Сильные и слабые стороны генерального менеджера

Елена, есть ли некий «образ» генерального менеджера, можно ли выделить определенные личностные черты – сильные стороны и слабые, мешающие успеху в отельной индустрии?

Стоит сразу разобраться с понятиями «сильные» и «слабые» стороны. Мое видение этого вопроса несколько отличается, и оно сформулировано, исходя из практики и опыта. Принято считать, что генеральный директор должен быть лидером, брутальным альфа-самцом, его сила в том, что за ним все идут, и он весь такой на подъеме, энергичный. Но на практике встречаются люди, которые не обладают такими характеристиками, и даже не обладают столь сильной харизмой, которую тоже почему-то все хотят в последнее время иметь, прямо как брендовую одежду. Однако их бизнес работает, и отельный бизнес в том числе. На мой взгляд, одна из сильных сторон менеджера – это его способность к самоанализу, проведению некой ревизии: в чем я силен? что я умею делать хорошо? что у меня получается без какого-то напряга, без особых усилий? Что мне дано в моем личном исходнике? И, соответственно, обнаруживается, в чем мои слабые стороны. Очень малое количество генеральных директоров и топ-менеджеров умеют это делать. Они зачастую пытаются бравировать, порою переходя на крик, и прикрывать свои слабые стороны. Но я это называю «прикрыть гангрену лейкопластырем». Мне кажется, стоит вспомнить очень известную фразу: «Сила – она в слабости». Когда человек признает, что он не умеет, не может быть сильным во всем и что найдутся люди, которые будут его дополнять и компенсировать, он правдив в первую очередь с самим собой. Такой менеджер сумеет правильно подобрать персонал. Например, он не умеет ставить задачи, но он креативен и станет генератором идей, новатором, «прорывным моторчиком». Окружающие его люди будут докручивать и воплощать эти идеи. Но, к великому сожалению, по моему опыту работы, очень немногие позволяют себе признаваться в своих слабостях. Менеджеры считают роскошью признаться в своих слабостях перед персоналом. Среди отельеров города Казани я знаю некоторых управленцев, которые умеют подбирать персонал и делают это очень правильно, понимая, что мы не можем быть сильными во всем.

Способность к самоанализу и саморефлексии, честность с самим собой важнее, чем экстраверсивный стиль?

Конечно. Чем ближе мы с собой знакомы, тем лучше. Многие менеджеры считают, что если их подчиненные в чем-то сильны, то, соответственно, это их слабость. Некоторые даже боятся сильных подчиненных и набирают себе «в рабство» людей, исполняющих те задачи, которые они ставят.

Если руководитель грамотно проанализировал себя и готов принять сильных людей в команду, то можно создать очень гармоничный, жизнеспособный и взаимодополняющий коллектив. Возможно, в этом успех «долгоплавающих» организаций, которые работают на рынке много лет и успешно развиваются?

Безусловно. Можно сопоставить это с бытовым контекстом и взять семейную пару – мужа и жену. Муж, например, хорошо зарабатывал, но так случилось, что в какой-то момент перестал это делать. Если он не пересмотрит свой подход, свои слабые и сильные стороны, то этот брак распадется. Так же и с организацией. Люди должны уметь договориться, «кто сейчас моет посуду, а кто зарабатывает». Если они договорятся, то сохранят компанию.

Возвращаясь к теме лидерства, нужно ли генеральному менеджеру отеля быть лидером?

Что такое лидерство? Лидер – это не всегда тот, у кого есть «административные погоны», должность, кресло. Многие руководители не являются лидерами по сути своей, но очень сильно хотят ими быть. «Лидерство и управление», «Поиск харизмы» – одни из самых продаваемых тренингов. По моему наблюдению, лидерство в некоторой степени свойство врожденное. Оно связано с определенным уровнем энергии. Да, руководитель должен быть лидером. Но мне не нравится слово «должен». Если в отеле генеральный менеджер – лидер, это, конечно, здорово. Действует тот же самый уклад, что и в семье: лидер – главный, он вожак, все идут за ним и беспрекословно делают то, что он озвучивает. Но лидеры, как правило, очень эмоциональные, импульсивные, могут в чем-то обидеть. Если руководитель – лидер, он должен уметь управлять своими эмоциональными качествами.

