Михаил Веричев: «Пирамидальная система управления наиболее эффективна»

— Признаюсь, поначалу, придя в индустрию гостеприимства, я совершил немало ошибок. Ведь долгое время абсолютно не сомневался, что все делаю правильно. Непоколебимо стоял на своем. Не хватало, в первую очередь, знаний, опыта общения с людьми и гибкости, в том числе, в отношениях с собственниками. Для меня существовало только черное и белое, без полутонов и оттенков. Было сложно искать и находить компромисс. И до сих пор, признаюсь, возникают порой подобные ситуации.

— Получается, отельный бизнес — это бизнес компромиссов?

— Соглашусь с такой точкой зрения.

— Приходилось ли вам себя ломать, переделывать?

— Нет, я просто развивался. По большому счету, все то, чего смог достичь, объясняется стремлением к самосовершенствованию. А как иначе?

— Что в итоге за это время в себе удалось поменять, а что до сих пор нет?

— Наверное, не получилось поменять отношение к жизни. Я по сей день остался, мягко говоря, мечтателем. Считаю, что отель должен быть максимально приближен к идеалу. Для меня важно, чтобы люди горели желанием трудиться. Не пониманию тех, кто приходит на работу исключительно ради денег. В индустрии гостеприимства так нельзя. Абсолютно в этом уверен, а потому не борюсь с таким своим восприятием действительности. Правда у подобного подхода есть и побочный эффект. Когда встречаю безразличного сотрудника, то сначала провожу беседу. Если она не дает результата, предоставляю человеку выбор: либо меняйся сам, либо меняй работу. Иногда данная принципиальность мешает. Будучи идеалистом, считаю, что сотрудник должен расти и развиваться, а моя задача как руководителя создать все условия для того, чтобы ему было интересно и комфортно работать, чтобы он чувствовал себя защищенным.

Не понимаю, например, бармена или повара, который не стремится узнавать что-то новое в своей профессии, приобретать те или иные навыки.

А вот стремление к росту профессиональному и личностному поощряется. Причем это позиция не только моя, а компании «Азимут» в целом. У нас даже есть корпоративный тренер. И если я, например, как генеральный менеджер понимаю необходимость в проведении той или иной обучающей программы для сотрудников, она организуется. Плюс наши работники имеют реальную возможность карьерного роста, в том числе путем передвижения по сети, с повышением. У нас создана специальная программа повышения квалификации. Заместитель может пройти обучение на руководителя департамента, который, в свою очередь, при наличии определенного потенциала, может выучиться на операционного директора и т. д.

Так что с уверенностью могу сказать: для нашей компании рост персонала имеет первостепенное значение.

Разработаны также программы нематериальной мотивации персонала, доказавшие свою эффективность. Это и карточки «Спасибо», в которых сотрудники благодарят друг друга, и корпоративные значки (у них есть определенная градация и условия получения за те или иные достижения в работе).

— А поменять удалось?

— Я стал терпимее, научился прощать ошибки.





— С людьми тяжело расстаетесь?

— Да. Правда, далеко не всегда чувствую себя виноватым. Просто потому что у меня есть принципы, которыми не готов поступиться. И если сотрудник, несмотря на увещевания, регулярно нарушает трудовую дисциплину, вне зависимости от того, насколько он хороший специалист, с ним приходится расставаться. Не могу простить воровства и употребления алкоголя на рабочем месте.

— Обязан ли сотрудник уйти по достижении пенсионного возраста?

— Если человек работает эффективно, почему он должен уходить? Если непосредственный руководитель доволен работой своего подчиненного, а общие показатели подразделения остаются на уровне, никогда не буду настаивать на замене сотрудников. Однако если результатов нет, а глава департамента не бьет тревогу, тогда он понесет ответственность. А вообще я за разумное делегирование полномочий.

— В чем, на ваш взгляд, главная задача генерального менеджера отеля?

