Владимир Васильев. В малом отеле персонал как семья

А что касается аутсорсинга, то даже мини-гостинице на 5 номеров придется платить за эту услугу, например, в бухгалтерскую фирму, те же деньги, что и крупному предприятию: объем первичных документов у "мини" будет чуть меньше, чем в крупном отеле, но надо сдать те же отчеты. Так что выгоды тут для небольшой гостиницы никакой. Если в штате есть человек, который имеет образование бухгалтера, он может быть и администратором, и бухгалтером одновременно. И вот тут мы вплотную подходим к специфике работы персонала в малом отеле.

Безусловно, в нем штат сотрудников меньше, чем в большой гостинице, поскольку количество работников зависит от дохода, а в крупном предприятии он выше. И номерной фонд в большой гостинице больше, а следовательно, там выгоднее содержать персонал. И конечно, в большой гостинице на одну рабочую единицу приходится меньше номеров или койкомест. Тем более если это отель премиум-класса, где персонала больше, потому что требуется высокое индивидуальное обслуживание. И уровень сотрудников несколько отличается: чем выше уровень гостиницы по классификации, тем выше требования к ее персоналу. Малые же гостиницы в массе своей демократичные. Даже если они высокого уровня, они все равно дешевле, чем крупные отели "4-5 звезд".

Следовательно, доход ниже - и количество работников меньше. Если у вас в отеле проживание стоит 2000 рублей в сутки, вы не сможете содержать четверых дежурных администраторов по суточному графику, две смены горничных, четверых охранников и т.д. Поэтому идет совмещение специальностей: в ночное время администратор будет совмещать функции охранника или выполнять функции дворника. В ряде небольших гостиниц в Петербурге дежурный администратор выполняет функции менеджера по продаже номеров. Помимо всего прочего, он может быть и бухгалтером. Это диктуется финансовыми возможностями и потребностями. В мини-отеле на 5-10 номеров один человек может заниматься и электрикой, и сантехникой, - бригаду держать в этом случае нерационально. Кстати, это делается не только потому, что стоит задача сократить расходы на заработную плату, но и потому, что надо дать возможность заработать своим людям (имеющемуся персоналу). Если человек недостаточно занят в течение смены на своей основной работе, то почему не позволить ему заработать тем, что он будет стирать в стиральной машине полотенца или мыть окна?

Это я говорил о рациональности в подходе к кадровому вопросу в обычное время, а сейчас кризис - с начала 2010 года туризм еще ощутимее сократился, чем в 2009-м. Как сократить расходы на персонал в экономически сложный период? Некоторые малые отели закрывались в несезон (естественно в соответствии с законодательством). Можно пойти по пути приема людей на временную работу. А мы, в нашем отеле "Галакт", в кризис сократили рабочее время, но никого не уволили. Естественно, снизилась зарплата - сократилась премиальная часть (прибыли же нет). Но я считаю, что важно сохранить коллектив, потому что корпоративную культуру отеля, его стиль создает именно он. Если люди лояльны к своему предприятию, с ними легче работать, и результат будет более высоким, нежели когда работает сезонный рабочий. Есть руководители, которые пользуются тем, что сегодня так называемый "рынок работодателя" и они "всегда могут найти замену уволенному". Но для гостиницы это вообще не стиль. Мы же не просто продукты продаем, а продаем сервис, который создается коллективом.