Татьяна Гостенина: «Мы можем держать марку»

- Татьяна Николаевна, насколько я понимаю, до сих пор ФРиО более активно собирала под своим крылом рестораторов, а не отельеров.

- Да, это так. Поскольку организация задумывалась и создавалась под рестораторов, отельный бизнес в рамках ФРиО не был представлен должным образом. К тому же в гостиничном бизнесе отели раньше фигурировали как отдельные объекты. Теперь же он в большей степени представлен управляющими компаниями, лидерами рынка, за которыми стоят владельцы отелей либо государственный сектор. Сейчас как раз тот самый момент, когда в рамках федерации рождается гостиничное партнерство, которое будет защищать интересы российских управляющих компаний.

- Какой круг проблем, требующих оперативного решения, ФРиО сегодня готова помочь решить отельерам?

- По опыту последнего отельного форума в рамках выставки "ПИР", соорганизатором которого мы выступали, могу сказать, что возникает много вопросов, связанных с классификацией. Вообще то, что единая классификация должна быть обязательной, для меня однозначно. Мы никогда не сможем работать, как на Западе, если клиент не будет уверен, что звезды, которые присутствуют на гостинице или другом средстве размещения, соответствуют наполнению. И параллельно существующие системы, которые берут на себя смелость присваивать эту классификацию, должны уйти, потому что это совершенно нелегально и неправильно. В результате потом нам звонят отельеры, интересуясь, почему их гостиницы нет в реестре на сайте Ростуризма, хотя звезды были получены. Пока классификация добровольна, альтернативные системы будут существовать. Но если мы хотим работать в условиях цивилизованного рынка, должна быть единая система классификации, которая выработает единые правила, и все игроки рынка этим правилам будут подчиняться. Тогда такие события, как Олимпиада, мы сможем проводить без опасения, что ее участники будут жить в некомфортных условиях и плохо обслуживаться.

- А стоимость процедуры классификации, по-вашему, должна быть снижена?

- Я считаю, что стоимость должна варьироваться, потому что мини-отели не могут платить ту же сумму, что и крупные гостиницы, имеющие больше возможностей. И такие вариации сегодня уже заложены в систему тарификации. Опять-таки, если сравнивать с Западом, в той же Франции гостиницы платят налог на роскошь, и чем выше статус гостиницы, тем больше она платит. У нас пока этого нет, но тут тоже будут существовать определенные условия, прежде всего - налоговые, иначе все захотят стать пятизвездниками, а рынок должен определенным образом регулироваться. При этом есть еще один важный момент, который не может быть отражен в классификации гостиниц. Я имею в виду качество обслуживания.

- А как тогда добиваться высокого качества обслуживания?

- Скажем, в той же Франции существует определенная комиссия, которая дает отелю знак качества. Это независимое объединение посылает своего таинственного гостя в гостиницу. Причем он начинает оценивать ее с первого телефонного звонка или с факса с просьбой о бронировании. Процедура прописана до самых мелочей. Например, портье должен поднять трубку не позднее третьего звонка. И, по большому счету, качество услуги начинается с той самой улыбки, с которой человек, занимающийся бронированием, разговаривает по телефону. Это тоже оценивается. Надо уметь улыбаться по телефону. Когда мы начнем делать аудит качества услуги, тогда все встанет на свои места. Зачастую клиент выбирает гостиницу категории "три звезды" потому, что люди, которые там работают, как раз создают такую домашнюю обстановку, в которую всегда хочется возвращаться, где качество стоит на первом месте. Может быть, эта услуга будет минимизирована - швейцар не будет в белых перчатках и не откроет дверь лимузина, - но он точно радушно улыбнется, возьмет чемодан гостя и проводит его в номер.

- Где появляются результаты такой инкогнито-экспертизы?

- Дело в том, что каждый западный бренд имеет свой печатный орган, который издается во всех странах, где этот бренд представлен. В этой корпоративной газете и публикуют результаты экспертизы. И можете себе представить, каково директору, который прошел огонь, воду и медные трубы, если в этой газете прописывают, что в его отеле клиенту нахамили или, приняв заявку на бронирование, прислали ответ через день, а не через 2 часа, как положено. Или, допустим, гостю дали не тот номер, что он заказывал, или номер был не так убран, а вечером ему не оказали услугу по подготовке кровати и тому подобное. У этого директора просто нет будущего. Поэтому каждый руководитель кровно заинтересован в том, чтобы удержать качество услуги на высоте. Почему наши гостиницы зачастую хорошо начинают, а потом скатываются. Да никто не проверяет у них это качество! Открывается отель пафосно, а дальше зарабатывает деньги, и вроде бы все хорошо. Думаю, если системе классификации в России придадут статус обязательной или единой, то обязательно будет рассматриваться и аудит качества услуги.