Как менеджеру научиться управлять своими состояниями, бережно относиться к своей нервно-психической энергии?

Энергию мы можем восполнить, понимая, какие есть уровни энергии, и проводя самоанализ и «калибровку». Я сама управляю компанией, и мне очень помогает, когда я перестаю торопиться. Это умение «замирать». Замереть и переместить весь фокус полностью на свое тело, внутренние ощущения. Но, к сожалению, мало людей умеют останавливаться, мы боимся что-то не успеть. От этого начинаем торопиться, случаются ошибки, и мы вообще не понимаем, куда идем, что делаем, почему делаем так, а не по-другому. Просто замереть, послушать себя и понять, куда ты как лидер, как управленец, как капитан ведешь всю эту лодку, – это очень важная компетенция, если мы говорим про сильные стороны.

Одним из приемов развития отношений со своими подчиненными является делегирование. Насколько это умение помогает руководителю, или в какой-то момент оно превращается в попустительский стиль управления?

Очень мало руководителей умеют грамотно делегировать. Некоторые начинают как раз по той причине, что у них на все не хватает сил. И при этом понимают, что многие вещи просто упускают. Делегирование – это в определенной степени потеря власти, но только при неправильном ее распределении. Многие руководители боятся свою власть потерять и, не умея делегировать, зацикливают все бизнес-процессы на себе. Есть две вещи, которые нельзя делегировать никогда и никому – наказание и похвала. Это атрибуты власти, наказывать и хвалить должно всегда первое лицо. Делегирование – один из инструментов, лежащих на поверхности для управленцев. Необходимо научиться его применять.

Сейчас в отельном бизнесе есть тенденция активно вводить всевозможные новации. На ваш взгляд, нужно ли руководителю придерживаться определенного консерватизма в своем отеле или непременно стремиться привносить разные новые техники и технологии?

Это очень глубокий вопрос. Не секрет, что для отельного бизнеса так же, как и для других систем, применима модель спиральной динамики, когда со временем своего развития организация поднимается на новый виток, при этом вбирая в себя свой предыдущий опыт и ценности и переосмысливая их. Я всегда за анализ. Если инновация сродни выпрыгиванию из штанов, то грош цена такой инновации. Если она идет через анализ и понимание того, где и на каком уровне мы как компания находимся (в терминах спиральной динамики, если мы перешли с уровня выживания хотя бы на зеленый – уровень развития), то да, инновация может иметь место. Когда руководитель хорошо понимает, что он хочет получить в результате, тогда инновация происходит естественным образом и открывает колоссальные возможности.

Можно ли рассматривать проактивность, к которой зачастую стремятся менеджеры, в качестве одной из психологических защит? Ведь не секрет, что многие руководители испытывают массу страхов и за развитие своего бизнеса, и за свое личное развитие.

Если человек делает какие-то несвойственные себе вещи, он начинает выглядеть как обезьяна с гранатой. Я против какой-то модности. Я за то, чтобы помнить такие серьезные и фундаментальные понятия, как миссия. К сожалению, в последнее время это слово опошлилось именно потому, что стало модным. На самом деле, любая миссия должна формироваться с участием абсолютно всех сотрудников, работающих в компании. Но к этому не все руководители готовы. Миссия отвечает на самый главный вопрос: «Что потеряет мир, если мы не будем это делать?» Например, что потеряет мир, если не будет нашего хостела? При этом хостел может быть на 15 койко-мест. Если посмотреть с такого ракурса, то у сотрудников появляется совершенно иная осознанность: они уже не винтики в системе, не просто меняют постельное белье или улыбаются своим постояльцам. Они делают это очень искренне, потому что в своей работе отвечают себе на вопрос: что я делаю лучше для этого мира как часть компании? Но, когда что-то делается на уровне модной тенденции, здесь нет теплоты, нет человечности, нет настоящего.

Продолжу вашу мысль: искренность, доброжелательность непременно должны быть свойственны хорошему руководителю. А какую роль играет интуиция, насколько она важна для понимания ситуации и окружающих людей, для прогнозирования в бизнесе?

