Время эффективных решений в гостиничном бизнесе

Какие меры возможно и необходимо предпринять для снижения операционных расходов и увеличения доходности отеля в кризис. Об этом говорили представители управляющих компаний в рамках форума «Отель» на выставке «ПИР-2009»

Сокращаем персонал

Первая статья расходов, которая подвергается пересмотру в период финансового спада, — это фонд оплаты труда.

— По опыту нашей компании могу сказать, что затраты по фонду оплаты труда удалось сократить как минимум на 30%. Эта цифра прямо пропорциональна снижению потребности в услугах гостиничного рынка: этим летом загрузка в наших отелях оказалась на 30-35% ниже, чем летом 2008 года, — рассказал Дмитрий Степаненко, вице-президент компании Heliopark Group. — Сокращение персонала составило около 15% и в большей мере коснулось загородных отелей. При этом мы старались в первую очередь оставить тех, кто дольше работал в компании. Некоторые из наших сотрудников, несмотря на кризис, стали зарабатывать даже больше, поскольку нагрузка на каждого увеличилась, графики уплотнились, к тому же мы стали практиковать совмещение некоторых функций. Второй важный момент — это введение гибких графиков работы — от загрузки отеля — для персонала обслуживающих подразделений (горничные, служба питания). К примеру, в будние дни загрузка наших загородных отелей сегодня может составлять 15-25%. Держать в такой ситуации 100%-ный штат — значит заведомо делать отель нерентабельным.

Сокращения, естественно, коснулись и центрального офиса управляющей компании. Так, 80% специалистов отдела бизнес-планирования компании Heliopark к ноябрю находились в отпуске за свой счет. Интересно, что единственное подразделение, которое не претерпело штатных сокращений, — это отдел маркетинга и развития.

— Сначала были мысли, что на сегодняшний день можно обойтись без рекламы и маркетинга, оставить только тех, кто управляет конкретным отелем и работает напрямую с гостем, — признается Дмитрий Степаненко. — Но, слава богу, это решение мы не приняли. И более того, мы даже увеличили эту службу, что принесло определенные плоды. Если в начале года весной в кол-центр поступало 3-5 звонков в день, то сегодня мы вернулись к прежней ситуации, когда кол-центр иногда даже не успевает отвечать на все звонки, как это было до кризиса. Это происходит благодаря тому, что компания старается развивать свой брэнд, находить новые рынки, новых гостей.

Никита Любимов, генеральный директор Управляющей компании «РосЕвроОтель» рассказал, что его компания сократила 10-15% персонала совершенно безболезненно: выяснилось, что часть персонала оказалась попросту избыточной. Однако же при всех этих изменениях стояла задача сохранения качественного состава команды.

— Перед нами стояла очень важная задача сохранения кадрового потенциала — менеджеров, специалистов, — говорит Никита Любимов. — В свое время у нас даже был создан «Золотой фонд» компании, включающий сотрудников, потеря которых была бы для нас критичной. Также целью антикризисной кадровой программы было формирование команды эффективных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания компании.

Добиваемся отсрочки выплат

Вторая важная возможность по снижению операционных расходов скрывается в некоторых уступках партнеров по бизнесу.

— Надо выходить с инициативой к тем службам, которые предоставляют вам коммунальные услуги, — считает господин Степаненко. — На тарифы мы повлиять не в силах, но возможно получить какие-то отсрочки, преференции. Кроме того, мы сократили примерно на 20% контракты с теми организациями, которые обслуживают технологическое оборудование в отеле: в условиях низкой загрузки не вся техника задействована. Если брать поставщиков тех или иных услуг для отеля, мы понимаем, что у них тоже времена не самые хорошие, и речь о снижении цен не идет. Можно договориться лишь об увеличении срока погашения задолженности.

И главное, что было предпринято компанией Heliopark — переговоры с партнерами-владельцами отелей о снижении арендных ставок.

— С рядом собственников, к счастью, договориться удалось: мы пересмотрели аренду по некоторым отелям более чем на 50%, — говорит Дмитрий Степаненко. — С кем-то договорились на 3, с кем-то — на 4-5 месяцев. Скажу честно: не со всеми удалось договориться. На сегодняшний день два подмосковных отеля — «Эммаус» и «Кантри» — уже не входят в сеть Heliopark. Что касается отеля «Эммаус», получилось так, что компании было намного выгоднее отдать этот объект в счет погашения долга по кредиту, чем продолжать выплачивать процент и «тело» кредита. Тем более что долг был списан намного больший, по сравнению со стоимостью кредита.

