Кен Диттрих: «Реализация проекта модернизации выводит на новый уровень развития»

Особенности изменения позиционирования

[img1]
— Господин Диттрих, правильно ли я понимаю, что одной из основных задач реновации было сделать отель более привлекательным в сегменте MICE?

— Совершенно верно. После открытия отеля в 2009-м году компания Corinthia стала позиционировать петербургский объект как MICE-отель сегмента «люкс». И реакция на появление такого отеля в нише «5 звезд» Петербурга была однозначно позитивной. Результат говорит за себя: в 2010-м году спрос на наши услуги в сфере MICE вырос в четыре раза. Также можно отметить, что отель в этом году получил две престижных награды: World Travel Awards как «Лучший отель для проведения встреч и конференций в Европе» и Russian Business Travel&MICE Award.

— Чем объясняете такой результат?

— Очевидные преимущества отеля — его идеальное местоположение (в самом центре города, на Невском проспекте) и хорошее позиционирование в прошлом на рынке туристических услуг. К этому мы добавили большой пакет конференц-возможностей: 1650 м2 конференц-инфраструктуры (в процессе реновации она увеличилась вдвое), в том числе, самый большой среди петербургских пятизвездников парадный зал (532 м2), 14 конференц-залов разного размера. Кроме того, благодаря расширению и модернизации отель приобрел 107 новых номеров представительского класса, то есть наше предложение по номерному фонду стало более разнообразным.

Нужно сказать, что каждый петербургский отель нашего уровня имеет в своей инфраструктуре какое-то количество конференц-залов, но чаще всего акцент делается на предоставлении более широкого спектра туристических услуг. Деловая составляющая не рассматривается отельерами как приоритетная из возможностей. Если говорить о политике компании Corinthia, во всех городских отелях сети в мире при модернизации взят ориентир именно на развитие MICE-сегмента в контексте пятизвездочных услуг. К тому же, MICE-бизнес активно развивается в мире, и Россия в целом, и Петербург, в частности, уже попали в эту орбиту.
[img2]
— Как Вам кажется, рынок MICE-услуг уже преодолел кризисный спад?

— Я бы отметил, что в нормальной ситуации крупные деловые мероприятия планируются за год-два, иногда и больше. В связи с экономическим спадом в 2009 — начале 2010-го компании уже не рисковали делать долгосрочное планирование, и срок принятия решения и подачи заявки сократился буквально до двух месяцев. В последние месяцы ситуация меняется в лучшую сторону: сроки бронирования деловых мероприятий увеличиваются: сегодня это от полугода до года.

— А на какого гостя ориентируется «Коринтия Санкт-Петербург»? Это в основном MICE-туристы?

— Не хотелось бы вешать ярлык, что мы MICE-отель только для бизнес-туриста. Мы также можем принять туристическую группу, ориентирующуюся на сегмент «4-5 звезд», участников Incentive-мероприятия, которые обычно имеют более высокие требования к месту и условиям его проведения. У нас есть договоры с корпоративными компаниями. То есть мы можем обслужить любой сегмент в нашей нише путешественников.

— Если взять 2010-й, какова география ваших клиентов и соотношение туристов и бизнес-путешественников?

— Соотношение туристов и бизнес-гостей — пятьдесят на пятьдесят. Что касается географии, около 30% наших гостей — русские, 8% — британцы, 8% - немцы, еще по 6% — гости из США и Италии. Любопытно, что число клиентов из Китая составляет также 6%. Испания дает нам 4% гостей.
[img3]
— Какие еще услуги отель продвигает достаточно активно? Удается ли, например, привлекать «внешнего» клиента в рестораны и кафе?

— Вы могли заметить, что в связи с ремонтом часть наших ресторанов выводилась из операционного процесса. В этом году все они уже работают. Сегодня — это наш основной ресторан «Империал», предлагающий европейскую кухню с элементами русской, кафе «Вена», известное своей выпечкой и десертами, и вновь открытый с начала этого года ресторан немецкой кухни «Бирштубе». Кстати, в отеле недавно приступил к работе новый шеф-повар из Канады, имеющий большой опыт в России, что было для нас немаловажно.

С учетом того, что у нас появился большой красивый холл, мы теперь более внимательно относимся к концепции лобби-бара. Здесь расположен так называемый «Шампанский бар» с фоновой музыкой в стиле lounge и chillout. Вдобавок к этому, каждый вечер в холле играет пианистка. Также наша гордость — «Невский бар», работающий в вечернее время, с прекрасным исполнителем джазовой музыки. Хотелось бы сделать его тем самым местом, куда охотно приходили бы не только гости отеля, но и петербуржцы, чтобы расслабиться после активно проведенного дня, пообщаться с друзьями и послушать джазовую музыку.
[img4]

Антикризисная стратегия

— Какой была загрузка отеля по итогам 2010-го, и как Вы оцениваете эти результаты?