- Может быть, "виновата" наша история - в советское время ведь не было необходимости контроля качества услуг отелей?

- Абсолютно не было. Дело в том, что клиентов всегда было больше, чем мест. Любая гостиница начиналась не с улыбки, а с таблички "Мест нет". Какое может быть качество, когда портье сидит перед клиентом и повторяет, что мест нет? Жуткая система, от которой, я надеюсь, мы все уже ушли, хотя, возможно, в регионах она еще пока и представлена. Сейчас клиент выбирает, где ему комфортно, он выбирает соответствие цены и качества, выбирает те стены, в которых его знают, где его встречают, где ему неравнодушны, где он узнаваем. Все-таки вдали от дома все равно хочется тепла. А это выражается в улыбке, узнавании, в пожелании доброго утра или спокойной ночи. В персонифицированном отношении к человеку. И если он этого не встречает, понимает, что здесь чужой, и, скорее всего, не приедет больше в эту гостиницу. Все равно должно быть соотношение качества услуги и наличия всей той атрибутики, которая присуща высококлассной гостинице.

- Если говорить о персонифицированном отношении к гостю, в чем это проявляется в случае с вашим отелем?

- Я бы сказала, что это особая психологическая атмосфера, которую гость чувствует сразу, оказавшись в гостинице. Это то, что нельзя описать словами. Либо тебе хорошо, либо холодно и неуютно. Гость выезжает из отеля, а тепло от общения с нами у него остается. Это как с Чеширским котом - он ушел, а улыбка осталась. Кстати, около половины наших гостей - постоянные клиенты, которые приезжают из месяца в месяц. Более того, есть люди, которые живут у нас все семь лет, вообще не выезжая. Им удобно здесь жить. Это уже почти как семейные отношения. Более того, много постоянных гостей приходит в наш ресторан, и я их всех знаю, знаю их семьи, подхожу поздороваться, задать какой-то личный вопрос. Поверьте, это дорогого стоит.

- Обратила внимание, что у вас довольно изысканное меню для малономерного отеля.

- Это так. Как правило, в гостиницах основной доход идет от номерного фонда, а услуга ресторана воспринимается как дополнительная, поэтому выбор блюд ограничен. Мы пошли на создание разнообразного меню, печем свой хлеб, делаем кондитерские изделия, но зато мы и вознаграждены, имея клиента и в обед, и вечером.

- А какие еще услуги вам удается активно продавать на внешнего клиента?

- Имея шесть конференц-залов, мы проводим довольно много конференций. Часто принимаем свадьбы. В пакет включается проживание в специально оформленном номере. Кстати, когда невеста с женихом спускаются в панорамном лифте с шестого этажа, это очень красиво и является интересной изюминкой торжества. Гости, которые побывали у нас на свадьбе, потом сами продвигают нас на рынке, рекомендуя друзьям как место проведения торжеств.

- Судя по всему, услуги отеля неплохо продаются. А кризис вы на себе почувствовали?

- Мы почувствовали на себе кризис, как и все, поскольку компании, отправляющие сотрудников в командировки, пересмотрели свой бюджет, и стало очень трудно прогнозировать заполняемость. Если раньше бронирование присылали за 2-3 недели, а то и за месяц, сейчас это происходит за 2-3 дня, если не день в день. Поэтому тот прогноз, который мы раньше строили, опираясь на статистику прошлых лет, не годится совершенно. И нам пришлось анализировать новую реальность с тем, чтобы правильно построить ценовую политику и спрогнозировать заполняемость.

- Вы пошли на снижение цен?

- Мы пошли на Best Available Rate. Это значит, что цена гибкая, зависит от спроса. Например, мы ориентируемся на событийность, которая в Москве очень сильно присутствует. В дни проведения конференций и других деловых мероприятий спрос повышается, соответственно, растет и цена. Когда Москва пустеет, мы приспосабливаемся к тем новым условиям, которые возникают. Такая вариабельность цен, ориентированная на потребителя, позволяет выжить в сегодняшних непростых условиях. А так у нас хорошая программа автоматизации, есть свой сайт, мы хорошо представлены провайдерами в GDS (Global Distribution System - международная компьютерная система бронирований - прим. ред.) и в различных системах бронирования, мы можем себе позволить политику изменения цен в определенные периоды.

- В какой мере упала доходность отеля?

- Я бы сказала, что падение составляет около 15%. Сейчас мы возвращаемся к прежнему уровню загрузки, но вариабельность цен, конечно, снижает прибыль.

- При этом нельзя сказать, что вы пошли на какое-то принципиальное снижение цен?

