проекта тоже чувствует себя хорошо, но, что происходит в случае форс-мажора?

- Да, это близко к реальности. У каждого из партнеров были свои проблемы. Мне пришлось продать все, что было возможно – квартиру, машину. Взвалить на себя все банковские обязательства, по которым даже не дали отсрочку и жить на конкретную сумму в день.

У моего супруга сеть кулинарий, поэтому страдали мы вместе. Но во всей этой истории я отвожу его поддержке первое место. Он ни разу не посчитал, что имеет право нагружать меня или партнеров проблемами. С одной стороны, он прививал мне пофигизм, параллельно заставляя анализировать направления, за которые я хваталась: «нужно развивать доставку», «нужно проверять кадры», «нужно принимать сильных управленцев» и миллионы других истеричных ненужных «нужно».

УДОВОЛЬСТВИЕ ВО ВТОРУЮ ОЧЕРЕДЬ

- У вас ведь более 20 лет опыта, после 2020 года поменялось ваше отношение к ресторанному бизнесу?

- Я поменяла отношение к бизнесу, прежде всего, изменив собственные задачи в нём: не бизнес ради бизнеса, не занятость ради занятости. Все, что я буду дальше делать, должно приносить мне удовольствие во вторую очередь, а деньги - в первую. Я обязана перед своей семьей и детьми, перед их и своим будущим.

Я хочу стать финансово независимой от своего бизнеса. Наверное, это невозможно, ведь чем больше имеешь, тем больше теряешь, непострадавших среди нас нет. Есть те, кто жил на чужие деньги и чужие инвестиции. Но, тем не менее, я хочу привести проекты к практически недостижимому результату: ежедневно из кассы выплачивать все затратные части предприятия, включая возврат капитала, заработную плату, долги поставщикам.

Генеральная перестройка в этом отношении, которую я делаю в бизнесе, займёт по меньшей мере год-полтора. Надеюсь, что эти полтора года смогут компенсировать мне, моим коллегам, моим сотрудникам, поставщикам и партнёрам моральный удар прошлого года и вернуть деньги. Это был самый долговой год в моей жизни и мне было крайне удивительно, насколько рестораторы привыкли врать, что у них всё хорошо и продолжали это делать, строя умные лица, вместо того, чтобы быть реальными людьми.

БУДЕТ ТАК, КАК Я СКАЗАЛА

- Какие кейсы и выводы вы вынесли из этой ситуации?

- Прежде всего я вынесла жёсткое личное представление о том, что мне нужно в моем бизнесе. Я, наконец, первый раз за 20 лет объясняю людям с улыбкой: «Это мой бизнес будет, так как я сказала».

Огромное счастье жить так, когда на тебя не нацелены прицелы камер. Мне стало глубоко плевать на то, что обо мне говорят. Мне очень важно, что обо мне говорю я сама и моя семья. Конечно, я поняла, что важнее подруг, друзей и семьи не будет ничего и никогда. И уж точно не рестораны, построенные в ущерб этой нормальной жизни, потому что ресторан отнимает слишком много времени, для того чтобы она была длинной и счастливой.

- Вы наблюдали за своими коллегами в период пандемии. Увидели ли вы суперуспешный или провальный опыт в кризисный 2020 год?

− Я не верю в суперуспешный или суперпровальный опыт 20-го года, потому что он никак не был связан только с рестораторами. Я категорически не верю, что не пережили кризис только устаревшие проекты. Не пережили те, кто не смог договориться с арендодателями и у кого не было денег для содержания проекта в течение года. Говорить только про устаревшие проекты - это просто пляска на костях ушедших. Ненавижу эти формулировки, что только слабые концепты не пережили. Спросите у Новикова, Раппапорта и всех успешных - правда ли, что слабые проекты не пережили пандемию? Да, некоторые не пережили, потому что их и так нужно было закрывать. Зато пандемия списала долги закрывшихся, убыточных ресторанов перед инвесторами.

В СТИЛЕ SLOW LIFE

- Как из кризиса сделать точку роста?

- Я понятия не имею как это сделать. Мой главный кейс - не задумываться о формулировках, прикрывающих реальность. Во все времена главное - не опускать руки и включать мозг. Точками роста для меня стали аналитический подход, спокойствие во время бури и уверенность в собственном опыте.

- Галина, вы можете дать совет, какие ресурсы использовать, если что-то идет не так и не туда?

- «Секс, наркотики и рок-н-ролл» всегда останутся ресурсами, вероятно, на этапах, когда у тебя все сильно печально. Лично моим ресурсом было «slow life» − медленно, внимательно смотреть вокруг, друг на друга, на людей. Я поставила задачи в личной жизни и посчитала, что они важнее всего. И по факту 20-й год стал для меня годом, в котором произошли по истине желанные, прекрасные события в моей жизни.

Для профессионалов области я вижу ресурс в участии в мероприятиях, которые заряжают! Одно из таких - ресторанное шоу Gastreet. Там работает невероятная команда на уровне организаторов Олимпийских игр или Евровидения. Такая профессиональная площадка даёт возможности быть понятым, услышанным. А еще Gastreet напоминает рестораторам, что они свободные, креативные, что их вдохновляет музыка, друзья и люди – вот почему все мы в этом бизнесе. Думаю, Gastreet 2021 вернёт нам счастье, потерянное в 2020 году.

- Женщинам руководителям легче или сложнее оставаться на плаву в кризис?

- Женщинам сложнее оставаться на плаву в кризис, если мы говорим об эффективности. Но женщины привыкли говорить о своих чувствах, они более приспособлены к кризису, потому что могут выразить то, что внутри. Мы легче входим в режим ожидания, может быть из-за генетики, потому что нас радуют большее количество вещей. Именно эта женская составляющая спасала женщин-управленцев. Мы встречались, мы обнимались и у нас не было сомнения, что при всех наших потерях, все будет хорошо.

- Какие качества должны в себе воспитывать начинающие рестораторы с учетом опыта 2020 года?

− Новые рестораны и руководители, прежде всего, должны стать эффективными. Понимать эффективность необходимо, как экологию процессов: меньше трындеть, учиться, прислушиваться, работать лучше. И нужно найти место опасностей в бизнесе, воспринимать их реальными, быть готовыми к экономическим опасностям самого крайнего толка. 2020 - это опыт, его нужно анализировать, еще важнее анализировать на этапе выхода из кризиса.

− Какие ресторанные проекты будут актуальны в ближайшие пять лет?

− Важнее, какие проекты будут жизнеспособными. Актуальными будут всегда проекты, у которых правильный PR, правильные партнёры и инвестиции. А жизнеспособными те, которыми руководят неравнодушные рестораторы с аналитическим подходом к своим проектам.

Автор: Юлиана Шунина

Все подробности о Gastreet 2021— здесь