Эффективные инструменты маркетинга без бюджета

Игорь Манн, маркетолог, бизнес-тренер

1. Мы можем продавать больше определенным / всем клиентам?
2. Мы можем обслуживать клиентов быстрее?
3. Мы можем продавать продукт еще дороже?
4. Можем ли мы продавать чаще?

Инструмент 1
Померяться 5P

Комплекс маркетинга включает четыре элемента (4P): продукт (product), цена (price), каналы продаж (places of sale) и продвижение (promotion). Сегодня к ним еще прибавляют пятую P — персонал (personnel). Сравните свой отель с двумя ключевыми конкурентами по этим пяти параметрам. Пригласите на совещание топ-менеджеров, представителей коммерческого отдела, маркетолога. Попросите их оценить бизнес вашего отеля и бизнес конкурентов по десятибалльной шкале. Проанализируйте, в чем вы впереди конкурентов, в чем — на одном уровне, а в чем отстаете. Обсудите, что можно сделать, чтобы догнать и перегнать конкурентов, нарастить отрыв. Как упрочить лидерское положение в тех направлениях, где вы превосходите основных конкурентов.

Обязательно записывайте все идеи и мнения, сведите итоги мозгового штурма в единый документ. Подобное упражнение дает понимание системных проблем бизнеса и его главных конкурентных преимуществ.

Инструмент 2
«Фишкинг»

Фишкинг — это маленький прием, который дает большие результаты. Под словом «фишкинг» я подразумеваю процесс сбора полезных практик, идей, мыслей, «фишечек», которые с успехом использовали другие компании и которые могли бы применяться в вашем бизнесе. Это те вещи, которые быстро и недорого внедряются и дают незамедлительный эффект. Используя фишкинг, постепенно, небольшими шагами, улучшайте разные направления работы компании.

Собирание «фишек» должно происходить системно. Можно назначить одного сотрудника ответственным за поиск «фишек». Второй вариант — провести конкурс среди сотрудников. В некоторых компаниях даже нанимается фишкинг-менеджер.

Когда я работал в агентстве недвижимости МИАН, мы сделали библиотеку «фишек» (дерево «фишек») на внутреннем маркетинговом портале. Сотрудникам московской команды маркетинга и нашим региональным маркетерам мы предложили дополнять список в режиме онлайн. За каждую новую полезную «фишку», которую мы принимали, вручалась деловая книга и денежный бонус, если «фишка» внедрялась в практику. Благодаря фишкингу нам удалось серьезно повысить узнаваемость компании.

Инструмент 3
Правильная база клиентов

Удивительно, но лишь немногие отели создают подробный профиль клиента. Знаете ли вы, что любит ваш клиент, какую воду предпочитает, какие подушки выбирает, ходит ли он в фитнес-зал или спа-центр?

Обратите внимание на то, как организована встреча новых гостей. Делайте экскурсию по отелю и номеру, доводите до человека всю необходимую информацию, будьте внимательны к его потребностям. К примеру, заселяясь в один из отелей, где я должен был проводить семинар в субботу утром, я уточнил, где находится фитнес-зал. Мне объяснили, но не сказали ни слова о том, что в выходные он работает с 10 утра. В результате спустившись в фитнес-зал к 8 утра, я оказался перед закрытой дверью. Такая невнимательность сотрудника может стоить отелю репутации в глазах одного из вип-клиентов.

Анализируйте базу клиентов. Выясните, почему часть ваших лояльных клиентов перестала ездить в ваш отель. Постарайтесь наладить с этими людьми коммуникацию и сделать интересное предложение, от которого они не смогут отказаться.

Инструмент 4
Позиционирование

Позиционирование — это ответ на вопрос, почему гость должен выбрать именно ваш отель. Как только вы сумеете найти ответ на этот вопрос и он будет искренним и правдивым, клиент к вам поедет и главное — будет выбирать снова и снова и рекомендовать другим. Спросите у топ-менеджеров, с чем ассоциируется отель у ваших гостей: гостеприимство, хороший сервис, большой выбор допуслуг. Выберите вариант, который будет чаще повторяться. Он и должен стать основой для позиционирования отеля.

