Лонгрид

Жизнь отеля в новых реалиях

Статья опубликована в журнале № 3, 2020

В традиционной рубрике «Слово генерального менеджера» в свежем номере «Современного отеля» выступил Юнис Теймурханлы, владелец, генеральный управляющий отелем «Гельвеция» в Санкт-Петербурге.

Жизнь отеля в новых реалиях

Как изменилась наша жизнь

За время кризиса в работе нашего отеля изменилось все или, можно сказать, почти все. Привычные процессы на данный момент сломлены хотя бы потому, что персонал в массе своей работает удаленно. Сейчас в «Гельвеции» на местах присутствует порядка 15–20% персонала, именно те, кто выходит на работу при существующей загрузке. Остальные работают на удаленке, и это кардинально меняет наши привычные стандарты, алгоритмы, процессы и методы. Весь директорат в основном в онлайне, за редким исключением, – может быть, два-три человека сидят в кабинетах. Есть и та часть персонала, которая отсутствует даже в режиме удаленной работы, этих людей мы перевели на сокращенную рабочую неделю, а по факту – отпустили. Из расчета небольшого количества часов мы продолжаем выплачивать им скромные зарплаты, которые, по сути, дарим. Все это не может не вносить существенные изменения в режим управления командой. В связи с этим сильные изменения претерпели стандарты обслуживания гостей. Они во многом упрощены, поскольку мы перешли в режим жесткой экономии, так как в начале апреля балансировали на грани закрытия отеля.

Кризис обнажил проблемные точки

На поверхность вышли такие проблемные области, как кост сейвинг (экономия затрат). Мы поняли, что проблемы существовали, потому что мы жили слишком хорошо. То, что произошло сейчас, – это не кризис отрасли, это обстоятельства непреодолимой силы, а к ним мы были не готовы. Поэтому и жили на широкую ногу прежде всего с точки зрения контроля за расходами.

Сегодня мы чаще вспоминаем те нормы, которые предписывает наша профессия, в том числе и в отношении численности персонала, которая у нас была превышена. В ведении некоторых операционных затрат мы тоже отступали от нами же принятых параметров расходования средств. Не соблюдалась экономия по отдельным позициям, случалось, мы переступали за утвержденные коэффициенты и проценты в затратной части – кризис оголил эти проблемы и заставил нас всерьез задуматься.

О стрессе думать некогда

Текущая ситуация была стрессовой в самом начале, в середине марта, когда было объявлено о закрытии границ, отмене экономического форума, чемпионата Европы и приостановке работы всей городской инфраструктуры. Нужно было принимать нестандартные решения, перестраивать все операционные процессы, переходить в режим жесткой экономии и что-то делать с персоналом, его численностью. Очень стрессовым был период до того момента, как мы собрали наш оперативный штаб и приняли решения о консервации одного здания отеля и переводе сотрудников на сокращенную рабочую неделю.

В момент, когда тебя охватывает стресс, спасает работа. В настоящее время она требует повышенной концентрации, и чем больше ты занят, тем меньше времени остается на стресс. Это тот пример, когда работа и отвлекает, и лечит, и не дает задуматься о чем-то еще. Необходимо глубоко погружаться и решать проблемы, и, как только эти проблемы начинают решаться и отступать на второй план, стресс уходит. Решив одну, переходишь ко второй, а потом к третьей – так потихонечку справляешься со стрессом.

Пересмотр инструментов

Из всех инструментов, которые становятся на данный момент неактуальными, но только временно, – это наши форкасты по загрузке. Этот инструмент можно какое-то время не использовать. Управление доходами тоже сейчас неактуальная история, так как невозможно управлять доходами в период отсутствия какого-либо спроса. Прогнозировать загрузку невозможно, потому что ее глубины в данный момент нет. Бронирования поступают на текущий день или максимум на следующий, о будущих периодах речь не идет. Отчет о прибылях и убытках, или наш дэйли репорт, носит достаточно условный характер. Ценность ежедневного отчета прежде всего в том, что ты видишь вчерашний день в сравнении с бюджетом, форкастом, предыдущими периодами, предыдущими годами. Но очевидно, что сейчас все это неактуально, потому что отели существуют в абсолютно уникальных для себя реалиях, и большую часть инструментов управления не приходится использовать. Однако на первое место выходит такой инструмент, как анализ кэш-флоу – ведь сейчас абсолютно все денежные выплаты, включая заработную плату, напрямую зависят от

дохода, который мы получаем.