Пересматриваем прямые затраты

Одной из наиболее действенных мер финансовой оптимизации работы сети отелей Николай Филатов, финансовый директор AZIMUT Hotels Company, назвал сокращение прямых затрат.

— Уверен, что в любой гостинице есть вещи, от которых мы можем отказаться без снижения качества услуг, — считает он. — Так, мы в своей сети перестали гостю предлагать бесплатные шоколадки к кофе. Проанализировав, пришли к выводу, что для клиента гораздо важнее быстрота обслуживания, то, что чашка чистая, а кофе — горячий и вкусный. То есть отсутствие этой шоколадки никоим образом не влияет на выбор клиентом отеля. Или, скажем, в категориях «Стандарт» и «Комфорт» мы убрали швейные наборы: если умножить их стоимость на общее число номеров компании, получается существенная сумма. При этом при необходимости клиент может обратиться к горничной и ему всегда дадут такой набор.

То же самое — расходы на стирку белья. Мы посмотрели, какие суммы тратим на стирку белья, и стали искать возможность отдавать это на аутсорсинг. Правда, тут нужно было найти компании, которые не только обеспечат требуемое качество по привлекательной цене, но и справятся с нашим объемом. Например, в Санкт-Петербурге мы такую не нашли и, несмотря на кризис, пошли на то, чтобы закупить новое современное оборудование и оснастить свою прачечную. И тут еще важен такой момент — стоит отследить, как это оборудование окупается, о чем у нас обычно забывают. Скажем, если вы приобрели пароконвектомат, через какое-то время нужно проанализировать, правда ли он эффективен, как вы думали, действительно ли экономит столько электроэнергии, сколько заявлено. Все это дает менеджерам по закупкам понимание того, что эффективность их действий тщательно отслеживается.

Повышаем эффективность продаж

Снижение операционных расходов — необходимая мера, но по общему признанию экспертов, она не вытянет бизнес, если не работать над повышением эффективности продаж.

— Сегодня необходимо дать возможность менеджерам по продажам быстро и гибко принимать решения, — считает Николай Филатов. — В нашей сети, например, после пересмотра величины скидки менеджер может дать клиенту бонус до 20%. Задача нашего сотрудника — сделать все, чтобы клиент смог воспользоваться услугами отеля с тем бюджетом, который у него есть. Мы понимаем, что если сейчас мы ему не продадим свою услугу, завтра он уйдет к нашим конкурентам. Люди на стойке должны иметь возможность гибко реагировать на предложение. 100 долларов за номер — значит 100 долларов. Сегодня не тот момент, когда внутренними административными препонами мы должны препятствовать продажам.

Также, уверен Николай Филатов, очень важен правильно налаженный с клиентом человеческий контакт. Для контроля качества работы службы бронирования некоторое время назад в компании был организован так называемый «Мистери клуб». Таинственный гость — из числа сотрудников компании — осуществляет звонок в ее же службу бронирования, чтобы оценить результативность такого контакта. Интересно, что, помимо прочего, такая практика увеличивает вовлеченность сотрудников компании в жизнь гостиничной сети.

Практически все участники форума говорили о возрастающем значении продвижения сайта отеля. В этом случае, учитывая, что объем продаж услуг через сайты гостиниц пока не велик, речь идет, скорее, о долгосрочных инвестициях. Однако эти затраты, считают эксперты, окупятся сторицей.

Привлекаем клиента

В новых условиях отельерам стоит проанализировать, насколько гибко они работают с клиентами и все ли возможные механизмы здесь используют.

— Мы стали более гибкими по отношению к гостю, предлагая ему на выбор максимум вариантов, — говорит Дмитрий Степаненко. — Например, продажа путевок осуществляется с любым пакетом. Если раньше был только полупансион, сегодня человек может купить путевку с завтраком, завтраком и обедом или завтраком, обедом и ужином. Также постоянно работают спецпредложения: например, день проживания в выходной продается по цене будней.