— Как можно реже попадаться на глаза гостям. Чтобы они ни то что не видели, а даже не чувствовали и не знали, что у отеля есть руководитель (смеется). А если серьезно, то представьте себе следующую картину: персонал гостиницы — это круг. Так вот, постоялец находится внутри него, а генеральный менеджер, в моем понимании, располагается за пределами очерченного пространства. Почему? Потому что он должен смотреть на происходящее со стороны, трезво и отстраненно, до некоторой степени. В противном случае он не сможет налаживать бизнес-процессы и критически оценивать ситуацию, особенно если непосредственно вовлечен в нее, поскольку будет в спорах принимать чью-то сторону. А так есть надежда на объективность. Кроме того, важно быть лидером в коллективе и находить мотивацию для сотрудников, служить для них примером.

— Помните свой первый день в должности генерального менеджера «Азимут отель Санкт-Петербург»? С чего его начали?

— Провел общее собрание коллектива и предупредил: произойдут перемены, направленные на развитие гостиницы. О том, какими они будут, расскажут уже руководители отделов. На мой взгляд, пирамидальная система управления наиболее эффективна. Особенно если речь об отеле с большим номерным фондом. Считаю, что задача руководителя любого подразделения — быть своеобразным рупором и доносить до сотрудников всю информацию. При этом у нас регулярно проводятся общие собрания, на которых я задаю направления дальнейшего движения.




— На сколько для отеля важна команда?

— Мы в отрасли сегодня очень часто употребляем это слово. Порой даже слишком. Для меня само понятие команда — люди, собирающиеся для реализации какого-либо проекта. Как только он завершен, команда расходится. Я не верю в мультизадачность и способность человека решать все поставленные перед ним вопросы. И я не верю в команду, а верю в коллектив, объединенный общими целями. Это что-то очень близкое по своей сути к семье.

— Вы диктатор или демократ?

— В большей степени демократ, хотя у меня и сложилась в отеле репутация жесткого руководителя. Да, я требовательный. И если ставлю задачу, рассчитываю на ее выполнение. В тех же случаях, когда этого не получается, хочу понять, по какой причине. И аргументы должны быть весомыми. Мне нужно услышать, что сделано для получения результата, а не объяснения, почему он не достигнут.

— Самое сложное решение, которое вам приходилось принимать за время работы на руководящих позициях?

— Это увольнение людей. Хотя и здесь ситуации бывают разные.

— Как предпочитаете выстраивать отношения с сотрудниками?

— Я не люблю дружить с подчиненными, но с радостью выступаю за доверительное общение, которое никогда не выходит за определенные рамки, когда руководитель перестает им быть. Вообще считаю, что отельный бизнес основывается на доверии. Но фаворитизм для меня в принципе невозможен.

— Что, на ваш взгляд, является самой серьезной ошибкой, которую допускают сотрудники отелей?

— Им не хватает искренности. Полагаю, любое действие, слово должно быть искренним.

— А возможен ли в отеле с большим номерным фондом персонифицированный сервис?

— Да. По крайней мере, мой опыт это доказывает. Вообще мы идем по данному пути. Таковы требования и современные тенденции рынка. Даже если речь об отеле в две тысячи номеров. И, поверьте, несложно обратиться к гостю по имени отчеству и отметить, что он снова приехал именно в ваш отель. А уж если у него день рождения, то ничто не мешает сделать ему комплимент от отеля. Благо, технические возможности позволяют хранить информацию о госте. Если приехала семья с ребенком, можно принести печенюшку с молоком на ночь. Это сущая мелочь, стоит копейки, вне зависимости от количества номеров в отеле. Так что персонифицированный сервис должен быть. И в этом смысл работы в индустрии гостеприимства.

— Оказавшись в любом другом отеле, на что в первую очередь обращаете внимание?

— Не могу назвать что-то одно. Скорее, я оцениваю картину в общем, а детали начинают проявляться в процессе получения услуг.

— Как себя ощущаете в должности генерального менеджера такого отеля, как «Азимут Санкт-Петербург»?

— Мне комфортно.

— В чем, на ваш взгляд, принципиальное отличие отеля до 50 номеров от гостиничного комплекса?