Инструмент 5
Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Обратите внимание, что большинство гостей задают примерно одни и те же вопросы администратору на ресепшен: во сколько начинается завтрак, где находится фитнес-центр, где можно погладить одежду и т. п. Что мешает вам подготовить для гостя информационный листок с ответами на все эти вопросы. Его можно озаглавить «5 часто задаваемых вопросов от наших гостей» или, например, «Вопросы, которые нам никогда не задают, а зря». Такой листок можно разместить в лифте или в номере. Это позволит гостю отеля быстрее сориентироваться в отеле и сэкономит время администраторов, которым не придется отвечать на одни и те же вопросы по нескольку раз в день.

Инструмент 6
ББДЧ (больше, быстрее, дороже и чаще)

Старайтесь продавать свои услуги больше, быстрее, дороже и чаще. Первый принцип продаж — продавайте больше каждому клиенту. Чем меня удивляют отельеры: вы вообще не продаете дополнительных сервисов! Возможно, вам неудобно предлагать дополнительные услуги человеку, который заплатил, скажем, 9 тысяч рублей за номер. Вы полагаете, что все остальное нужно дать ему бесплатно. Но это неправильный подход.

Старайтесь обслуживать гостя быстрее. Очередь на регистрации и выезде меня лично как клиента отеля очень раздражает. Не стесняйтесь поднимать цены. Если вы используете дифференцирующее ценообразование, всегда найдутся люди, которые приобретут продукт по более высокой цене. Продавая билеты на один из семинаров, мы столкнулись с тем, что «золотые» места по 55 тысяч рублей не пользовались спросом. При этом «бронзовые» билеты по 15 тысяч рублей и «серебряные» по 35 тысяч раскупались хорошо. Я придумал способ реализовать самые дорогие билеты — ввел «платиновый» билет по 99 тысяч рублей. Все «золотые» билеты были проданы.

Достаточно сложный пункт — продавать чаще. Казалось бы, чем можно чаще привлекать гостя, который не очень любит путешествовать? Думайте над этим вопросом и ищите свои решения. Не забывайте здесь о возможностях пакетного предложения, технологии кросс-продаж и изменении системы мотивации для специалистов по продажам.

Чтобы продавать быстрее, используйте возможности автоматизации, меняйте бизнес-процессы. Топ-менеджер должен быть примером оперативной работы для своих сотрудников. Если он нетороплив, как правило, в том же стиле работает вся команда.

Инструмент 7
Конкурент-терминатор

Представьте, что в вашем городе открылся новый отель-терминатор, предложение которого способно привести к закрытию через некоторое время других гостиниц города. Какими особенностями должен обладать такой отель и его команда? Попробуйте пофантазировать и определить эти качества: персонифицированный сервис, просторные номера, трансфер от аэропорта до отеля на лимузине, бесплатные фрукты в номер. И все это за одну тысячу рублей в сутки. Хорошая новость заключается в том, что такой отель никогда не появится, потому что невозможно предлагать такое качество продукта и набор сервисов по такой низкой цене. Очень хорошая новость — почему бы вам самим не стать таким отелем-терминатором на рынке? Запустите отличную рекламную кампанию, подтяните качество сервиса, введите новые допуслуги, которые могут быть востребованы гостем. Поработайте с партнерской службой такси, чтобы предложить трансфер своему гостю по специальной цене. Это упражнение при всей своей теоретичности обладает хорошим практическим эффектом.

Инструмент 8
Найдите клиента-фаната

Все говорят, что довольный клиент — это лучшая реклама любого бизнеса. Найдите клиента-фаната и попросите его стать адвокатом бренда, продавцом вашего отеля. Обсудите, на каких условиях он будет вас рекомендовать.

Раз в месяц я продаю книги нашего издательства в одном из книжных магазинов. В какой-то момент я подумал: почему бы нам не использовать наших фанатов, чтобы они тоже продавали книги и давали свои рекомендации? Из 17 претендентов я выбрал Дамира Халилова, не зная на тот момент, что он является блогером-тысячником. Причем мы не платили Дамиру денег. Как правило, фанату за счастье продвигать товар, который ему нравится. В знак благодарности мы подарили ему одну из наших новинок.

