В первую очередь хотелось бы задать вопрос: А кончился ли кризис? Для большинства гостиничных компаний точка отсчета — это финансовые результаты 2008-го, докризисного года. Недавно я сравнил наши результаты за 2010-й год с показателями 2006-го и 2007-го годов и понял, что никакого кризиса нет. Сегодня мы работаем лучше, чем в 2006-2007-м годах, а это значит, что кризис кончился в 2010-м.
С другой стороны, мы все понимаем, что ситуация, может быть, по цифрам и не такая плохая, но на самом деле каких-то кардинальных изменений в экономике, и даже в моральном отношении людей к ситуации, рынку, не произошло. Мы по-прежнему осторожны в своих действиях, в своих прогнозах. То есть, с одной стороны, кризис вроде бы и кончился, с другой, — он по-прежнему продолжается. Наверное, это основная особенность, которая на сегодня определяет, по крайней мере, мое понимание деятельности нашей компании на текущем этапе. Время легкого бизнеса, которое было в 2006-2007 гг., когда мы могли себе позволять ошибаться и совершать незапланированные действия, на мой взгляд, безвозвратно ушло. На сегодня конкуренция на гостиничном рынке настолько высока, что мы должны действовать точечно и безошибочно.
Неожиданно для себя при падении выручки от номерного фонда мы получили дополнительную выручку от ресторанов при отеле. Что интересно, прочая выручка, скажем, от стирки или от каких-то дополнительных услуг, упала. По большому счету, люди готовы платить за еду, если она качественная, и получают они ее в ресторане с нормальным уровнем сервиса.
Итак, в целом экономическая ситуация более или менее стабилизировалась. Если говорить о кредитовании, здесь мы также видим улучшение. Банки ищут более или менее надежных заемщиков, поэтому сегодня они обратили внимание на гостиницы. Привлечь капитал, скажем, на пять лет с кредитной ставкой 11.5-12% уже вполне реально.
Сервис — задача номер один
На наш взгляд, наступает момент, когда на первое место выходят не только продажи как таковые, но и сервис, который мы даем клиенту. Мы все помним 2009 год, когда все сокращались, становились эффективными, убирали ненужные функции, которых образовалось за благополучные годы немало. Иногда мы создавали избыточную функцию, а потом про нее забывали вовсе. А человек, выполняющий эту функцию, по-прежнему работал, получал зарплату и изображал бурную деятельность. Но в погоне за эффективностью в кризис некоторые доходили до крайностей, убирая и те функции, которые, на самом деле, нужны.
Сегодня этап, когда нужно думать только о выживании отелей, прошел. И мы для себя определили, что очень важным моментом деятельности компании теперь является восстановление уровня сервиса. Так, сейчас мы активно ищем себе директора по сервису, задачей которого будет обучение и контроль за работой персонала: служб F&B, горничных, фронт-офиса. Причем обучать планируется не только линейный персонал, но и руководителей служб.
Поймите, где отель теряет доход
Особенно важна работа с персоналом службы питания (F&B). И вот почему. Мы провели анализ доходности питания в отеле в 2009-2010 гг. Цифры меня поразили. Выручка от F&B в 2009-2010 гг. у нас выросла, по сравнению с 2008-м! Неожиданно для себя при падении выручки от номерного фонда мы получили дополнительную выручку от заведений питания. Что интересно, прочая выручка, скажем, от стирки или от каких-то дополнительных услуг, упала. Вывод — люди в кризис не стали меньше посещать заведения питания. И мы понимаем, что это очень серьезный сигнал: мы можем поднять экономическую эффективность отеля, если добавим сервиса. По большому счету, люди готовы платить за еду, если она качественная, и получают они ее в ресторане с нормальным уровнем сервиса.
Последнее, честно говоря, для нас — основная трудность. Наладить работу горничных и фронт-офиса проще, чем работу F&B. Здесь много моментов: насколько правильно официант работает с клиентом, насколько квалифицирован повар, правильное ли меню, адекватные ли цены. На самом деле, примеры российских гостиниц говорят о том, что наши отельеры пока плохо работают с ресторанами. Но это не значит, что мы должны опустить руки и с этим смириться. Наверное, было бы фанфаронством, если бы я сказал, что наши рестораны работают на город. Это неправда. Но сделать так, чтобы наши собственные гости ели в ресторанах наших отелей — это наша святая задача. Обеспечьте гостю питание, чтобы ему не нужно было уходить в город в поисках кафе или ресторана. Если он приехал на 2 дня, хотя бы один день он должен поужинать у вас. А для этого вы должны обеспечить определенный уровень качества еды и сервиса в ресторане.
Диверсификация по регионам снижает риски
Сделав анализ по выручке своих отелей в 2010 году, мы увидели, что она у нас в 2 раза выше, чем в среднем по гостиничному рынку. Особенно велик разрыв, если сравнивать с доходностью независимых отелей. Во многом это связано с тем, что у нас как у сетевой компании с разветвленной географией есть диверсификация по регионам. То есть серьезный провал в финансовых результатах отеля в Петербурге, например, перекрывается тем, что идет улучшение ситуации на рынке Владивостока, и наш объект в этом городе дает хороший доход.
