Магия названия

Где и кому бренд показан

Прежде чем принимать решение о вступлении в ту или иную сеть, эксперты советуют правильно оценить стартовые данные. В каком регионе и городе открывается отель, какой номерной фонд и категорийность проект предполагает, на какую аудиторию объект будет продвигаться?
— Если мы говорим об отеле в российском городе с численностью населения до 300 тысяч человек, стоит обратить внимание, есть ли здесь крупный промышленный объект, — считает Дмитрий Иванов, председатель совета директоров компании «АВРОРА Хоспиталити Групп». — Если таковой отсутствует, известный бренд в продвижении отеля не поможет. В большинстве подобных случаев имеет смысл самостоятельное управление.

— Нужно говорить не о выборе бренда, а, скорее, об экономической эффективности проекта, — уверен Кирилл Иртюга, генеральный директор компании «РосинвестОтель» и отельной сети Voyage Hotels&Resorts. — В каждом случае нужно оценивать экономическую эффективность привлечения бренда. Отельер должен понимать, что плюсы, которые международный бренд даст в одном городе, в другом могут не работать. В целом, полагаю, что в городе с населением до полумиллиона человек влияние международного бренда на загрузку и привлечение клиентов сравнимо с силой российского бренда.
— Я не согласен с точкой зрения, что в городе с населением 400-500 тысяч человек бренд отелю не нужен, — парировал Сергей Колесников, генеральный директор компании «ГОСТ Отель Менеджмент». — Один из лучших, на мой взгляд, брендовых проектов состоялся в Пскове, городе с населением всего 200 тысяч. Я имею в виду отель Heliopark Old Estate. Здесь сошлись качество проекта, его строительства, идеология, статусность. Когда отель открывался, люди стояли в очередь, чтобы устроиться на работу.

В то же время, планируя строительство брендовых отелей, нужно помнить о возможном обратном эффекте: рынок можно перенасытить брендами и получить отрицательный результат, как это было в Екатеринбурге. В России проблема заключается в отсутствии разумных планов застройки многих городов. Мы не думаем, что будет с брендовыми отелями, например, через две недели после окончания чемпионата мира по футболу-2018.

Эксперты отметили, что нецелесообразно переводить под бренд малый отель. Такой объект в идеале должен иметь свое легко узнаваемое лицо или, что называется, «изюминку». Также большим вопросом остается работа бренда на успех курортного или загородного отеля. Например, престижная вывеска вряд ли сработает на рынке Подмосковья, в последние десять переживавшего бум строительства разнообразных гостиничных объектов. Зато участие в проекте специализированной управляющей компании, имеющей опыт развития загородных отелей, по мнению экспертов, способно дать положительный результат.
Международный или российский?

Если инвестор или владелец объекта четко решил для себя, что для лучшего позиционирования и продвижения ему нужен бренд, второй вопрос, который перед ним стоит: иностранный или российский?

— Известно, что российские бренды сегодня находятся в стадии зарождения, — говорит Сергей Колесников. — Беда только в том, что с этой формулировкой мы сталкиваемся все последние десять лет. Количество игроков на рынке российских сетей не меняется. Новые бренды зарождаются на небосклоне и быстро гаснут. Дальше других, наверное, продвинулся «АЗИМУТ», но главным образом за счет большого количества объектов.

Название само по себе еще ничего не значит. С ним у гостя должно что-то ассоциироваться. Например, в начале 2000-х люди понимали, что такое Heliopark. Если открывается новый отель сети, он будет такой же интересный, задорный, в нем будет такая же анимация. Это был не просто логотип, а определенная идеология. Бренд в индустрии гостеприимства — это корпоративная культура, отношение к гостю. Создать корпоративную культуру очень сложно — нужно вырастить людей, которые будут поддерживать ваш бренд. Никакой стандарт не поможет, если генеральный директор не будет разделять идеологию бренда.

— Организуя в 2008 году управляющую компанию, мы сделали ставку на создание собственного бренда, — поделился Кирилл Иртюга. — Работать с каким-либо из международных брендов по франшизе для нас, молодой на тот момент компании, было крайне дорого и неэффективно. Безусловно, должны существовать пропорции управления и владения объектами. Мы владеем 30 % объектов, которые сейчас строим и проектируем. Это некая страховка, что объекты останутся на рынке и наш бренд будет существовать долго. Почему число российских цепочек на рынке сегодня не столь велико. Создание российского бренда — это серьезные капиталовложения, а период его развития — гораздо больше, чем 2-3 года.