— Стоит продумать специальные предложения для клиентов: так, отель может бесплатно предоставить гостю интернет-трафик, подарить СПА-процедуры, — считает Игорь Галицин, президент компании IG Management. — Сеть Marriott с успехом проводила в Москве акцию «Бесплатные ночи», которые предоставлялись за начисленные на персональную карточку баллы. Надо сказать, что мы с женой воспользовались этой акцией и в итоге оставили в отеле значительную сумму, заказав утром завтрак в номер, а потом решив в отеле еще и пообедать. Что касается кухни как метода привлечения клиента, это вещь — само собой разумеющаяся. Я сам в то время, когда приезжал в Москву в командировки, подсел на кухню гостиницы «Катерина», туда же приглашал всех своих московских клиентов. И надо сказать, что если я как постоянный клиент платил за номер все меньше и меньше, то в ресторане, наоборот, оставлял все большие суммы.

Игорь Галицин отметил, что клиент стал более требователен к качеству гостиничных услуг, а это значит, что в отелях «выше среднего» качество любой, даже самой незначительной, услуги должно быть на высоте. Кстати, есть еще один действенный способ привязать клиента: с помощью сервиса и уровня комфортности дать ему почувствовать себя на «звезду» выше. По крайней мере, практика отельеров показывает, что это работает безотказно.

Ищем новые рынки

И наконец, в период, когда даже у лидеров бизнес пробуксовывает, необходимо постоянно искать новые рынки. В случае компании Heliopark, например, есть шанс привлечь в загородные отели сети заказчиков корпоративных мероприятий, которые в кризис, сократив бюджеты, отказались от их проведения за рубежом. Аналогичная категория клиентов есть и среди частных лиц. Игорь Галицин помимо привлечения корпоративных заказов советует отельерам налаживать контакт с дипломатическим корпусом, представительствами российских регионов и, разумеется, турфирмами. Отельеры уверены: нужно использовать все шансы. В период жесткой конкурентной борьбы второго шанса заполучить клиента может не представиться.

Фото автора

Форум «Отель» состоялся в рамках XII Международной выставки «ПИР. Индустрия гостеприимства». Мероприятие проходило в московском выставочном комплексе «Крокус Экспо». Гостиничный форум в этом году включал экспозицию компаний, предлагающих продукцию и услуги для оснащения отелей, и Школу управляющих отельного бизнеса.

Особое внимание владельцев и топ-менеджеров гостиниц и других средств размещения привлекли конференции в рамках форума. Одна из них была посвящена теме «Инвестор и профессионал-отельер: баланс интересов». В центре внимания отельеров были проблемы классификации отелей, вопросы государственной поддержки бизнеса в гостиничной индустрии, маркетинговой политики отелей и многое другое. В мероприятии приняли участие Татьяна Гостенина, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров, Маргарита Немоляева, президент ассоциации «Отель Эксперт», Николай Королев, начальник отдела формирования государственной политики и регионального взаимодействия в сфере туризма Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ, Евгений Писаревский, заместитель руководителя Федерального агентства по туризму Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ, Алексей Мусакин, генеральный директор Cronwell Development Ltd. и Дмитрий Колесников, председатель правления холдинга «Югра Сервис».

Вторая тема, которая была в центре внимания — «Ведение гостиничных проектов в период кризиса: развитие и управление». Эксперты поделились информацией по развитию гостиничных проектов, разработке и реализации мер по снижению операционных расходов, повышению доходности отеля, поиску новых рынков и эффективных каналов продаж, кадровой политике в период кризиса. В конференции приняли участие Вадим Прасов, управляющий директор Клубной Системы ГОСТ, Дмитрий Степаненко, вице-президент «Гелиопарк Групп», Игорь Галицин, президент IG Management, Сергей Колесников, генеральный директор компании «ГОСТ Отель Менеджмент», Николай Филатов, финансовый директор AZIMUT Hotels Company, Екатерина Гаранина, генеральный директор «Аккорд Менеджмент Групп», Елена Лысенкова, генеральный директор Hospitality In.Comm и Никита Любимов, генеральный директор управляющей компании «РосЕвроОтель». Программа Школы управляющих отельного бизнеса кроме конференций включала практические семинары и индивидуальные консультации экспертов ведущих управляющих компаний российского гостиничного бизнеса.