Кризис-менеджмент в отеле: панацея или рабочий инструмент?

Кризис-менеджмент, конечно, может быть инструментом санации бизнеса в разгар кризиса, как это произошло в России. Но, на мой взгляд, более правильным является другой подход, когда кризис-менеджмент как инструмент встроен в систему управления отелем. Его задача — постоянно диагностировать возникающие негативные явления и не давать им возможности развиться дальше. Причем внешние изменения могут быть и не такими значительными, как это случилось два года назад. Возможно, на рынок выходит еще один отель, кто-то из конкурентов вводит новую услугу, усиливая тем самым позиции своего предприятия и отбивая у вас клиента. Если все эти сигналы вы не отслеживаете и не реагируете на них, то оказываетесь в уязвимом положении.

Первый уровень: персонал, технологичность, управление

Диагностирование состояния дел в гостинице производится по четырем группам характеристик. Первое — это базовые элементы ведения бизнеса: персонал, уровень технологичности, инновационности бизнеса и уровень управления. Например, если говорить о команде отеля, нас интересует оргструктура, ее эффективность, отсутствие дублирующих функций. Мы выясняем, сколько человек у нас работает в расчете на один номер. Обычно в гостиницах категории «3 звезды» это не более одного человека, а в отелях уровня «5 звезд» показатель может составлять от 1,5 до 2,5 человек в гостиницах de lux. Сравнивая свой показатель со среднерыночным, мы понимаем, эффективны мы или нет. Кроме статистических данных, мы анализируем и уровень компетенции персонала, степень удовлетворенности людей своей работой, и мотивационные меры.

В случае нашей компании в прошлом году оргструктура была адаптирована под требования времени. Ряд функций, например, по управлению отдельными регионами, был объединен, что позволило уменьшить издержки на содержание административного аппарата. Реорганизацию провели и собственники наших отелей внутри своих команд.

Степень технологичности гостиничного бизнеса, автоматизация процессов, применение инноваций имеют отношение, скорее, к стратегическому потенциалу вашего бизнеса. Конечно, вы вряд ли будете покупать дорогую технологию в кризис, когда все ваши мысли нацелены на выживание, но если вы в это время можете позволить себе внедрить какие-то инновации, которые способны сделать бизнес лучше и привлечь новых клиентов, то из кризиса, очевидно, выйдете более сильными. Здесь нужно понимать, что кризис немного перестраивает рынок. Многие игроки отказываются от инвестиций в дорогие маркетинговые решения, что ослабляет их позиции. Зато те, кто действует в это время более агрессивно, имеют шансы выйти из кризиса новыми лидерами.

Наша компания, например, за полгода до начала кризиса запустила проект ребрендинга своего ключевого бренда Holiday Inn, созданного еще в 1952 году. Предполагалась смена не только логотипа, но и обновление лобби-зоны, стойки регистрации, гостевых комнат, создание еще более комфортных условий для гостей. То есть инвесторы должны были серьезно вкладываться в эту реновацию: стоимость всей кампании составляет миллиард долларов. В кризис проект не был отменен, более того, мы настояли на том, что это нужно делать, не откладывая. В настоящее время более двух третьих всех отелей Holiday Inn и Holiday Inn Express прошли ребрендинг. Теперь мы можем сделать проживание наших постоянных клиентов более комфортным, а также привлечь новых гостей за счет более интересного продукта. То есть бренд Holiday Inn получил дополнительные конкурентные преимущества.

Второй уровень: эффективность бизнес-процессов

Вторая ниша, в которой периодически необходимо проводить диагностику, — это эффективность бизнес-процессов в отеле. И здесь существует масса параметров, по которым мы можем проанализировать операционную деятельность. Насколько издержки, которые несет операционная деятельность, сопоставимы с доходом, который получает отель. В какой мере число людей, занятых на определенном участке, соответствует необходимости. Насколько эффективно продаются услуги тех или иных служб отеля. Простой пример: стоит проанализировать, правильно ли у вас работают сотрудники в ресторане, предлагают ли гостю вовремя вино и десерт, насколько конфигурация столиков в ресторане соответствует формату тех компаний (индивидуальные гости, пары, компании из нескольких человек), которые его посещают, и т. п. Здесь речь идет о дополнительных доходах и рентабельности всего бизнеса. Нужно понимать, что неэффективность бизнес-процессов, скорее всего, влияет на качество обслуживания, а значит — на удовлетворенность гостей и взаимоотношения с крупными корпоративными партнерами.

Третий уровень: рыночные показатели работы отеля

Третий уровень диагностики — это рыночные показатели функционирования отеля, удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, степень их лояльности к отелю, конкурентоспособность вашего продукта. Исправить ситуацию на этом уровне, если были упущены возможности двух других, значительно сложнее, так как отель может уже терять свою долю рынка, что, несомненно, будет сказываться на показателях доходности.

Четвертый уровень: финансовая эффективность отеля

Если негативные явления затрагивают финансовую эффективность отеля, он теряет в прибыли, рентабельности, имеет неадекватные показатели ликвидности. Мероприятия по санации бизнеса направлены на восстановление платежеспособности отеля. Это и реструктуризация долгов, если есть трудности с возвратом кредитов, повышение ликвидности ресурсов отеля, ликвидация кассовых разрывов, оптимизация затрат.

Например, стоит внимательней подойти к вопросам логистики в отеле и прояснить, оптимизировали ли вы запасы на складах, пересмотрели ли работу с поставщиками. В условиях кризиса вы можете требовать лучших условий оплаты либо лучшей цены. Не стоит требовать и того, и другого одновременно, поскольку если поставщик почувствует себя в тисках, это не лучшим образом повлияет на развитие ваших отношений и качество поставок.

Возникает вопрос: приглашать ли кризис-менеджера со стороны или назначать его из числа членов своей команды. Здесь все зависит от ситуации. Если вы видите в своей среде лидера, способного создать антикризисную команду, сплотить вокруг себя людей, есть смысл опираться на него. С другой стороны, антикризисный управляющий со стороны иногда нужен для того, чтобы сломать некоторые стереотипы управления, особенно в отелях с отечественным менеджментом. Это свежий взгляд на вещи, опыт конкурентов, новые технологии, и в этой ситуации вероятность перемен выше, чем если антикризисным управлением будет заниматься человек из команды отеля. Но самое главное — антикризисным управляющим может и должен стать каждый, оптимизируя свою деятельность и работая более эффективно на своем рабочем месте в рамках своих функциональных обязанностей.

Эти и многие другие стратегии описаны в моей новой книге «Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе», написанной в соавторстве с Валерием Ивановым, в прошлом — советником ГлавУПДК при МИД РФ. В издании мы рассмотрели все источники возникновения кризисных явлений, эффективные решения, обеспечивающие санацию бизнеса, и привели конкретные схемы, которые позволяют отелю не просто сохранять конкурентоспособность, но и обеспечить ее рост и увеличивать стоимость бизнеса отеля для его собственников.