«Турбулентность трансграничного спроса повлияла на Azimut в наименьшей степени», — говорит генеральный директор российской гостиничной компании Azimut Hotels Company Максим Бродовский. Начав свое развитие в 2004 году с открытия отеля в Самаре, гостиничная сеть Azimut все годы делала ставку на привлечение внутренней российской аудитории — как туристов, так и корпоративных клиентов. Именно поэтому сейчас, когда поток иностранных туристов схлынул, компания чувствует себя более устойчиво, чем ее иностранные конкуренты. Более того, в самые непростые для гостиничной индустрии 2020‒2021 годы (по причине ковида прежде всего) компания открыла под своим брендом семь новых отелей и приобрела санаторно-курортный бизнес у «РЖД-Здоровья», включающий в себя 18 санаториев в разных городах страны. С расширением гостиничной базы конкурентоспособность сети сейчас, когда идет постковидное восстановление туристических потоков и большой рост внутреннего туризма, серьезно возросла.
Компания и дальше планирует увеличивать свое присутствие в регионах, в первую очередь в городах, где плохо развита отельная база. Основные ориентиры для экспансии — привлекательность города для поездок и туризма, наличие крупных корпоративных клиентов, готовность региональных властей развивать городскую инфраструктуру. Важным стимулом для расширения бизнеса станет и ожидаемый рост инвестиций в отрасли в целом — в связи с обнулением НДС для гостиничной отрасли (с лета этого года) сроком на пять лет и предоставлением банками льготного кредитования для инвестиционных проектов под 3,3 до 5% годовых. Таких условий для развития в отрасли не было никогда.
О перспективах, появившихся у гостиничной индустрии, и о стратегических задачах сети Azimut «Эксперт» поговорил с Максимом Бродовским.
— Какие актуальные в этом году тренды в гостиничной отрасли вы бы отметили?
— Индустрия гостеприимства сильно поменялась за последние два года из-за ковида и событий этого года. Я бы отметил два главных тренда. Первый — резкое сокращение глубины бронирования: гости стали бронировать отели гораздо ближе к дате заезда. Если раньше глубина бронирования оценивалась от трех дней и более, то сейчас мы видим тенденцию, что половина бронирований, а иногда и больше, приходится в период от нуля до трех дней до даты заезда. Думаю, так по всему рынку, так как Azimut Hotels — большая гостиничная сеть, ее статистика репрезентативна. Люди строят свои планы очень оперативно, в том числе благодаря развитию электронных средств бронирования. За два года количество самостоятельных бронирований отелей резко возросло. При этом если в 2014 году, примерно 80 процентов людей бронировали номера через стационарный компьютер, а 20 процентов — через мобильные телефоны, то в прошлом году мы видели обратную тенденцию: 80 процентов бронирований приходится на мобильные телефоны. Понятно, что чем больше бронирований делается через смартфоны, тем ближе к дате заезда человек может для себя выбирать номер — это становится проще.
Вторым трендом можно обозначить рост спроса на услуги, которые мы называем «восстановление и отдых», опять же из-за ковида. Раньше основными категориями отдыха были бизнес-путешествия и отпуска, как правило у моря. Такие понятия, как санатории, различная восстановительная медицина занимали крайне небольшую долю в структуре спроса. Начиная с 2021 года люди хотят не просто съездить в отпуск, но еще и восстановить здоровье. И основное предпочтение отдается санаторно-курортному размещению.
Видя этот тренд, мы расширили свою сеть: два года назад приобрели 18 санаториев, которые раньше работали под брендом «РЖД Здоровье». По нашим оценкам, этим летом по сравнению с летом 2019 года спрос на санаторно-курортный отдых вырос как минимум на 60 процентов. Загрузка почти всех санаториев сети Azimut Hotels на протяжении года составляла 100 процентов. Ожидаем, что и в 2023 году рыночный спрос на санаторно-курортные услуги продолжит расти и превысит объемы, которые были в этом году.
— Что для вашей компании с точки зрения управления бизнесом означает переход клиентов к позднему бронированию? Вы не можете прогнозировать свою заполняемость, трудно управлять ценообразованием?
— Мы, безусловно, прогнозируем свою заполняемость. Да, это означает, что для отелей становится более важным правильное ценообразование, так как борьба между отелями за клиента в плане last minute букинга — спроса, который приходит незадолго до даты заезда, — становится все более серьезным. Разные типы клиентов бронируют за разный срок: понятно, что групповые запросы приходят с большей глубиной бронирования, чем индивидуальные. Поэтому для отелей в связи с уменьшением глубины бронирования индивидуального сегмента стало гораздо более важным правильно планировать структуру спроса: какой спрос, по каким ценам ты для себя таргетируешь, кого ты хочешь посадить к себе на так называемую базу спроса. Умение правильно структурировать спрос, каждый сегмент этого спроса продать по нужной тебе цене — это становится одной из ключевых задач управления доходами отелей.
— Что является показателем эффективности?
