Не указано

Отельеры поделились опытом снижения издержек в отеле

Отельеры поделились опытом снижения издержек в отеле
В ходе конференции участники рассмотрели различные вопросы, в том числе управление финансами гостиничного проекта, варианты оптимизации бизнес-процессов.



Маркетинг, социальные сети, рассылки





Михаил Веричев, генеральный менеджер «Azimut Hotel Санкт-Петербург», рассказал о маркетинге в отеле — как сохранить качественный уровень и при этом снизить издержки:



— Маркетинг — это увеличение выручки, и если мы будем сокращать затраты на маркетинг, то вряд ли мы получим положительный результат. Я представляю сетевой отель, и отличие сетевого отеля от независимого очень и очень большое. В сетевом отеле мы можем себе позволить отдел маркетинга, revenue, а несетевой отель не всегда это может себе позволить. Лично для меня важно в самом начале определить портрет гостя. В интернет-маркетинге важна роль email-рассылок, у нас они становятся очень индивидуальными, человечными. Одинаковый формат мы не соблюдаем, это начали воплощать год назад. Большинство отзывов от людей - это заинтересованность, а также мы привязываемся к соцсетям. Благодаря индивидуальным рассылкам наши продажи через сайт повысились на 15%. Самое важное, что будет сейчас происходить - это интерактивный поток видео. На 60% повышается просмотр того, что вы загружаете, если видео длится менее 60 секунд. Очень качественные, смешные и интересные рассылки делает, к примеру, Marriott. А мы, например, не используем Twitter, но пользуемся Telegram, Facebook, ВКонтакте.



Стратегия, люди и продукты





Блейк Андерсон-Бунтз, генеральный директор компании Hospitality management и генеральный менеджер отеля Park Lane обсудил с собравшимися отельерами вопрос управления бизнес-процессами:



— У нас есть типовые ошибки, которые мешают вести бизнес. Сейчас в гостиницах организационная структура часто меняется. Сформированные рабочие группы решают определенные задачи — и этот тренд будет пока развиваться. Стандартные задачи, которые повторяются в гостиницах (я сторонник стандартизации), больше переходят на автоматизированный вид. Развитие в плане автоматизации — важно, на мой взгляд. IT-индустрия активно развивается в течение 5-6 последних лет, и до сих пор она находится на стадии развития. Стратегия, люди и продукты... Если вы правильно этим управляете, то прибыль будет высокой — так говорит Стив Джобс, и я согласен с этим утверждением. Убежден, что в любом предприятии никакие бизнес-процессы не могут рассматриваться как целеустремленные и результативные направления, если нет лидерства. Лидер должен сам решать задачу и сделать так, чтобы помочь или направить работников в решении их задач.



Задача: урезать штат и увеличить доход





Тему сокращения издержек применительно персонала отеля осветила Анна Иванова, генеральный менеджер гостиницы «Орбита» и «Особняка Военного Министра». Она поделилась собственным опытом в управлении персоналом и рассказала о том, как получилось в гостинице "Орбита" уменьшить штат и увеличить прибыль:



— С тех пор, как я работаю в структуре «Славянка», возглавляю гостиницу «Орбита» и «Особняк Военного Министра», мне пришлось столкнуться с непредвиденными вещами и непреодолимыми на первый взгляд обстоятельствами. «Орбита» — гостиница 3 звезды, 257 номеров, располагается на Севере Петербурга, «Особняк военного министра» — гостиница с 17-ю номерами в центре Петербурга, 3 звезды. Общая численность персонала - 127 человек.



В июне, когда я заступила на пост, в «Орбите» было 111 человек. Более того, наблюдалось явное смещение акцента в сторону обслуживания, в ущерб продажам. Мы изменили ситуацию, увеличив число сотрудников в отделе продаж и выведя горничных и службу клининга за штат.

Еще один важный момент: в соответствии с положением об оплате труда, к сожалению, у нас нет возможности наказать человека, если он некачественно выполняет свою работу. Я поставила себе задачу решить эту проблему, сократить расходы на персонал и увеличить доход. Скажу сразу: у меня получилось это сделать. С августа 2015 года мы начали постепенно вводить аутсорсинг, нам удалось частично перевести сотрудников отеля, которые нас устраивали, в штат аутсорсинговой компании. Результатом таких мер стало то, что мы в три раза снизили расходы по департаменту номерного фонда, количество сотрудников регулировалось в соответствии с загрузкой, а также получили инструмент регулирования оплаты труда в зависимости от качества исполнения (за счет системы начисления баллов за качественную/некачественную уборку для горничных, например).



Что касается материальной и нематериальной мотивации, Анна отметила важность добрых слов. Мы ищем сотрудников, которые работают не только за деньги, но и за идею и получая удовольствие, если у нас будет больше таких людей, то вполне может получиться картина идеального мира.





Порядок — превыше всего





Юнис Теймурханлы, владелец и генеральный менеджер отеля «Гельвеция», где проходила конференция, затронул тему контрагентов и поставщиков, отметив важность порядка в документации:



— В «Гельвеции» мы активно используем учетную политику, это наша «финансовая конституция», и в ней отражены все поставщики и отношения с ними, как действует бухгалтерия и финансовый блок. Этот документ вводит определенные правила игры и помогает в решении многих вопросов. Мы прописываем все в учетной политике - персонал приходит и уходит, а политика остается.



Конференция «Сокращение издержек отеля» предназначалась для руководителей и управляющих гостиничными проектами.

    #

Николай Бутурлакин
Николай Бутурлакин (эксперт)

Похожие статьи