Интуицию нельзя потрогать, это такой инструмент, который проверяется временем. Применительно к руководителю скорее работает понятие эмпатия. Ее можно померить в цифрах, есть методики, чтобы продиагностировать себя. Но многие топ-менеджеры воспринимают эмпатию как слабость. У меня есть один пример – руководитель очень хорошего и успешного бизнеса. Я не скажу, что он находится в «десятке Forbes», но очень близок к этому. Однажды этот человек обратился ко мне с просьбой: «Елена, пожалуйста, научите меня не плакать». Я спросила у него: «А как вам это помешало достичь всего того, что вы имеете?» И он мне сказал: «Спасибо огромное. Я столько денег потратил на работу над собой, на то, чтобы эту эмпатию куда-то «запихнуть» глубоко и надолго, а, оказывается, это моя сила!»

Как научиться превращать свои слабые стороны в силу?

Не все так однозначно в отношении «слабых» сторон, для кого-то определенное качество – слабость, для кого-то – сила. Все зависит, во-первых, от отношения к собственной «слабости». И, во-вторых, перевести слабость в силу можно в состоянии «замирания», о котором уже говорилось, когда человек может остановиться, подумать и проанализировать, что ему позволило достичь успеха. Умение переводить минусы в плюсы работает также и в обустройстве своего предприятия. Наиболее известный пример – старый отель в Нью-Йорке, который находился в историческом здании. В этом здании был лифт, который очень медленно ездил. Все постояльцы, несмотря на то что они были давними и лояльными гостями этого отеля, начали жаловаться и писать рекламации. Медленный лифт раздражал, но реконструкция была невозможна. Руководитель отеля оказался очень мудрым: он собрал весь коллектив, включая уборщиц, и сказал: «Ребята, мы теряем постояльцев и деньги. Что же делать?» Кто-то из сотрудников предложил поставить зеркала до уровня пола во всех местах, где происходит ожидание кабины лифта, включая лестничные пролеты. Женщина, которая ожидает лифт, прихорашивается перед зеркалом, а мужчина любуется этой женщиной! Это решение сработало. Отель перестал получать рекламации. Затраты на зеркала оказались несравнимо меньше, чем на реконструкцию, которая к тому же технически была невозможна.

Насколько важна креативность для генерального менеджера?

Если генеральному менеджеру присуща креативность или у него в подчинении есть сотрудники, внедряющие эту креативность, всегда следует помнить, что креатив в отельном бизнесе нужно монетизировать, он должен приносить деньги. Поэтому важно понимать, на кого эта креативность направлена. В отеле все делается для постояльцев. Бывает так, что там внедряется что-то сверхкреативное, например, в Москве есть отель «Булгаков», где весьма интересный интерьер. Но его поймут и оценят по достоинству скорее те, кому нравится Михаил Булгаков. В противном случае изображения на стенах могут показаться страшноватыми. Нужно знать, кто будет вашим конечным потребителем. Многие креативные генеральные менеджеры или их сотрудники «креативят» ради креатива. Если через свой нестандартный подход вы будете кому-то непонятны, то, скорее всего, вы купируете свой финансовый поток. Есть отели, которые к этому готовы, таким способом они стремятся через свои идеи освоить и занять только свою нишу и завоевать только своего потребителя. Однако если вы тяготеете ближе к категориям «must have», то тогда лучше работают решения в стиле классика.

Руководитель в отеле – это тот, кому подчиняются. А должен ли руководитель сам уметь подчиняться? Насколько он должен быть гибким?

Если руководитель не умеет подчиняться, то он глух. Он глух к инновациям, однозначно не умеет делегировать, никогда не услышит никакие креативные идеи. Он будет очень упрямым, жестким и авторитарным. Гибкость – одна из основ успеха. Многие бизнесы претерпели в последние годы колоссальные трансформации, и если бы топ-менеджеры были негибкими, то они не увидели бы новых возможностей, продолжая вникать в детали какой-то шестеренки, которую делали 20 лет. Управленцу необходима как гибкость ума, так и гибкость поведения. Нам только кажется, что мы такие мудрые, осознанные и принимаем самостоятельные решения, а на самом деле во многом мы – куклы своих привычек. Когда вы повторяете свои поведенческие репертуары, задумайтесь, помогают ли они вам. Если да, то это ваша опора. Но если ваши поведенческие привычки уже неэкологичны и они вас разрушают, то нужна гибкость, чтобы меняться.