— Разницы никакой не вижу. Разве что в небольшом отеле приходится влезать во все процессы и заниматься в какой-то степени микроменеджментом. А вот когда руководишь объектом, в котором свыше тысячи номеров, такой подход глобально уже не работает. Правда, иногда он необходим, чтобы вникнуть в ситуацию и потом высказать свою точку зрения и аргументировать собственную позицию. Да, отчасти это элемент авторитарного стиля управления. Но в конечном счете это дает возможность получить необходимый результат.

— Какому отелю сегодня живется проще: сетевому или независимому?

— На мой взгляд, сетевому. По крайней мере, в том, что касается маркетинга. В этом смысле независимому проекту пробиться и заявить о себе тяжелее, требует больших усилий. К тому же у независимого отеля, к сожалению, затраты на системы бронирования выше.

— С какими чувствами встречаете грядущий чемпионат мира по футболу?

— Могу сказать, что на это время мы забиты туристическими группами. Индивидуальных бронирований мало. Надо посмотреть, как дальше будут развиваться события, которые начались в преддверии зимней олимпиады.

— Как данное проведение мундиаля скажется на отрасли и что ждет отельный бизнес после его окончания?

— Я считаю, что просто произойдет вброс денег на коротком промежутке времени. Мы проживем год, как обычно. Скорее всего, после чемпионата мира отрасль ожидает падение. А вот какой ситуация будет в 2019 году, зависит от экономического положения в России, и в том числе от того, будут ли продлены санкции.

К сожалению, беда Петербурга в том, что все значимые мероприятия у нас проводятся с мая по июль. Все остальное — не побоюсь этого слова, местечковые события, которые не привлекают в город поток туристов. А те, кто приезжает, распределяются по всем имеющимся отелям, как классифицированным, так и не классифицированным. Не стоит забывать и о том, что Airbnb укрепляет свои позиции. Даже booking.com стал размещать у себя предложения такого рода.

— Михаил Юрьевич, а теперь предлагаю перейти от частного к общему. Что, по вашему мнению, можно считать актуальными трендами для современного российского отельного рынка?

— Первый — уже набившая всем оскомину диджитализация. Но она, собственно, в порядке вещей. Ведь те, кто родился в двухтысячных, появляются с компьютером или другим гаджетом в руках. Второй — персонализированный маркетинг. Он уже существует, что видно по социальным сетям. Да, пока не все гостиницы, в том числе сетевые, данный инструмент используют в полной мере. Конечно, есть программы лояльности. Но они охватывают определенные сегменты, однако, по большому счету, далеко не всегда работают с конкретным человеком.

— Если говорить конкретно о гостиничном рынке Северной столицы, каких отелей ему не хватает?

— Наверное, тех, которые руководствуются принципом value for money, то есть по своему качеству соответствуют запрашиваемым с гостя деньгам. Считаю, что цены на проживание в Петербурге сегодня завышены. Понимаю, существует определенный спрос. Но, повторюсь, цена не всегда отражает уровень сервиса.

Вообще, на мой взгляд, в нашем городе не хватает демократичных отелей — простых, за небольшие деньги, с минимальным, но необходимым набором услуг, таких, как, например, IBIS или Holiday Inn Express. Привел в пример эти сетевые гостиницы, поскольку считаю, что зарубежные бренды задают тон, проходят определенные стадии несколько быстрее, нежели отечественные. А потому именно на западный опыт в этом смысле стоит ориентироваться. Во всяком случае, я бы поступал так.

— Чего на сегодняшний день не достает гостиничному бизнесу Петербурга для нормального поступательного развития?

— Согласен с теми, кто считает одной из проблем неравномерное распределение по году мероприятий, привлекающих гостей со всей страны и из-за рубежа. Нет наполненного календаря, нет ярких событий в периоды относительного туристического затишья и в низкий сезон, нет больших форумов и знаковых концертов, которые организуются как раз в такое время. А еще отсутствует информация о планах городских властей.

— Что ожидает гостиничный бизнес в ближайшие год-два?

