Ксения Безбородова: Оптимизация работы с различными каналами и сокращение издержек

В сентябре на Международной выставке делового туризма ОТДЫХ LEISURE 2020 была проведена сессия «Увеличение эффективности отеля при оптимизации затрат». В рамках панельной дискуссии эксперты рынка гостеприимства пытались решить сложную, но очень нужную сейчас задачу: как оптимизировать издержки и увеличить бизнес. Обсуждались способы сокращения издержек на персонал, оптимизации каналов продаж, а также тема обучения многофункционального персонала. Как участник дискуссии, я бы хотела поделиться несколькими полезными советами, в частности, как анализировать различные источники бронирования и сосредоточить усилия на наиболее выгодных для отеля.

Когда заходит разговор об оптимизации издержек, отели рассматривают два основных способа. Одни выбирают путь сокращения численности отдела продаж и полностью переводят продажи на посредников. Таким образом, гостиницы экономят на фонде заработной платы и выплачивают комиссию агентствам онлайн-бронирования только за осуществленные заезды. Логика здесь проста: есть бизнес – есть выплаты, нет заявок – нет выплат. При этом противники данного метода отмечают основную опасность такого способа работы: попасть на иглу одного или нескольких каналов продаж, не развивая прочие сегменты бизнеса.

Другие отели, напротив, берут курс на сокращение комиссионных выплат посредникам. Чтобы сократить зависимость от сайтов онлайн-бронирования, гостиницы начинают работать над увеличением заездов с улицы, телефонных бронирований и заявок с собственного сайта. Этот метод, с одной стороны, хорош тем, что отели уходят от зависимости от агентов и начинают активно разрабатывать собственную базу лояльных гостей. С другой – не всегда затраченные усилия экономически оправданны. Часто, чтобы привлечь на сайт некоторый поток гостей, отели вынуждены тратить большие средства на маркетинг, CEO- продвижение. И даже в этом случае трафик на сайт не сможет сравниться с тем потоком пользователей, которые заходят на глобальные сайты онлайн-бронирования. К тому же мало привлечь гостей, важно привести их к совершению бронирования, что тоже иногда не получается у независимых отелей. Деньги на рекламу и продвижение сайта не всегда конвертируются в реальные бронирования.

Если же совсем не тратить средства на приток прямых бронирований, можно действительно попасть в зависимость от одной или нескольких онлайн-систем. А если с этой системой что-то произойдет, то потери будут невосполнимы.

В моей практике был случай, когда отель прочно сидел на одном канале, приносившем до 80% загрузки. Когда по технической причине продажи были внезапно закрыты, шесть суток отель не получал никаких заявок вообще и потерял почти 20% от бюджета. Если нет отдела продаж, то такая ситуация может произойти в любой момент.

Так какой же способ оптимизации выбрать?

Я предлагаю не ломать копья, споря о верности того или иного подхода, а начать не только анализировать данные в целом по месяцу, но и постараться провести более детальный анализ бронирований. Как правило, отели фокусируются на основных показателях: ADR (средний тариф), загрузка, RevPAR (средний доход на свободный номер). В последнее время стал популярен еще один показатель – Net RevPAR (средний чистый доход на свободный номер). В этом случае из стоимости номера вычитаются все комиссионные выплаты посредникам, что дает более точное представление о его реальной цене. Однако этот показатель также не дает полной картины по отелю, так как оценивает только расходы на агентскую комиссию, но не показывает ни рекламных расходов, ни представительских трат, ни стоимости продвижения. К тому же, что немаловажно, не отражает и доходов, помимо номерного фонда.

На помощь приходит новый показатель – GOPPAR (валовый доход на свободный номер), который позволяет учесть все перечисленные выше моменты. Для расчета этой величины необходимо сложить все доходы отеля, включая номерной фонд, ресторан, дополнительные услуги, трансфер, и вычесть расходы, которые привели к продаже номера. Остаток необходимо разделить на количество номеров. При этом к расходам следует отнести и комиссионные выплаты, и рекламные траты, и премии отдела продаж, и стоимость подарков партнерам, и любые представительские траты коммерческого отдела. В этом случае получившаяся величина покажет реальную стоимость номера в гостинице.

Можно пойти еще глубже и провести более детальный анализ, не ограничиваясь общими данными. Если постараться проанализировать с этой точки зрения каждый сегмент в отеле или даже каждую отдельную компанию, можно прийти к интересным результатам.

Что имеется в виду? Если посчитать валовый доход на номер, на компанию или сегмент, будет ясно видно, с каким направлением бизнеса отелю следует работать более плотно. В данном случае следует сложить все доходы от одной компании или сегмента, полученные за месяц, учитывая как номерной фонд, так и дополнительные услуги. Вычесть все расходы на эту компанию или сегмент, включая комиссию, рекламу, представительские траты, оклад менеджера (если, например, это корпоративный сегмент, к которому приписан один менеджер) и косты на питание. Остаток разделить на количество номеро-ночей, которое эта компания или сегмент принесли в конкретный месяц. Дальше остается только сравнить результаты нескольких сегментов, начать анализировать полученные данные и искать закономерности.

Сравнительный анализ сразу даст понять, с каким сегментом работать выгоднее. Отель увидит, где слабые стороны продаж, какой сегмент слишком дорого стоит, а какой нуждается в активизации. Следует помнить и о связи затрат на рекламу с количеством комнато-ночей. Один канал может показать невысокий средний валовый доход на номер, однако приносить большие объемы. Тут следует подумать над тем, как увеличить доход на канал: или наращивая объем бизнеса без увеличения затрат, или сокращая траты без риска сократить количество гостей. Например, если гости от одной компании или канала совсем не заказывают дополнительное питание, надо решить, как поощрить их пользоваться услугами ресторана. Это могут быть как специальные тарифы при заказе полного пансиона, скидки на услуги ресторана при бронировании номера, так и ваучеры на бесплатный бокал вина при заезде.

Такой анализ помогает взглянуть на продажи совершенно под другим углом, расставить приоритеты и узнать истинную ценность каждого канала продаж в отдельности. Например, может оказаться, что для привлечения гостей на собственный сайт отель тратит гораздо больше, чем на комиссию посредникам. Или что доходы от корпоративного рынка, которым занимается отдельный менеджер, вовсе не так велики, и его заработная плата не оправдывает полученный в итоге от корпоративных компаний бизнес. В этом случае логично задуматься о том, чтобы перераспределить усилия и направить работу менеджера в другие каналы, где отдача более заметна.

Занимаясь детальным анализом ресурсов на ежемесячной основе, можно найти новые точки роста и понять, в каком направлении следует двигаться отелю, какие каналы разрабатывать, а с какими работать с осторожностью.