- Нет, мы не демпингуем. И самое главное, это снижение цен - оно неправильно, неоправданно. Нельзя Мерседес продать по цене Запорожца. Это глупо, и самое главное - клиент вам не поверит. Поэтому здесь должно быть соответствие цены и качества, и эта вариабельность цены должна быть. Но падение цен не приведет к тому результату, на который надеются те, кто этим демпингом занимается. Это неправильно. Мы не задираем цену, но и не опускаем так, что это не соответствует тем услугам, что мы предлагаем, и той категории, к которой мы себя причисляем.

- В своих интервью и выступлениях вы часто отмечаете, что в отеле главное - классная команда. Вам самим такую удалось сформировать?

- Вы знаете, в коллективе есть определенные отношения, которые сложились. Я должна сказать, что в нашей гостинице трудно работать из-за тех высоких стандартов, которые у нас здесь приняты. Ведь стандарты качества очень трудно поддерживать. Это значит, что каждый член коллектива в равной степени отвечает высоким запросам, которые мы предъявляем. Кто не вписывается, уходит. Вообще определенная текучесть кадров должна быть. При этом в гостинице есть свой костяк. Часть основного состава у нас держится еще из тех гостиниц, где мы работали раньше. Скажем, в менеджменте людей, кто со мной работает уже 20 лет, - 90%.

- Вы жесткий руководитель?

- Да, я сторонник ежедневного контроля абсолютно во всем. И даже если человек работал с нами с открытия отеля и проявлял чудеса героизма, мы ему укажем на допущенную оплошность, не спустим ничего. Дело в том, что зачастую человек, который выполняет какую-то монотонную работу, начинает терять импульс. Для этого существуют проекты управляющей компании, которых у нас масса. Мы отправляем его в другую структуру, в другой город. И вы не представляете, как человек преображается. Когда он сам становится учителем, когда тренирует других, в нем просыпаются невероятные творческие возможности. Проекты - это прежде всего возможность доказать самим себе, что мы можем работать в разных условиях, в разных регионах, с разными людьми. И мы не боимся любой работы.

- Татьяна Николаевна, расскажите о последних проектах вашей управляющей компании.

- Недавно мы открыли в Угличе гостиницу "Волжская Ривьера". С нами был заключен контракт на подбор кадров и обучение. Управляет же гостиницей сам владелец. В работе проект четырехзвездочного отеля "Онега Палас" в Карелии, который будет открыт через год. Вообще мы очень критичны в отборе объектов. Если мы понимаем, что инвестор, так или иначе, будет вмешиваться в управление, лучше отойти в сторону, потому что в этом случае объект не принесет высокого дохода. Иногда нам удается объяснить инвестору, что это коммерческий объект и существуют жесткие нормы и правила управления.

- То есть вопрос не в том, что владельцы экономят на контрактах с управляющей компанией?

- Нет, это не вопрос экономии. Собственник хочет быть собственником и дальше. Обычно мы на начальном этапе советуем инвестору не торопиться с решением о контракте на управление. Тем более что здесь возможны варианты: полное или частичное управление, консультативное участие, подготовка кадров. Инвестору необходимо оценить все эти варианты "за" и "против" и принять взвешенное решение.

- В большинстве случаев речь идет о небрендовых отелях?

- Почему? Если один владелец, они могут быть и брендовыми. В Звенигороде у нас выстроена гостиница "Татьяна Кантри". Я думаю, моя фамилия сама по себе уже стала в какой-то степени брендом. Но, опять-таки, мы готовы управлять гостиницей, и не обозначая свой бренд. Есть особенности национального гостиничного бизнеса. Хотя оптимальный для нас вариант - это становление гостиницы под нашим брендом и с нашими стандартами, профессиональное доверительное управление объектом, которое и принесет прибыль владельцу, позволит ему вернуть все то, что он вложил.

- Это долгосрочные отношения или речь может идти о какой-то временной договоренности?

- Как правило, наши инвесторы не идут на долгосрочные отношения. Контракт заключают на несколько лет, потом его продлевают. Владельцы отелей много чего боятся, главным образом, изменившихся условий, которые трудно предусмотреть, - экономических, налоговых. Поэтому сейчас нужно приспосабливаться к тому, что есть, - не бежать впереди паровоза и не диктовать владельцу те условия, которые для вас наиболее интересны и выгодны. Здесь должен быть баланс интересов.

- По-вашему, российский гостиничный бренд сегодня уже может серьезно конкурировать с иностранным?