— В первую очередь, уменьшение количества индивидуальных путешественников из России. По крайней мере, в Петербурге точно. Дефицит будет восполняться группами из Китая, Индии, Ирана. Не исключаю также, что снизится бизнес-активность.

— Каковы перспективы рынка в обозримом будущем?

— Полагаю, будут предприняты шаги для дальнейшего развития внутреннего туризма. Очень на это надеюсь. Правда, сомневаюсь, что сохранятся темпы роста последних трех-четырех лет. Сейчас, по моим ощущениям, они сильно замедлились. В любом случае, рынок продолжит поступательное движение. По крайней мере, в Санкт-Петербурге.

В отельном бизнесе оказался совершенно случайно. В 90-х я работал инженером-электромехаником в метрополитене, обслуживал мощную вентиляцию. оставив работу в метрополитене, где трудился шесть лет.

У меня уже тогда была семья, ее нужно было содержать, кормить.

Естественно, денег не хватало. И тогда мой товарищ предложил подработать в ночное время мойщиком посуды в гостинице «Европа» (ныне Belmond Grand Hotel Europe). Понятно, что не о такой работе я мечтал. Но график меня полностью устраивал. К тому же, за 50 центов в час.

Получив свою первую зарплату, которая тогда выдавалась в долларах, осознал: за неделю в отеле заработал столько же, сколько за месяц в метрополитене.

Посуду мыл почти год. Жил в жестком графике: с 9:00 до 18:00 трудился в метрополитене. Потом ложился на час-два спать, затем ехал к девяти вечера в отель, где трудился до семи утра. После этого час на сон и снова в метрополитен.

Как оказался в метрополитене? Все банально: не смог найти работу по профессии. По первому о образованию я референт-переводчик с французского, на котором свободно говорил.

По счастливому стечению обстоятельств, в Гранд отеле «Европа» тогда менеджером по банкетам работал француз Эрве ле Бай. Естественно, мы с ним время от времени пересекались, общались на французском. И вот однажды он предложил мне занять должность техника в банкетной службе. Я согласился и не пожалел. Тем более на новом месте опять же пригодилось знание французского: в отель нередко приезжали парфюмеры, главным образом, французы, проводившие специализированные тренинги.

В течение примерно пяти лет отработал в банкетном департаменте, где собралась потрясающая команда, состоявшая всего из трех человек. Коллектив был настолько хороший, что вообще ничего не хотелось менять. С теплотой вспоминаю тех, с кем работал: Наталья Дмитриевна Минина, Наталья Перпевтинская, Марина Якубовская, Екатерина Куликова, Марианна и Вальтер Нойман, Дмитрий Захарченко, Кирилл Костерин, Михаил Смирнов. Это люди, любящие и знающие свое дело. Как вы понимаете, находясь в таком окружении, даже работая техником или мойщиком посуды, ты получаешь положительный заряд.

Гранд Отель «Европа» задал вектор дальнейшего профессионального развития. Могу сказать: люди, с которыми вместе работал в те времена, показывали нам правильное отношение к гостям, а бизнес-процессы были выстроены настолько правильно, что я утвердился в своем желании работать именно в отеле.

К тому же для нас были созданы все условия. Помню, больше всего тогда меня поразила столовая для персонала. Когда приходил в кантин, разделенный, кстати, на два этажа — курящий и некурящий, видел там ту еду, которую в 90-х обычные петербуржцы могли себе представить только в мечтах!

А еще помню, что прошел множество тренингов. Больше их прошел, только уже работая в «Азимуте».

И пусть со временем зарплата стала несколько меньше. Но сложившаяся атмосфера стала причиной, по которой я отработал в Гранд отеле «Европа» без малого десять лет. Прошел путь от техника банкетного департамента до менеджера отдела продаж, где занимался продажей и организацией банкетов. Словом, успешно продвигался по карьерной лестнице.

В 2012 году мне поступило интересное во всех смыслах предложение из отеля «NOVOTEL Санкт-Петербург Центр», куда я пришел на позицию менеджера банкетной службы, хотя официально как таковой ее не существовало.

