Время вить сети

Российские цепочки растут

Почти все участники дискуссии отметили, что довольны ростом номерного фонда своих сетей в 2010-м году. В каком-то смысле кризис оказался сетевикам на руку.

— Однозначно могу сказать, что в кризис мы выиграли, — поделился Александр Гендельсман, генеральный директор AZIMUT Hotels Company. — За 2010 год мы прибавили 830 номеров, включив в свою сеть два новых отеля. С моей точки зрения, это очень неплохой результат. В следующем году надеемся добавить еще больше номеров. Но это не означает, что в период финансового спада не было сложностей.

С одной стороны, вопросы приобретения гостиницы упростились: цены снизились. Но кредитование ухудшилось, и поиск финансирования стал сложнее.

Что касается спроса на услуги управляющих компаний, на мой взгляд, кризис излечил некоторых собственников от каких-то неадекватных представлений о гостиничном бизнесе. У многих появляется понимание того, что гостиницей должен управлять профессиональный оператор.

— Нашей компании за последнее время удалось добавить 350 номеров, — поделился Алексей Мусакин, генеральный директор управляющей компании Cronwell Management. — Мы присоединили к сети два новых объекта в Петербурге и один в Краснодарском крае. Если говорить о результатах питерских объектов в 2010-м году, благодаря «беженцам» из Москвы мы даже перевыполнили план. Так, в бюджете «Cronwell Репино Парк Отеля» мы прописали загрузку 65% при ADR (среднесуточной цене номера) 2900-3000 руб., RevPAR (выручке на один номер в день) — 1900-2100 руб. А получили 72% загрузки, ADR 3500 руб. и RevPAR — около 2500 руб. Это был неожиданный подъем. В результате мы приблизились к финансовым итогам 2008-го года. Но тут нужно понимать, что в случае влияния таких непредвиденных факторов, как аномальная жара и смог в столице, брать за основу показатели, планируя бюджет следующего года, неправильно. Это мы долго пытались объяснить владельцу отеля в Репино, который предложил закладывать бюджет исходя из полученных показателей.

Если строить прогнозы, нужно отметить фактор, который негативно повлияет на финансовые результаты отелей в 2011-м году. Я имею в виду последние изменения в законодательстве, касающиеся обложения фонда оплаты труда: замену ЕСН уплатой страховых взносов. Для отелей формата «Cronwell Inn Стремянная», которые работают на упрощенной системе налогообложения, это означает, что размер взноса возрастает с 14 до 34%. Вероятно, это не выльется в резкое снижение доходных показателей, но некоторое снижение рентабельности будет, а значит — удлинение срока окупаемости отелей.

Новые игроки рынка

Одним из заметных событий сетевого рынка стало формирование новой гостиничной цепочки под брендом «ВашОтель», работающей в сегменте «2-3 звезды». Несмотря на короткое время работы новой сети на рынке, управляющая компания уже заявляет о своих амбициозных планах региональной экспансии.

— В 2010-м году наша компания получила в управление 11 отелей, 9 из которых по итогам 2009-го понесли убытки, — рассказал Геннадий Устинов, генеральный директор УК «ВашОтель». — В 2010-м все отели, включенные в сеть, показали не просто положительный результат, но и хорошую прибыль. Это говорит о том, что работа разрозненных отелей в Москве менее эффективна, чем их функционирование в составе сети. В отличие от других российских компаний, которые сначала создают региональную сеть, а потом пытаются получить предприятия в Москве и Петербурге, у нас, наоборот, «ядро» было создано в Москве. В 2011 году мы планируем присоединить к цепочке новые отели, которые позволят усилить позиции бренда на рынке столицы. В дальнейшем наша стратегия предполагает выход в регионы. Предложения от владельцев отелей сегодня уже поступают.

Все 11 гостиниц сети на данный момент объединены единой системой автоматизации, имеют один call-центр и центр конт-роля и учета на базе 1С. Таким образом, появились дополнительные возможности дозагрузки отелей. Сейчас производится централизация закупок по определенным направлениям, проведены работы по стандартизации отелей. Это необходимо, чтобы, пребывая в том или ином отеле, гость ассоциировал его с брендом и получал одинаковый набор услуг.

Представитель еще одной недавно образованной управляющей компании считает, что сегодня в России благоприятный момент для продвижения услуг российскими операторами.

