Джон Шоул «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Наше время – эпоха экономики сервиса, в противовес старой экономике производства товаров. По убеждению автора, идея высококлассного сервиса должна быть внедрена в общую стратегию компании. И в соответствии с этой стратегией следует выстраивать все организационные процессы: планирование операционной деятельности, подбор персонала, обучение и мотивацию персонала, измерение влияния сервиса на ключевые показатели работы компании, оценку результатов.

Проводя мысль о том, что сервис – это гораздо больше, чем улыбки, а лояльность клиента непрочна и недолговечна, автор предлагает разрабатывать свой Сервисный план и дает рекомендации по его составлению. Начните с анализа четырех исходных данных:

• целевые сегменты;

• ожидания клиентов внутри этих сегментов;

• стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;

• ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель – превзойти эти ожидания.

В основе Сервисного плана должна лежать четкая стратегия обслуживания клиентов. При этом позиционирование сервиса отличается от позиционирования компании: «Нужно помнить, что гости очень чутко реагируют на материальные атрибуты сервиса – форму сотрудников, вестибюли в отелях и т. д. Часто требуются вещественные доказательства, чтобы убедить клиентов, что сервис на самом деле предоставлен: например, полоска бумаги, которой заклеивают сиденье унитаза в отелях, чтобы показать гостям, что он был вымыт». Сервисный план должен быть обязательной частью любого нового маркетингового плана. В книге вы найдете рекомендации по структуре и реализации Сервисного плана.

Дж. Шоул рекомендует различать понятия «обслуживание клиентов» и «отношение с клиентами»: «Обслуживание клиентов определяет уровень сервиса, который получают клиенты, а отношения с клиентами реализуют его».

Отдельная глава посвящена привлечению клиентоориентированных сотрудников. При этом автор убежден, что способность к работе с клиентом – врожденное качество, ему невозможно обучить (за редким исключением). Очевидно, здесь имеется в виду эмоциональный интеллект (и его компоненты), который считается потенциалом, скорее данным с рождения, чем воспитуемым. Однако даже люди с высоким потенциалом нуждаются как в мотивации, так и в обучении. По мнению автора, любая программа повышения качества сервиса будет буксовать, если ее активно не поддерживают все сотрудники компании: «Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом – лично, по телефону или через Интернет».

Рассматривается насущный вопрос человеческих отношений в эпоху диджитализации. Автор приводит мнение консультанта Джона Нейсбита: «Чем больше мы сталкиваемся с высокими технологиями, тем больше хотим высоких отношений. В нашем случае «высокое отношение» (high touch) означает «личное обслуживание». Другими словами, чем меньше мы общаемся с людьми в данной организации, тем важнее качество каждого контакта. И чем чаще мы вынуждены взаимодействовать с машинами, тем сильнее жаждем человеческого общения».

Как это ни парадоксально, по мнению Дж. Шоула, позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб. «Клиенты начинают больше жаловаться, и это хорошо. Жалобы – это возможности исправить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать. На самом деле система обслуживания клиентов, которая поощряет и упрощает подачу жалоб, увеличивает вашу прибыль. Почему? Да потому что клиенты, которые могут пожаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним, распространяя дурную славу и отпугивая потенциальных клиентов», – таково мнение автора.

В книге подробно разбираются методы работы с жалобами и их профилактики. Дается общий алгоритм – «матрица» работы с жалобами:

1. Возьмите на себя ответственность. Последнее, что хочет услышать клиент, – «Наш отдел этим не занимается» (Это не мое дело).

2. Проявляйте заинтересованность. Лучший способ это сделать – активное слушание.

3. Сохраняйте спокойствие. Иногда жалующийся человек раздражается и даже приходит в ярость. Подчас он может излить свою досаду на вас. Постарайтесь взглянуть на ситуацию с его точки зрения и ни в коем случае не вступайте в громкую перебранку.

4. Убедитесь, что вы правильно поняли жалобу. Один из ключей к успешному разрешению жалобы – это точно разобраться, в чем она состоит. Опишите ее своими словами и спросите клиента, правильно ли вы ее поняли.

5. Решите проблему. Либо передайте ее тому, кто сможет решить. В любом случае вы должны оставаться рядом с клиентом, пока проблема не будет решена. Помните: вы тот человек, которого выбрал клиент.

Конрад Хилтон всегда посылал жалующимся людям письма с извинениями от своего имени. Письма содержали достаточно подробностей, чтобы показать получателю, что Хилтон осведомлен о его конкретной жалобе. Например: «Пожалуйста, примите мои извинения за случившееся 13 ноября. Мы крайне огорчены тем обстоятельством, что вы были вынуждены ждать и затем обратиться в другой отель».

Другая важная тема книги – культура обслуживания. Автор соотносит ее с инфраструктурой сервиса: «Сервис в компании с высокой культурой обслуживания похож на нити, которые пронизывают всю корпоративную структуру». Культура обслуживания наряду с качеством услуг является одной из составляющих для создания прочной базы сервиса как конкурентного преимущества компании.

Какие существуют законы обслуживания гостей? Об этом вы узнаете в процессе чтения. Здесь же мы лишь кратко перечислим их:

Закон первого впечатления: «Как люди вас воспринимают, так они на вас и реагируют».

Закон урожая, или «Что посеешь, то и пожнешь». Посейте дружелюбное, вежливое и быстрое обслуживание, и вы соберете урожай уважения, лояльности и успеха. Закон урожая также включает принцип изобилия: из одного зерна может вырасти три-четыре початка кукурузы со множеством зерен.

Второй закон термодинамики: «Все предоставленное собственной воле приходит к хаосу или разрушается». Чтобы поддерживать обслуживание на уровне, им нужно постоянно заниматься!