Переоценка ценностей и приоритетов

В данный момент в отеле особое внимание уделяется только одной задаче – экономии затрат. Мы исходим из того, что нужно сохранить команду, искать любые возможности для предотвращения утечки персонала. К счастью, мы избежали и сокращений, и отпусков за свой счет.

У нас весь персонал переведен на сокращенную рабочую неделю и получает зарплату. Да, это небольшие деньги, но мы платим абсолютно всем. Многие наши сотрудники разъехались по родным городам или за город, за ними сохраняется рабочее место, но мы не требуем обязательного присутствия. Во многом этого удалось достичь за счет того, что мы вовремя приняли решение о создании в отеле оперативного штаба, который в свою очередь принял своевременное решение о консервации большей части площадей отеля. Так, уже с 20-х чисел марта было законсервировано одно из двух зданий «Гельвеции», чуть позже, когда стало очевидно, что закрывается городская инфраструктура и внутренние туристы тоже не поедут, поскольку граждане России были призваны самоизолироваться, мы закрыли и половину второго здания отеля. Работа с минимальным объемом номеров серьезно помогла нам сэкономить затраты, в частности, на энергоснабжение, сохранить и вы-вести большую часть персонала на сокращенную рабочую неделю.

Самые сложные решения в период локдауна

За последние два месяца мне пришлось принять два серьезныхрешения: первое – это создание оперативного штаба для проведения серьезных изменений в работе отеля и перевода персонала на сокращенную рабочую неделю. На это решиться было очень тяжело, потому что прежде всего это ударило по доходам людей. Задача состояла в том, чтобы, с одной сто-роны, перейти к жесткой системе экономии, не обманывая самих себя. Посмотреть правде в глаза, понять, что доходов в ближайшее время не будет. Но с другой – признаться себе и персоналу в том, что мы хотим сохранить людей и сделаем для этого все возможное. Второе – это решение о консервации большейчасти помещений отеля. Фактически пришлось смириться с тем, что ты находишься в таком вот мертвом пространстве, где выключен свет, не подается электричество, отключена вентиляция. В большей части отеля темно и безлюдно – такую картину очень сложно принять даже визуально.

Креативность как способ менять реальность

С самого начала кризиса на помощь пришел нестандартный креативный подход в поиске и привлечении гостей. Так, в середине марта мне спонтанно пришла в голову идея о популяризации темы самоизоляции в отеле. Ведь у многих людей жизненные ситуации таковы, что они находятся в плотном, тесном общении с пожилыми людьми, детьми, домашними животными, и для них важна именно эта возможность – провести где-то время отдельно.

Мы задействовали все возможные ресурсы: собственный сайт, соцсети, мою колонку отельера на «Снобе» и «Эхе Москвы». Я поставил перед собой задачу – активно продвигать акцию «Самоизоляция в отеле» через все знакомые мне СМИ: выходил в прямые эфиры на различных телеканалах, приглашал журналистов в отель, давал по пять-семь интервью в день, трубил об акциях на каждом шагу. Это была первая акция, которую мы придумали и ввели. И она, к счастью, сработала. Через пару недель мы начали получать первых гостей на несколько дней или на уик-энд. И даже на четырнадцать суток – на карантин. Для нас это стало важным подспорьем. Так, в начале апреля в отель поселились россияне, прилетевшие из-за рубежа частным бортом. По прибытии в Санкт-Петербург они были обязаны пройти карантин. И, к счастью, гости выбрали мой отель – забронировали два дорогих люкса и находились у нас две недели как в обсерваторе. Это нас спасло. Как раз в тот момент нам необходимо было принять решение – работать дальше или закрываться.

Вторая акция – «Самоизоляция в отеле по цене аренды квартиры» – предложение, направленное на тех, кто готов самоизолироваться на длительный срок – месяц и более. Мы выделили пять номеров. И нашелся гость, который снял сразу несколько номеров – для себя и своих коллег. По этой акции действовали совсем другие условия бронирования и цены, фактически это аренда номера по цене квартиры бизнес-класса. Люди живут в номерах как в жилом доме, мы сейчас уже второй месяц проводим с этими гостями, и для нас это основа нашей загрузки. При невысоких ценах такой подход приносит стабильную оплату – кэш-флоу, причем сразу за 30 суток.