— Наша загрузка в 2010 году была около 40%. В этом году планируем увеличить показатель до 46%. Средняя цена за номер, включая НДС, по итогам прошлого года составила 234 евро. Если сравнивать с показателями 2009-го, который был для отеля самым сложным, мы можем сказать, что наш реальный доход почти удвоился в 2010-м, по сравнению с 2009-м. Но тут нужно понимать, что в период реновации отеля и сразу после бизнес демонстрирует не лучшие финансовые показатели.

Хочу отметить, что моей стратегией как генерального управляющего отеля в прошлом году было установление личных контактов с нашими основными клиентами в России и за рубежом. Примерно половину своего времени я посвящал именно этому. Это не соответствует представлениям о деятельности генерального менеджера, который должен больше заниматься операционными процессами на месте. Но отель переживал особое время, и я принял решение, что работа по развитию контактов более приоритетна. Доверие клиента, как правило, усиливается, когда он обсуждает какие-то вещи с первым лицом компании.
[img5]
— Как отразился на работе отеля кризис? Пришлось ли вам сокращать персонал, реорганизовывать работу тех или иных служб отеля?

— Естественно, в период экономического спада бизнес вынужден приспосабливаться к этим явлениям. Поскольку объемы уменьшились радикально, мы вынуждены были пойти на сокращение персонала, работающего в отеле. При этом была установка, что это ни в коем случае не должно было отразиться на качестве наших услуг. В целом, мне кажется, в отельном секторе Петербурга сейчас очевиден ориентир на персонал, работающий через агентства на контрактной основе. Поскольку загрузка серьезно меняется в зависимости от сезона, не имеет смысла все время держать полный штат. Кстати, на Западе такая стратегия широко распространена.

— А что именно вы готовы отдать на аутсорсинг?

— Это уборка общественных зон, обслуживание банкетов, охрана отеля. Я бы сказал, что две трети штатного расписания у нас все-таки постоянный персонал. И только треть — это люди, привлекаемые на основе временных контрактов, в зависимости необходимости.
[img6]

Ценовые войны неизбежны

— Как известно, сегмент «5 звезд» в Петербурге в 2011 году ждет расширение. Какая стратегия, на Ваш взгляд, позволяет не беспокоиться за финансовый результат в условиях ужесточающейся конкуренции?

— Несмотря на ожидаемое расширение сегмента, я бы не стал говорить о нашей конкуренции с новыми отелями. Как я упоминал, у нас — одно из лучших в городе месторасположений, хорошая инфраструктура, которая уже работает. Все это позволяет нам чувствовать себя на рынке вполне уверенно. Но, конечно, проблема ценовой конкуренции присутствует. Я бы даже сказал, что в низкий сезон происходят своего рода ценовые войны, которые, безусловно, влияют на процесс ценообразования в гостиничном бизнесе. Неизбежный результат усиливающейся конкуренция и появления новых отелей — снижение средней цены за номер в сегменте.

Нужно сказать, что есть еще одна вещь, которая серьезно усложняет жизнь отельеров в России. Это необходимость получения визы для иностранцев. Для европейцев, например, которые привыкли планировать путешествия легко, без дополнительных временных затрат, этот фактор очень чувствителен. Проблема особенно заметна на фоне расширяющейся европейской интеграции и открытых границ. И если эта тема на каком-то этапе будет снята с повестки дня, вне всякого сомнения, это пойдет на пользу туристско-гостиничному бизнесу в России.
[img7]
— А что вы предпринимаете, чтобы увеличить свою конкурентоспособность?

— Думаю, нужно тщательно и внимательно развивать свои кадры, чтобы образовался контингент сотрудников, которые будут профессионально подготовлены и сориентированы на работу в нашем отеле. Профессионализм сотрудников гарантирует качественное предоставление услуг. Важная задача — развитие культуры предоставления услуг, которая должна быть постоянной составляющей в отеле, не подверженной никаким перепадам.

Еще одна важная сторона — это персонализация наших контактов с клиентами. Людям нравится, когда их помнят и отмечают. И на уровне менеджеров у нас есть программа, в рамках которой постоянных и важных клиентов встречают в отеле персонально. Есть история гостей, где собирается информация, необходимая для учета предпочтений наших постоянных гостей.
[img8]

Новые проекты для петербургского пятизвездника

— Расскажите о дальнейших планах развития отеля. Знаю, что предстоит еще один этап инвестиционного проекта.

— В этом году планируется создание большого СПА-центра общей площадью около 1 тыс. м2 на восьмом этаже здания отеля. Наличие подобного СПА — это часть подхода компании к планированию инфраструктуры отелей сети. Объем инвестиций в этот проект составит 3,3 млн евро. Также в ближайших планах строительство многоуровневнего гаража на 150 машино-мест в примыкающем здании, которое выходит на Стремянную. Проект СПА предполагается завершить в 2012 году, паркинг начнет работать в 2013 году.
[img9]
Также мы ждем открытия коммерческого центра «Невский плаза» в соседних с отелем зданиях, принадлежащих собственникам отеля. Присутствие такого объекта рядом с гостиницей, надеемся, также сработает на увеличение потока гостей. Уверен, что все эти изменения дадут нам весомые конкурентные преимущества.