— Мы смотрим на RevPAR так называемый, это revenue per available room, доход на номер в наличии. То есть какую выручку мы получаем с каждого номера. Чем выше средняя цена, тем выше прибыльность. Чем выше звездность и уровень отеля, тем больше внимания будет уделяться максимизации показателя RevPAR.
— А что конкретно вы предпринимаете для привлечения клиента в ожидании позднего бронирования?
— Взаимодействие с клиентами идет через рекламные активности, через узнаваемость бренда, через ценовую конкуренцию, рейтинги отелей, отзывы других гостей и так далее. Есть очень большое количество факторов, на которые люди обращают внимание при бронировании. Многое зависит от локации отеля, от той групповой базы, которая у тебя сидит в отеле и уже формирует некую базу загрузки. Действий может быть очень много. Основное — это то, что с сокращением глубины бронирования качество управления доходами и качество управления операционной деятельностью отеля должно только возрастать.
— А загрузка отелей как меняется? Глубина бронирований уменьшилась, но отели при этом заполняются?
— По гостиницам Azimut мы в 2022 году вышли на показатели загрузки такие же, как в 2019 году, даже чуть лучше: средняя загрузка сети будет свыше 70 процентов. 2019 год, по всем оценкам, был самым успешным годом в гостиничной индустрии в целом. Говоря про какую-то перспективу, планируем в 2023 году дальнейший, пусть и небольшой, рост загрузки. И фокус на рост средней цены.
— Если продолжить тему бронирований, какую роль в заполняемости отелей играют агрегаторы? Как на вашем бизнесе отразился уход с российского рынка ведущей мировой системы бронирования Booking.com?
— Для Azimut Hotels уход Booking.com стал очень хорошим событием с точки зрения конкуренции. Понятно, что Booking.com — это очень сильное средство бронирования, онлайн-трэвел-агентство, которое действительно занимало существенную долю рынка. И конкуренция с ними была исключительно интересной, если честно. Они ушли в марте 2022 года с российского рынка. Их уход сильно повлиял на многие отели, которые практически полностью получали объем бронирования через Booking.com. Для нас не поменялось ничего, мы мало продавали через Booking.
— У вас появилось больше свободы в управлении ценообразованием? Известно, что Booking.com давил на отели, не позволял им продавать свои номера дешевле, чем на этом агрегаторе.
— Да, основная претензия рынка к Booking.com была в том, что компания в своих контрактах с отелями требовала соблюдения паритета цен. И, пользуясь своим монопольным положением — а, по разным оценкам, они занимали до 80 процентов рынка, — по сути, не давала отелям развивать свои собственные ресурсы бронирования. Но для нас уход Booking.com вообще не составил никакой проблемы. Скорее наоборот, мы только увеличили объемы продаж, которые проходят через наши ресурсы. Мы видим, что в сегменте открытых бронирований через наш сайт приходит до 80 процентов бронирований. И это для нас наиболее выгодно.
— Медико-оздоровительный туризм — это новая компетенция для вас? Какие здесь трудности, инвестиции? Или вам объекты достались от РЖД в конфетном состоянии и вы просто управляете этой историей?
— Конфетное состояние было бы здорово. Но, к сожалению, нет. Есть объекты, которые пришли к нам действительно в очень хорошем техническом состоянии. Есть те, которые требуют больших инвестиций. В настоящий момент в процессе ребрендинга и реновации находятся семь из восемнадцати санаториев: в Анапе, Сочи, Туапсе, Ессентуках, Кисловодске, Светлогорске и Геленджике. Идет поэтапная проработка стратегии развития нового санаторно-курортного направления, аудит номерного фонда и инфраструктурных объектов с экономическими обоснованиями необходимых изменений. При этом все санатории обладают действующей лечебной базой и готовы принимать гостей.
За прошедшее время мы смогли сделать существенный объем работ, связанных с привнесением стандартов в работу санаториев. Например, мы завершили реконструкцию одного из зданий, половины санатория в Нальчике, реконструкцию санатория «Солнечный» в Кабардинке рядом с Геленджиком, увеличили номерной фонд санатория «Трансcиб» на Алтае. И мы продолжаем дальнейшее инвестированию в санатории, в развитие их медицинского блока, в привнесение качественной составляющей.
— Как меняется их выручка?
— Выручка по отношению к 2019 году выросла процентов на 30. Прибыль выросла на 300 процентов. Пока прошло не так много времени с того момента, как санатории работают в периметре сети Azimut Hotels. Мы все еще развиваемся, ищем правильную направленность. Нам предстоит проделать в этой части еще немалый объем работы.
— У вас есть какие-то дотационные гостиницы или, наоборот, отели-доноры? Или каждый отель должен быть прибыльным?
— У нас все объекты приносят прибыль, убыточных нет. Понятно, кто-то больше, кто-то меньше. Тут есть своя специфика. Но наша задача как профессионального гостиничного оператора — чтобы все отели приносили прибыль.
Столичный пятизвездочный отель «Метрополь» — флагманский отель сети Azimut — был приобретен в 2012 году за 8,8 млрд рублей.