Еще один положительный пример — отель в Ставрополе, который мы взяли в управление в 2009 году. В этом году выручка этого отеля, по сравнению с прошлым годом, выросла на 50% . Но здесь помогло то, что бизнес-отель — наш формат, уже хорошо отработанный. Мы наладили систему продаж, сделав акцент на прямые продажи и заинтересовав в них персонал, подключили все современные Интернет-возможности для продажи номеров, задействовали сетевые договоры. Совершенно обратной была ситуация с нашим первым загородным отелем в Подмосковье. Формат для компании новый, требующий иных подходов к продажам. Занимаясь этим объектом, мы многому учились, но было очень трудно.
Предлагайте качественный продукт
Так, или иначе, положительный результат даже при отлично налаженных продажах недостижим, если нет качественного продукта. Если в 2009 году для гостя определяющим в его выборе была цена, то сегодня это уже не так. Сказать, что клиент не смотрит на цену нельзя, но в его выборе она не занимает 95%, как раньше. По нашей оценке, сегодня цена — это 60% выбора, остальные 40% — это сервис. Клиент уже не готов платить 1.5 тысячи рублей и жить в номере без горячей воды или там, где давно требуется ремонт.
Сделав анализ по выручке своих отелей в 2010 году, мы увидели, что она у нас в 2 раза выше, чем в среднем по рынку. Особенно велик разрыв, если сравнивать с доходностью независимых отелей. Во многом это связано с тем, что у нас как у сетевой компании с разветвленной географией есть диверсификация по регионам. То есть серьезный провал в финансовых результатах отеля в Петербурге, например, перекрывается тем, что идет улучшение ситуации на рынке Владивостока, и наш объект в этом городе дает хороший доход.
Важная составляющая качества продукта — дизайн интерьеров отеля и комфортабельность номера. Время евроремонта, когда директор строящегося отеля для экономии нанимал бригаду молдован, однозначно прошло. Так гостиницы еще строятся, но это уже вчерашний день. Крайне необходимо, чтобы ваш продукт выглядел современно. А сделать это без привлечения дизайнеров и специалистов по эргономике вы не сможете. Тем более, если речь идет о реконструкции отеля, построенного еще в советские времена. Если отель останется на уровне евроремонта — это тупик для вашего бизнеса, потому что с каждым годом требования гостей к качеству продукта будут возрастать. Да, речь идет о немалых вложениях. Современный дизайн номера сегодня обойдется примерно в 50 тыс. евро, но эти инвестиции необходимы, если вы хотите иметь задел на будущее.
Эффективные каналы продаж
Что касается продаж, на сегодняшний день самой перспективной темой остаются все каналы Интернет-продаж. Понятно, что идеальная ситуация — прямые продажи через собственный сайт. Но ясно, что это невозможно. Всегда появляются посредники, сайты-клоны. Сегодня часто эти клоны создают наши же партнеры-туроператоры, с которыми у нас давние отношения, и которые обеспечивают нам хорошие продажи. Мы понимаем, что можно с ними выяснять отношения, но в сегодняшней ситуации этого делать не стоит. Прямые продажи — это будущее, а деньги нужно зарабатывать сегодня, продолжая работу с партнерами турбизнеса.
Сказать, что клиент не смотрит на цену нельзя, но в его выборе она не занимает 95%, как раньше. По нашей оценке, сегодня цена — это 60% выбора, остальные 40% — это сервис. Клиент уже не готов платить 1.5 тысячи рублей и жить в номере без горячей воды или там, где давно требуется ремонт.
Во взаимодействии с турфирмами возникает еще одна проблема. Комиссии туроператоров очень высоки, иногда они доходят до 25%. В каждом случае нужно индивидуально рассматривать ситуацию и решать, соглашаться на такие условия или нет. Единственное, в чем я уверен, — нельзя зависеть от одного канала продаж, не говоря о том, чтобы быть завязанным на одного партнера. То есть ваша задача — диверсифицировать и отношения, и риски. Я думаю, заключая договор, вы можете потерять процентов пятнадцать от цены номера, но не больше. Когда же партнер обеспечивает 50% продаж, вы становитесь полностью его заложником.
Если говорить о работе с ведущими системами бронирования, здесь тоже все непросто. Фактически они диктуют отельеру свои условия. Но, в то же время, вы получаете дополнительные продажи, которые необходимы именно сегодня.
7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.
Несмотря на холодную погоду летом этого года, туроператоры не наблюдают роста так называемых last minute продаж путевок на пляжные курорты России и зарубежья.
Мы используем куки 🍪 на всех своих сайтах, потому что без них некоторые функции сайта не будут работать.
Вы можете посмотреть как включить поддержку cookie для своего браузера в помощи Яндекса.