Вообще, надо сказать, тогдашний генеральный менеджер этого отеля вообще сыграл в моей жизни важную роль. Он поспособствовал моему профессиональному становлению и развитию в качестве топ-менеджера. Ведь в новой должности я имел возможность 90% времени заниматься продажами, а оставшиеся десять — операционной деятельностью и воспользовался предоставленным шансом сполна. Благо, оказался вовлеченным в процесс открытия отеля. Когда оно происходит, то приходится заниматься не только исполнением своих непосредственных обязанностей, но и решением смежных задач. Я отчасти занимался закупками и контролировал уборку номеров, принимал участие в выстраивании бизнес-структуры.

Параллельно мне удалось дистанционно закончить Cornell University (хорошо, в свое время не поленился самостоятельно выучить английский!).

Следующим ответственным шагом стал переход в NasHotel. Мой товарищ Михаил Смирнов, бывший тогда операционным менеджером этого отеля, искал себе замену и пригласил меня на собеседование. Я его успешно прошел и был принят. Собственно, тогда в моей карьере и произошел качественный скачок, который и позволил мне впоследствии двигаться дальше.

Накопленный практический опыт и полученные знания особенно пригодились, когда готовил к открытию отель Mercure Lipetsk Centеr, управлял отелем «Novotel Екатеринбург Центр», а с июля 2014 года — отелем «Mercure Роза Хутор в Сочи».

В родной город вернулся по сути в феврале 2016 года, приняв предложение стать генеральным менеджером отеля «Азимут Санкт-Петербург».

Беседовал Алексей Журавлев

— Самое главное достоинство Михаила Веричева?

Неуютный вопрос. Но если на него нужно ответить, то назову принципиальность.

— А самый серьезный недостаток?

— Нетерпимость к тем или иным поступкам, идущим вразрез с существующими нормами или принятой политикой отеля. Не понимаю людей, нелояльных к компании, в которой они работают.

— Сколько длится ваш рабочий день?

— Как утренний человек, обычно приезжаю рано утром, в 7:30. Люблю пройтись по гостинице. Конечно, не обхожу ее всю, но есть места, куда периодически заглядываю. Люблю сначала сконцентрироваться, а потому в эти часы зачастую не отвечаю на телефонные звонки. А завершается мой рабочий день не позднее 19:30. Это практически правило. И жить в таком графике мне очень комфортно. Иногда, кстати, приезжаю на работу по субботам. Не считаю такой выходной потерянным. И я не трудоголик. По сути, это для меня такой же отдых, как и любой другой. Да и заглядываю на какой-то час, не более, обычно накануне или в день большого мероприятия, чтобы посмотреть, как проходит подготовка или само событие. Остальное свободное время стараюсь проводить с семьей, с ребенком. В будние дни, по вечерам, читаю, в основном специализированную деловую литературу.

— Самое большое достижение на данный момент?

— Если говорить о том, что не связано с работой, то моя семья. Она является неотъемлемой частью меня. Смыслом моего существования. Она — основа. Если речь о профессиональной стороне жизни, то, конечно, это моя нынешняя позиция генерального менеджера отеля «Азимут Санкт-Петербург».

— Что такое счастье?

— Когда-то президент компании Coca Cola Брайан Дайсон, выступая перед аудиторией, предложил представить, что жизнь человека — это жонглирование пятью шариками. Один из них — работа, второй — семья, третий — друзья, четвертый — здоровье, а пятый — душа. Так вот, необходимо сделать так, чтобы все они постоянно находились в воздухе. Если падает на землю шарик «работа», то он отскакивает, потому что сделан из резины, а вот все остальные шарики — стеклянные. И если упадут, то либо повредятся, либо и вовсе разобьются. Вот почему важно найти баланс. Это и есть счастье. Я, кстати, не скрываю, что считаю себя счастливым человеком. Я с удовольствием иду на работу и с не меньшей радостью возвращаюсь с работы домой, к своей семье.