— Радует, что период преклонения инвесторов перед зарубежными операторами и брендами прошел, — высказал мнение Дмитрий Иванов, председатель совета директоров компании «АВРОРА Хоспиталити Груп». — Если брать регионы, здесь, на мой взгляд, на нас работает низкая степень проникновения сетевых операторов и недостаточное знание о них. Это говорит о том, что для российских управляющих компаний наступило благоприятное время. Этим могут воспользоваться начинающие игроки рынка, готовые предлагать более удобные сроки заключения конт-рактов и льготный процент по контракту управления.

Если основная масса отелей под иностранными брендами сегодня сконцентрирована в городах-миллионниках, стратегия молодой компании IFK Hotel Management, продвигающей иностранный бренд Golden Tulip, в большей мере нацелена на российские регионы.

— Golden Tulip еще не представлен действующими объектами, поэтому в настоящее время мы сконцентрированы на девелопменте, — рассказал Филипп Брисбуа, генеральный директор IFK Hotel Management. — В работе более 30 проектов в различных стадиях готовности в 16 российских регионах. Мы планируем открывать отели от 75 номеров, но рассматриваем и объекты с гораздо меньшим номерным фондом. Если говорить о стратегии развития, реконструкции действующих отелей мы предпочитаем строительство отеля с нуля.

Аренда или договор управления?

Ключевым аргументом для передачи одиночного отеля инвестором в руки управляющей компании являются сравнительные показатели экономической деятельности. Так, по данным компании Hospitality In.Comm RevPar сетевого отеля в среднем на 25-30% выше, чем тот же показатель у несетевого объекта.

— Чем управление отелем оператором лучше самостоятельного управления. По большому счету, может, и не чем, за исключением входящих цен, — подчеркнул Александр Гендельсман. — Это первый и главный вопрос. Потому что сеть покупает все дешевле. Конечно, способные директора есть и в единичных отелях. И, возможно, есть одиночные отели, которые по каким-то показателям демонстрируют большую эффективность, чем сетевые. Но мне кажется, что это некое исключение, которое только подтверждает правило. В среднем показатели RevPAR и ADR у несетевого отеля ниже, чем у сетевого. С моей точки зрения, именно это мы, как управляющая компания, и можем дать собственнику.

Но тут возникает важный вопрос: каким быть формату договора инвестора с управляющей компанией. Владельцам объектов размещения больше импонирует аренда, в то время как представители управляющих компании единственным правильным вариантом считают договор управления. Правда классическая форма договора управления в рамках российского законодательства сегодня использоваться не может. Поэтому отельеры вынуждены прибегать к адаптации некоторых составляющих договора управления между собственником отеля и управляющей компанией.

— Есть уже несколько прецедентных решений высшего арбитражного суда, на которых вполне можно основывать договоры управления, что мы и делаем сегодня, — отметил Александр Гендельсман. — И это уже не просто договор услуг, это договор с некоторыми особенностями. Поэтому он не может быть расторгнут легко, как обычный договор услуг. Это исключает риск, что оператора в любой момент, как говорится, попросят.

Если говорить о стратегии нашей компании, мы стараемся не брать объекты в аренду. Для нас договор управления — гораздо более честная конструкция, чем договор аренды. Потому что если бизнес идет хорошо, то выигрывают обе стороны: и собственник объекта, и управляющая компания. При аренде же собственник получает свою фиксированную ставку и максимум 10% сверху с коррективой на ежегодную инфляцию. Собственник видит, что отель приносит прибыль, а дополнительного вознаграждения получить не может, потому что договор аренды в России очень неплохо защищен.

Если бизнес идет плохо, то управляющий и собственник остаются партнерами: они в одной лодке и работают над тем, чтобы выправить ситуацию. При аренде, если все плохо, какие бы вы санкции к арендатору не применяли, он просто уйдет, и вы останетесь с объектом, которым придется управлять самому. Более того, арендатор не обязан заботиться о вашем объекте. Управляющий же ведет дело совершенно по-другому.

Таким образом, сделали выводы участники саммита, кризис не выбил почву из-под ног представителей управляющих компаний. Они увеличивали номерной фонд, и многие показатели бизнеса в 2010-м вывели на уровень, сопоставимый с результатами 2008-го года. Владельцы самостоятельных отелей, столкнувшиеся с падением загрузки, в период финансового спада стали более открыты к сотрудничеству с управляющими компаниями. При этом сам формат сотрудничества пока остается дискуссионным вопросом.

Несмотря на высокую конкуренцию, рынок сетевых компаний имеет большой потенциал для развития, о чем свидетельствует появление и успешное закрепление на рынке новых игроков. При этом российские управляющие компании пока не испытывают серьезной конкуренции со стороны западных, что объясняется приоритетным освоением последними сегмента «4 и 5 звезд» и низкой активностью продвижения иностранных отельных брендов в регионах.