Серьезным событием для меня лично послужил выход моей третьей книги «Upgrade». Записки отельера». Она вышла прямо в самый разгар пандемии, став для меня серьезным информационным поводом, чтобы проводить рекламную кампанию. Конечно, вершиной всего стал выход сериала в онлайн-кинотеатре «Okko» по моей первой книге «Do not disturb». Записки отельера». Премьера прошла 19 мая, о ней было очень много информации. Именно в такой сложный момент все это сослужило для нашей команды очень большую и нужную службу. Нам удалось пройти период пандемии двумя этапами: на первом все было очень тяжело, и мы стояли на грани закрытия. Но относительно быстро и легко перешли на второй этап, когда уже вопрос закрытия не стоит и мы принимаем гостей. Пусть их немного, но это та загрузка, которая позволяет нам оплачивать самое необходимое – работу персонала и услуги поставщиков.

Восстановление: вопрос открытый

Восстановление отрасли зависит от того, как быстро будут сняты ограничения. Планировать что-то нам мешает именно отсутствие четкой позиции по снятию ограничений. Уже очевидно, что в этом году из-за закрытых границ не будет международного туризма. Сейчас под большим вопросом и внутренний туризм, потому что даже снятие самоизоляции не гарантирует возрождение туризма. Не работает вся туристическая инфраструктура в основных мегаполисах – Москве, Санкт-Петербурге и других больших городах. А именно инфраструктура способствует развитию и росту путешествий. Люди не поедут в пустые города, где закрыты большие рестораны, музеи, театры и т. д. Непонятно, смогут ли Краснодарский край и Крым в этом году полноценно генерировать летние потоки из-за ограничений.

В краткосрочной перспективе, на мой взгляд, получение каких-либо существенных результатов невозможно. Этот год мы, вероятно, закончим с убытком, но, я надеюсь, он будет небольшим. Если ограничения будут сняты осенью, откроются границы и мы сможем начать постепенно возвращаться к привычному укладу жизни, то шанс минимизировать убытки или выйти на нулевой показатель еще реальный. Если нет, то этот убыток перейдет на следующий год, и нам предстоит из него выбираться. Что касается полного восстановления, оно может произойти достаточно быстро при этих условиях и относительно стабильной ситуации, если оставшуюся часть года нам удастся работать в ноль, не сгенерировав большие убытки.

Нам ничего не мешает в следующем году работать не хуже 2019 года, а то и лучше. Падение в доходах неминуемо приведет к росту цен во время пиковых показателей спроса. Кроме того, на будущий год перенесено огромное количество мероприятий, таких как чемпионат Европы, все форумы, отборочные игры Кубка лиги чемпионов. Наши отчеты по загрузке показывают очень высокий отложенный спрос, начиная с 2021 года.

Поэтому есть все шансы достаточно быстро восстановиться, особенно если мы сможем отработать остаток этого года. Если же ограничения будут действовать до конца осени – начала зимы или до начала следующего года, то мы упадем очень сильно и, конечно, первую половину года будем восстанавливаться и вылезать из убытков.

Похожие статьи

Власти не спешат разрешать работу ресторанов за пределами Москвы

Власти не спешат разрешать работу ресторанов за пределами Москвы

Несмотря на возобновление работы ресторанов в Москве, регионы пока не готовы разрешать общепиту возобновлять работу. Залы заведений остаются закрытыми в Санкт-Петербурге, Воронеже, Новосибирске и пр. Региональные игроки фиксируют падение выручки на 50% даже среди тех, кто специализируется на доставке, а веранды не могут служить полноценной заменой залам, так как требуют дополнительных инвестиций.

Booking.com взял курс на долгосрочные структурные отношения

Booking.com взял курс на долгосрочные структурные отношения

По результатам проведённых переговоров с Федерацией Рестораторов и Отельеров России, которые начались в конце марта 2020 года, о принятии мер поддержки для российских отельеров, Центральный офис Амстердама Booking.com 2 июля направил ответ. Об этом пишет телеграм-канал t.me/frio_russia.