Инструмент 9
Сотрудники-евангелисты

В целом ряде компаний сегодня евангелист существует как самостоятельная позиция. Это сотрудник, которому доверено создавать идеологию продукта внутри компании, встречаться с потенциальными партнерами и клиентами и рассказывать о преимуществах продукта, проводить мероприятия, выступать спикером на конференциях.

В отельной сфере отдельной позиции евангелиста обычно нет, однако у вас должны быть сотрудники-евангелисты, которые будут активно продвигать отель (или сеть). По своему опыту общения могу сказать, что людей, которые действительно любят свою гостиницу и умеют это донести, немного. Обычно это коммерческие директоры, руководители служб маркетинга, клиентских служб. Вы должны найти сотрудников, которые могут стать такими послами бренда. Чем больше таких сотрудников в компании, тем меньше ей необходимо инвестировать в рекламу.

Инструмент 10
Покупают у тех, кто нравится

Американский маркетолог Харви Маккей писал: «Клиенты всегда найдут повод купить у вас, если вы им нравитесь. И они всегда найдут способ отказать вам, если вы им не нравитесь». Очень полезно разобраться, почему клиентам нравится жить в вашем отеле и почему они от вас уходят. Вы можете собрать топ-менеджеров и устроить мозговой штурм: почему, по их мнению, клиентам нравится жить у вас и возвращаться в ваш отель. В чем причины вашего успеха: в хорошем сервисе, вкусном завтраке, удобных подушках?

Затем задайте прямо противоположный вопрос: а что гостям не нравится в вашем отеле? Часто выясняется, что некоторые вещи из первого списка тут же конвертируются в минусы. Вы отмечаете, что качество сервиса стоит подтянуть, мало дополнительных услуг, подушки не самые удобные и фитнес-зал несовременный. Такое упражнение помогает более четко понять и проговорить конкурентные преимущества и недостатки отеля. Первый список вы в дальнейшем можете использовать для более эффективной коммуникации с потенциальными клиентами. В идеале те же два вопроса задать вашим гостям. Особенно важно понять, почему им не нравится в вашем отеле.

Инструмент 11
Инновации

Инновации — это просто. Чем больше в вашей компании свежих актуальных идей, тем больше денег вы зарабатываете. Стимулируйте сотрудников генерировать идеи. Известно, что Уолт Дисней давал доллар каждому сотруднику, который приходил к нему с идеей.

Другой пример. Клаус Кобьелл, немецкий отельер и ресторатор, владелец одного из самых успешных конференц-отелей Schindlerhof в Нюрнберге, просил каждого своего сотрудника заполнить анкету, в которой было четыре вопроса:

1. Как мы можем увеличить доходы?
2. Как мы можем снизить расходы?
3. Как мы можем еще лучше обслуживать наших клиентов?
4. Как мы можем быть еще более экологичными?

Если сотрудник отказывался заполнять эту анкету, его имя заносилось в черный список, что означало невозможность дальнейшего продвижения по службе и роста зарплаты.

85% идей, предложенных сотрудниками, Клаус Кобьелл внедрял в дальнейшем в своем бизнесе. Автор лучшей идеи года получал ценный подарок.

Когда мы начинали свой издательский бизнес, я чувствовал, что нам нужен некий прорыв. Тогда я устроил среди своих сотрудников конкурс идей, пообещав за лучшую идею года приз в 5 тысяч долларов. При этом каждый сотрудник, приходивший с идеей, получал за нее 5 долларов. Лучшая идея месяца оценивалась в 50 долларов, а лучшая идея года — в 500 долларов. Приток свежих идей позволил нам каждую неделю делать что-то, что улучшало наш бизнес. На то, чтобы стимулировать сотрудников, я потратил значительную сумму из личных средств, но ничуть об этом не пожалел.

- Как мы можем увеличить доходы?
- Как мы можем снизить расходы?
- Как мы можем еще лучше обслуживать наших клиентов?
- Как мы можем быть еще более экологичными?

Статья из дайджеста публикаций журнала "Современный отель" №9 (89). Данные об эксперте действительны на момент публикации.