Отель «Коринтия Санкт-Петербург» с номерным фондом 388 номеров, является самым крупным среди пятизвездочных отелей Петербурга. После завершения проекта реконструкции и расширения отеля в 2009 году он располагает наибольшим количеством конференц-залов в сегменте «люкс» и может одновременно принять более 1000 человек для проведения деловых мероприятий.

Отель, ранее известный как «Невский Палас», был открыт в 1993 году. В 2002-м он был приобретен в собственность компанией International Hotel Investments (IHI), зарегистрированной на Мальтийской фондовой бирже. Отель «Коринтия Санкт-Петербург» находится под управлением компании CHI Hotels & Resorts. CHI, работающая на рынке более 45 лет, является эксклюзивным оператором и застройщиком пятизвездных отелей Corinthia, расположенных в Будапеште, Праге, Лиссабоне, Петербурге, Триполи и на Мальте, а также объектов под брендами Wyndham и Ramada Plaza в Европе, Африке и на Среднем Востоке.

Кен Диттрих окончил Высшую школу отельного и ресторанного бизнеса в немецком Дюссельдорфе. Позже получил степень MBA в бизнес-школе в Хайдельберге (Германия). В начале своей гостиничной карьеры он несколько лет проработал в отелях компании InterСontinental Hotels в Германии и Франции. В дальнейшем профессиональную карьеру продолжил в компании Westin Group (Westin Ceasar Park Hotel (Панама), Westin Hotel Chosun (Сеул, Корея), Westin Chosun Beach Hotel (Пусан, Корея). В послужном списке отельера также значатся отели сети Regent International Hotels, расположенные в США и Сингапуре.

В роли генерального управляющего Кен Диттрих налаживал работу в Athenee Palace Select Hotel в Джербе (Тунис) и пятизвездном курортном отеле Blue Tree Park Angra Dos Reis в Рио-де-Жанейро (Бразилия).

До вступления в должность генерального управляющего в отеле «Коринтия Санкт-Петербург» в мае 2010 года он являлся региональным вице-президентом и управляющим директором в отеле Gran Melia в Каракасе (Венесуэла), входящем в международную сеть отелей Sol Melia. До этого успешно руководил деятельностью других пятизвездочных отелей сети Sol Melia. Его послужной список включает в себя такие позиции, как управляющий директор Sol Melia Paradisus Riviera Hotel Cancun (Мексика) и региональный вице-президент и управляющий директор Sol Melia/Gran Melia Puerto Rico on Coco Beach в США.

— Господин Диттрих, если обратиться к Вашей профессиональной биографии, в каких странах и гостиничных сетях Вы получили самый ценный опыт управления отелями высокого класса, и где это было наиболее сложным?

— Я бы отметил период работы в Азиатском регионе (около 10 лет), отели которого отличают очень высокие стандарты качества. В странах Азии люди вообще очень сервис ориентированы. Это часть их ментальности. А самый трудный мой опыт был в Латинской Америке. Это связано отчасти с неразвитой инфраструктурой региона, отчасти — с нестабильностью политической ситуации, что влияет на туризм. Добавьте к этому низкий образовательный уровень сотрудников в гостиничной сфере. Чтобы успешно вести там гостиничный бизнес, нужно было преодолеть все эти проблемные зоны, что было очень непросто.

— Чем Вас привлекло предложение поработать в России?

— Причина моего появления в России — в моей личной установке. Я глубоко верю в то, что будущее Европы во многом зависит от России. Я считаю, что сейчас пришел момент, когда вашей стране дается шанс показать Европе и всему миру, что она может. И здесь я вижу свою роль, свою возможность внести вклад в эту тенденцию. С другой стороны, положительный ответ на предложение компании Corinthia приехать сюда связан с тем, что я верю в будущее этой интеллигентно развивающейся компании, относительно небольшой, но имеющей четко сформулированную программу. Мне очень понравился проект «Коринтия Санкт-Петербург», я увидел в нем большой потенциал.

— Есть ли, на Ваш взгляд, какие-то особенности управления пятизвездочным отелем в России?

— На что я сразу обратил внимание — очень большой процент людей, работающих в гостиничном бизнесе, имеют высокий образовательный уровень. Это очень важная составляющая для управления отелем. Российская культура имеет высокие ценности, когда речь заходит об образовании. С другой стороны, руководитель отеля, в свою очередь, должен продемонстрировать очень яркие лидерские качества, чтобы успешно управлять такой командой людей.