- А наши бренды уже успешно конкурируют. Управляющих компаний много - выбор у инвесторов большой. И зачастую они выбирают именно российскую управляющую компанию, потому что мы понятнее, мы умеем ориентироваться на рынке, мы четко ориентированы на прибыль, знаем западные стандарты и свои создали по аналогии с ними. И главное - мы можем держать марку. Другое дело, если владелец привлекает все еще более дешевые и длинные западные деньги. Как правило, выбор западного бренда обусловлен именно этим. При этом нужно понимать, что 90% гостиничных инвесторов выбирают не западное управление, а западную вывеску: некий набор документов, которые без правильного применения ничего им не дадут. Примеров много. Sheraton - это вывеска, то же самое - Holiday Inn. Это наше управление, и они демпингуют очень сильно. Приобретение вывески еще не означает, что у вас будет гостиница с тем набором услуг и с теми стандартами, которые под этой вывеской должны быть. Рынок сейчас очень изменился, и я не уверена, что западная табличка даст владельцу то конкурентное преимущество, на которое он рассчитывает.

- То есть вы противник франчайзинга в гостиничном бизнесе?

- Я считаю, что наши владельцы делают ошибку, потому что они покупают не то, на что рассчитывают. Если к этому приходят после многих лет управления, все понятно. Начали как западный Sheraton, а дальше оставили только вывеску. Тут все грамотно. А вот когда западная вывеска покупается для строящегося отеля, на мой взгляд, это ошибочное решение. Инвестор платит большие деньги не за конкурентное преимущество, а за название, которое его не создаст. Нередко потом возникают конфликты, договор франшизы разрывают раньше срока либо не платят денег по русской традиции (вроде как не дал ты мне того, на что я рассчитывал). С "Аэростаром", например, дошло до абсурда, когда гостиница несколько лет стояла закрытой, в то время как рынок был перенасыщен клиентурой.

- Татьяна Николаевна, в 90-е, чтобы сделать карьеру отельера, достаточно было хорошего знания иностранного языка и уверенной деловой хватки. А сегодня на этих качествах можно было бы построить карьеру в гостиничной сфере?

- Сегодня требования, наверное, более жесткие. Но вы учтите, что мы прошли серьезную школу западных компаний. "Пулману" я по гроб жизни благодарна за суровую школу. Именно это позволило мне семь лет назад создать свою управляющую компанию, не боясь трудностей. Кстати, во французской системе есть очень четкое позиционирование топ-менеджеров отельного бизнеса. Есть люди, которые открывают гостиницы, и те, кто приходят, скажем, через 3 года, чтобы управлять. Я - открыватель, человек, который может с нуля создавать бизнес. Это очень дорогого стоит. Это команда, которая умеет поставить бизнес, умеет вдохнуть в отель жизнь. Таких людей очень мало.

Татьяна Гостенина получила высшее педагогическое образование, окончив факультет иностранных языков. Работала в общеобразовательной школе, пройдя путь от учителя английского языка до директора. С 1987 по 1989 год занимала должность заместителя проректора - директора СУНЦ МГУ (механико-математический факультет) в МГУ им. М. В. Ломоносова. В 1989 году Татьяна Гостенина сменила сферу деятельности, начав карьеру в индустрии гостеприимства. Работала в управляющих компаниях Pullman-International и Accor. Была заместителем генерального директора гостиницы Sofitel в Москве, позже - коммерческим директором гостиницы "Протон", принадлежащей ГКНПЦ им. Хруничева, генеральным директором гостиниц Katerina и Iris-Congress-Hotel. В 2002 году основала собственную управляющую компанию Hospitality Management Group Ltd. В течение последних семи лет является генеральным директором бизнес-отеля "Татьяна" (4 звезды).

Татьяна Гостенина - член международных ассоциаций SKAL, JATA, AMFORHT, EURODIP и др. Является вице-президентом Российской федерации рестораторов и отельеров. Лауреат премии "Хрустальная ладья" в области гостинично-туристического бизнеса за 2002 год от правительства Москвы. Обладатель "Оскара" за 2003 год от A.D.I.R.H. (Association Internationale des Diplomes de la Restauration et de l'Hotellerie). Лауреат национальной премии "Гостеприимство" - октябрь 2004. Кандидат экономических наук.

"Татьяна" - бизнес-отель категории "4 звезды". Управляется компанией Hospitality Management Group Ltd. Отель расположен в центре Москвы недалеко от Павелецкого вокзала, станций метро "Серпуховская" и "Павелецкая". К услугам гостей 72 номера различных категорий: стандартные, однокомнатные и двухкомнатные люксы, апартаменты. Ресторан "Татьяна" специализируется на европейской и русской кухне. Здесь сервируются завтрак и бизнес-ланч, проводятся банкеты. Также в отеле работают Petit Cafe во французском стиле и лобби-бар. Для отдыха гостей предусмотрены фитнес-центр и сауна. На прилегающей территории имеется бесплатная парковка. Деловая инфраструктура отеля включает 6 конференц-залов площадью от 20 до 108 кв. м. Самый просторный из них вмещает до 100 человек.