Эксперты отмечают, что если отель уже построен и какое-то время работал на рынке без особых успехов, то его проще будет перевести под российский бренд. Международных операторов такой объект, вероятнее всего, не заинтересует.

— Нужно понимать, что с российскими компаниями всегда проще договориться, они более гибкие, — отмечает Сергей Колесников. — Это касается и стартового периода, и операционной деятельности объекта. В западной гостинице вы не сможете понять, почему у топ-менеджера такая высокая зарплата при незагруженной гостинице. Вам ответят, что у него такой контракт. В 2009 году, в начале кризиса, мы начали сокращать расходы в отеле Rodina Grand Hotel&Spa в Сочи. Например, бюджет на живые цветы сократили с 1,5 млн руб. в месяц до 200 тыс. руб. На это западный оператор сказал: «Как же без цветов? Это же стандарт!» Затем мы начали сокращать персонал, экономили на всем, на чем это было возможно. Фактически мы осознанно понизили уровень сервиса, понимая, что иначе предприятие просто умрет. Почему у западных компаний такое отношение к стандартам? В сетях есть обязательная балльная система оценки. 90 баллов — хорошо, набрал 70 — предупредительный выстрел. За 2-3 месяца не исправил — можешь лишиться права использования бренда, а это означает для отельера серьезные финансовые потери.

Если же говорить об очевидных плюсах западных компаний, то их специалисты лучше строят отели. Есть большой опыт благодаря числу реализованных объектов, используются различные инновации, меньше ошибок в строительстве. И еще одно важное преимущество — западники дают кредит на льготных условиях. Скажем, нам удалось получить около 2 млн долларов на запуск одного из отелей. Не каждая российская компания сможет оказать такую помощь.

— Конечно, есть разница в условиях российских и зарубежных компаний, — говорит Дмитрий Иванов, — Но нужно учитывать, что среди зарубежных компаний есть первая пятерка-десятка известных брендов, которые предъявляют более жесткие условия. Если вы рассматриваете менее известную марку, например, во втором десятке по количеству отелей и объему номерного фонда, условия могут быть более лояльными. Компромисс с менее известной компанией найти легче. Другое дело — нужна ли вам эта менее известная компания для продвижения своего отеля и хватит ли у нее сил противостоять более известным брендам.


Цена вопроса

Понятно, что обладание западными стандартами и технологиями подразумевает определенные инвестиции. И это не считая удорожания строительства отеля.
— При переходе под бренд стоимость строительства возрастает от 10 до 40-50 %, — говорит Дмитрий Иванов. — Отчасти это связано с необходимостью соблюдения стандартов планировки помещений и выбора поставщиков, которых диктует бренд. К счастью, сегодня некоторые операторы согласны производить мебель на российских фабриках по определенным проектам и чертежам. Некоторое время назад эти же операторы занимали жесткую позицию, чтобы эту мебель привозили только из-за рубежа.

Какова стоимость гостиничной франшизы для инвестора? Есть случаи, когда вход в сеть по франчайзингу бесплатный. Другой вариант — когда за вход платится определенная фиксированная сумма. Может быть два варианта. Первое — это некая сумма, помноженная на число номеров. Второй вариант – отель до 200 номеров платит фиксированную сумму, больше 200 номеров — за каждый номер идет увеличение входной платы. Собственнику, естественно, выгоднее оставаться у границы этой фиксированной суммы.

Что касается регулярных платежей, естественно, есть royalty fee, базовый платеж, который получает владелец франшизы. Мне попадались варианты royalty fee от 2 до 7 % от оборота гостиницы. И есть некий набор дополнительных платежей, например, маркетинговые, платежи за рекламу, использование каналов продаж, центральной системы бронирования. Они могут быть выражены в проценте или быть зафиксированы. Например, за каждое бронирование через центральный канал сети отчисляется определенная сумма, независимо от того, заехал человек или нет. В среднем франчайзинг обходится от 15 до 24 % от выручки отеля.

Можно ли говорить о некой экономии в случае с франчайзингом? Думаю, собственнику не приходится тратить деньги и время на эксперименты, и в этом его основная выгода. Время во многих случаях — самый дорогой актив. А рынок не стоит на месте: появляются новые объекты, увеличивается конкуренция, клиент становится более требовательным и так далее.

— В случае с франчайзингом неверно говорить о какой-либо экономии, — считает Сергей Колесников. — Франчайзинг — это осознанный расход. Можно потратиться на франшизу и заработать больше, чем это было бы без бренда, а можно инвестировать и не заработать, если гостиница построена не в том месте или не в то время.