Елена, какие советы вы дали бы генеральным менеджерам в плане саморазвития?

Во-первых, это не должно быть целью. Саморазвитие – очень модный сегодня тренд. Все ходят по тренингам и ищут себе индивидуальных коучей. Получая что-то на тренингах, стремятся во что бы то ни стало это внедрить. Но, прежде чем заниматься саморазвитием, нужно провести ревизию того, чего вам не хватает, – опять же в моменте «замирания». Когда осознали, вы идете и берете эти знания. Нужно очень осознанно относиться к своему развитию. Иначе люди начинают экспериментировать, а любой эксперимент в отельном бизнесе стоит денег. И самый главный совет – быть настоящим, подлинным. Когда руководитель настоящий, вся команда будет за него, она прощает ему многие вещи.

Как быть со своими страхами?

С ними не надо бороться. Когда человек начинает бороться, у него перестает поступать кислород к мозгу. Нужно понимать: страхи бывают разные. Есть страхи для безопасности и есть «идиотские» страхи. Не новый инструмент – делать себе «вызовы»: если страшно выступать на публике, вы идете и выступаете. Если страшно преодолевать какие-то свои фобии, вы маленькими шажками делаете это. Франклин Рузвельт был очень страшливым ребенком, он боялся темноты. И он просто шел в темноту. Идти навстречу своим страхам очень страшно. Особенно – сделать первый шаг. Но когда вы это делаете на уровне дисциплины и просто говорите себе: «Я это делаю. Я это делаю в 17:03, в четверг», то вы выставляете себе четкие рамки. Эти рамки фундаментальные. Вы не нарушаете эти правила, иначе получится, что врете сами себе. Когда я открывала свой бизнес, у меня не было ни копейки денег, но было огромное желание. И вот когда есть желание, то многие страхи улетучиваются, испаряются, и вы становитесь бесстрашными. Если есть какие-то сомнения, нужно проанализировать и понять, чего вы боитесь. Тогда ваш страх перекладывается в какой-то конструктив. Желательно это делать с бумагой и ручкой, это очень простые инструменты: нужно прописать, например: «Я боюсь запустить второй отель». И далее – открытые вопросы: почему я боюсь это делать? а чего лишится мир, если я этого не сделаю? Методика «Окно Джохари», выявляющая слепые зоны, также здесь применима. Чтобы заполнить «Окно», задайте себе вопросы: что случится, если я этого не сделаю? что произойдет, если я это сделаю? как я себя буду чувствовать при этом? Общее правило: если не знаете, что делать, надо делать шаг. Самое ужасное, когда люди о чем-то мечтают и чего-то хотят, но ничего для этого не делают, и все остается на уровне мечты. Потом становится очень больно, потому что такие мечты не двигающие, а, наоборот, растлевающие вас изнутри, ибо вы находитесь в состоянии сожаления. Самый ценный ресурс – время. Когда времени критично не хватает, полезно также прописывать, чего вы хотите как личность и как стратег своей компании, и делать это. Я не сторонник прописывать планы на пять лет, потому что жизнь сильно меняется. Я рекомендую детально прописывать долгосрочную стратегию на три года. Цели нужно дробить до ежедневного делания. Так каждый день становится эффективнее, приближая вас к заветным целям и мечтам.

В этом смысле руководитель должен быть очень строгим по отношению к себе и дисциплинированным?

– Внутренняя самодисциплина – абсолютный ресурс. Я очень много работаю с творческими людьми и руководителями. Все успешные люди очень дисциплинированные. Они иногда позволяют себе лениться. Этого не нужно бояться, но лениться надо уметь. Когда ленишься, нужно позволить себе вообще ничего не делать и ни о чем не думать. В какой-то момент лениться надоедает, и тогда понимаешь, что дисциплина – это основа основ.

Текст: Наталья Маркова