Однако как избежать обслуживания по принуждению, «когда работник в 567-й раз на дню механически повторяет: «Чудесного-вам-дня…»? Дж. Шоул выделяет ряд мотиваторов и рассматривает роль каждого из них. В том числе речь идет о похвале и признании, командном духе и вознаграждении. Кроме того, ответственность может стать мотиватором: «Расширяйте полномочия персонала». При этом, прежде чем внедрить расширение полномочий, следует определить конкретные ситуации для принятия решений сотрудниками; создать чувство безопасности; дать персоналу ориентиры (например, инструкции); обучать персонал новым знаниям и навыкам.

Логическим продолжением мотивирования через расширение полномочий является сбор от линейного персонала обратной связи о процессах сервиса в компании. Это происходит в виде форумов с участием высшего руководства и является одной из форм участия персонала в управлении. Так, например, в сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях (отдел продаж, служба фронт-офиса, служба хаускипинга и др.) самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в «комитете» на форуме. Среди представителей «комитета» разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. Дж. Шоул приводит слова Уильяма Шихана, бывшего президента и CEO сети Omni Hotels: «Эта программа окупает себя. Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4%, обслуживанием в ресторанах – на 12,4 %». Цель таких форумов – собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.

Другой пример: Hilton Hotels Corporation потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов. Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.

В отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.

Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Opryland Hotel, где работают 2,7 тыс. сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях – две-три.

Возможно, у читателей появится сомнение в необходимости такой формы работы, однако автор дает очень ценный совет: «Если вы стремитесь к совершенству в обслуживании клиентов, сначала нужно достичь совершенства в отношениях со своими сотрудниками».

Обучению персонала посвящена отдельная часть книги. Чтобы привить персоналу конкретные навыки, некоторые отели используют творческие подходы. Дж. Шоул дает пример отелей Sonesta Hotels, в которых используются своеобразные «настольные игры». Директор по персоналу Жаклин Соннабенд рассказывает: «Мы хотели создать обучающий инструмент, который заинтересует и увлечет людей». Игра похожа на упрощенный вариант игры «Жизнь» (Life): на игровом поле, которое раскладывается на столе, четыре или пять команд, каждая из двух игроков, по очереди бросают кубик и передвигают фишки. Команды, попадающие на поле «сервис», должны ответить на вопросы, напечатанные на карточках. Вопросы для игры предлагают менеджеры низшего звена, часто это бывают ситуации из реальной жизни. Как правило, проверяется знание игроками стандартов сети Sonesta Hotels и их находчивость. Обычно на каждой карточке напечатано три варианта ответа: хороший, лучший и наилучший. Но ответы игроков необязательно должны точно совпадать с указанными вариантами. Соперники оценивают друг друга, они вынуждены отстаивать свое мнение, это заставляет их думать. Для разрешения споров существует специальный арбитр. «Споры – это хорошо, – говорит Ж. Соннабенд. – Это один из элементов обучения». Игроки сражаются за звание чемпиона отдела, который получает приз (100 долларов), затем за звание чемпиона подразделения (приз 200 долларов). Чемпионы отеля получают по 500 долларов и в сентябре отправляются в Бостон на чемпионат всей сети. Чемпионы гостиничной сети получают 1 тыс. долларов и недельные каникулы в любом отеле Sonesta плюс стоимость авиаперелета.

Несомненно, тему лояльности клиентов невозможно обойти. Автор книги ставит вопрос: какой же наилучший способ заручиться лояльностью? И дает ответ: «Сервис, который обеспечивает удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность – это высокоэффективная с точки зрения экономии затрат стратегия, поскольку она резко сокращает потребность в новых клиентах. А привлечь нового клиента примерно в пять дороже, чем удержать того, с которым вы уже работали. Это соотношение действует в области обслуживания уже много лет».

Автор выделяет общие основы для создания лояльности клиентов:

• гармоничное сочетание высокотехнологичных систем с личным контактом и обслуживанием;

• наем и продвижение сотрудников с учетом их успехов в предоставлении сервиса; непрерывное обучение персонала;

• оценка качества предоставляемого сервиса и информирование персонала о результатах;

• обработка обратной связи от клиентов в отношении качества сервиса;

• пристальный мониторинг конкурентов; важно инвестировать гораздо раньше и гораздо больше своих конкурентов в технологии, позволяющие обеспечить высокий уровень обслуживания.

Из поведенческих навыков персонала приведем следующие «якоря» лояльности:

1. Готовность помочь. Предугадывайте потребности и запросы ваших постоянных клиентов!

2. Честность. Не придумывайте уловки и отговорки в надежде избежать недовольства гостя.

3. Надежность. Вовремя выполняйте услуги и связывайтесь с клиентами.

4. Старание. Делать больше, чем ожидает клиент.

5. Личная ответственность. Отношение «это не мое дело» строго запрещено. В отеле Hilton в аэропорту Норфолка (штат Вирджиния) любой сотрудник, которого остановит гость и пожалуется, что у него не хватает полотенец, пойдет в хозяйственную службу и сам незамедлительно принесет ему полотенца. Даже если этот сотрудник – менеджер по продажам. Генеральные менеджеры в сети отелей Garlin Hotels Corporation объявили фразу «это не мое дело» вне закона.

Автор делает акцент на том, что сервис – это динамичная стратегия. Изменяются социальные и экономические условия, появляются и исчезают разные тенденции. Потребности и запросы клиентов меняются. Поэтому нужно быть готовым перестраивать и пересматривать свой сервис. Кроме того, «в приверженности качественному сервису и в умении предоставлять его не существует понятия «достичь совершенства». Если человек решит, что он «достиг совершенства», то тут же покатится, как капля по тефлоновому покрытию».

Текст: Наталья Маркова