Сила бренда: мифы и реалии

— Какие плюсы дает бренд собственнику отеля? Первое — это узнаваемый бренд, — рассказывает Дмитрий Иванов. — Второе — каналы продаж: сайты, централизованная система бронирования. И, наконец, франчайзинговая компания предоставляет корпоративные стандарты. При этом нужно понимать, что лояльность к брендам в России, в отличие от стран Европы и, тем более, США, нулевая. Во многих городах гость не выберет отель только потому, что он работает под известной маркой. По второму пункту возникает вопрос: на кого направлены каналы продаж сети? Если вы планируете привлекать бизнес-клиента и корпоратов, они могут быть для вас актуальны. Курортный отель, например, ни тех, ни других обычно не привлекает. Что касается корпоративных стандартов, то среди российских отельеров есть заблуждение, что достаточно купить стандарты известного мирового бренда — и гостиницу ждет успех. Стандарты — это информационная база. Их нужно не только знать, но и правильно внедрить, а еще важнее — соблюдать. Если стандарты лежат на полке, реальных денег они не принесут.

— В мире у крупных корпораций есть договора с отельными сетями, — говорит Сергей Колесников. — Если какое-то мероприятие проводится в городе, где присутствует Marriott, Hilton, Hyatt или другой известный отель, выберут тот, с которым существует корпоративный договор. В то же время в России корпоративные договора не работают. Вы можете подписать с крупной компанией договор о намерениях, но не факт, что он будет выполняться.
Интересно, что в отличие от России, на Украине корпоративные контракты имеют значение.

— В отелях нашей сети, расположенных на Украине, корпоративные контракты дают около 60 % загрузки, — комментирует Кирилл Иртюга. — Контракты с горнодобывающими компаниями, крупными комбинатами очень важны для загрузки в этом регионе.

— Также, принимая решение о переходе под тот или иной бренд, важно смотреть, привлекается ли в регион гость, лояльный к данному бренду, — продолжает Сергей Колесников. — Например, примерно половину гостей отеля Hyatt в Душанбе составляют американские военные, которые обеспечивают военное присутствие США в Таджикистане. В этом случае я верю, что централизованная система бронирования будет иметь большое значение при условии, если правильно работать с посольством и присутствующими в городе иностранными компаниями.

В то же время на моей памяти есть случай, когда отель был более успешен, оставаясь независимым объектом. Гостиницу в Австрии мы отдали в управление австрийской компании. Через год с ней расстались, так как на российском рынке объект оказался более продаваемым. Европейцы, в отличие от российских туристов, оказались не готовы приобретать номер за 1500 евро. Таким образом, объект оказался более успешен с продвижением в Москве собственными ресурсами.

Больше всего примеров экономически успешных брендовых отелей в Москве и Подмосковье. Безусловно, это крупные отели в центре Москвы, как, например, Holiday Inn Лесная или Holiday Inn Сущевский. Я думаю, и московский Ritz-Carlton, который заявлял об огромных инвестициях на номер, уже окупился. Это тот случай, когда в правильном месте и в правильное время. А если бы на этом месте был какой-то другой проект, не Ritz, наверное, он был бы не так интересен.

По материалам конференции «Индустрия гостеприимства-2011» ИД «Аргументы и факты»

Алсу Хайруллина, директор отеля
Rasstal Hotel&Spa (Набережные Челны)

Ловушка для инвестора?

— Наша компания решила инвестировать в очередной гостиничный объект — городской бизнес-отель. Население Набережных Челнов — 500 тысяч человек. Очевидно, что нужен отель уровня «3 звезды». В поисках оптимальной концепции и бренда мы начали переговоры с иностранными сетевыми компаниями. Один из ведущих международных операторов предложил нам соответствующий бренд на довольно жестких условиях: более 10 % от выручки и еще 10 % от прибыли. Плюс договор на техническое сопровождение и проектирование. На каком-то этапе возник бизнес-план. Они декларировали срок окупаемости 6 лет. Мы начинаем пересчитывать. И понимаем, что если мы будем управлять сами, то сможем окупиться только за 12 лет. А если мы включаем затраты, связанные с управлением гостиницей иностранной компанией, непонятно, насколько этот срок продлевается.

Мы проанализировали, кто в России уже инвестировал в отели выбранного нами бренда. Сделали интересные выводы: это либо те, кто вложил «черные деньги», либо компании, специализирующиеся на строительстве, а значит, способные построить отель недорого. Изучение же итогов первого года управления одним из отелей бренда показало, что гостиница терпит серьезные убытки. В результате этих исследований мы для себя сделали выбор в пользу самостоятельного управления отелем.