Идеальный сервис в отеле: миф или реальность?

Об опыте внедрения системы качества в отеле Best Western Premier Mona

Четыре кита системы качества

Когда я пришел на должность генерального менеджера отеля около семи месяцев назад, собственником было поставлено несколько задач, среди которых главным было обеспечение высокого качества сервиса. Имея опыт путешествий по миру и проживания в гостиницах высокого класса, он был заинтересован добиться на своем объекте такого же четкого контроля за качеством обслуживания, какой существует в лучших зарубежных отелях.
[img1]
Существующие причины проблем с качеством сервиса я бы объединил в три основные группы. Первое — это отсутствие технологии, стандартных операционных процедур (например, процедур регистрации гостя, уборки номера). То есть персонал в принципе не понимает, как обслуживать гостя, чтобы он остался доволен. Возможно, такие процедуры существуют, но по каким-то причинам они неэффективны.

Вторая причина проблем с сервисом — это персонал. Возможно, в отеле нехватка кадров, и низкий уровень обслуживания связан именно с этим. Бывает, что штат отеля укомплектован, а проблемы сервиса связаны с тем, что люди недостаточно обучены, плохо мотивированы. Зачастую у сотрудников нет понимания, что такое гостеприимство, нет ощущения причастности к общему делу, нет понимания, что гость — это тот человек, который платит зарплату каждому сотруднику. И наконец, третья причина — это отсутствие контроля за качеством обслуживания гостя, следствием чего является нестабильное качество сервиса.
[img2]
Чтобы выстроить оптимальную систему качества, необходимо определить реперные точки и именно в них концентрировать основные ресурсы управления. Если взять среднестатистический отель, выделяется четыре основные зоны, требующие внимания: прибытие и выписка гостя, уборка номеров и общественных зон, питание гостя в отеле и коммуникации персонала с клиентами.

Регистрация и выписка

Начнем с того, как мы в своем отеле оптимизировали сервис на этапах приема или выписки гостя. Поскольку наш отель имеет большую территорию, сначала гость попадает на КПП, а значит — первый человек, с которым он общается, — сотрудник службы охраны. Мы стали обращать внимание, насколько гостеприимны представители службы охраны в общении с гостем, могут ли, например, они поприветствовать иностранного гостя по-английски. Поскольку это первый контакт с представителем отеля, очень важно, какое впечатление останется у гостя. В дальнейшем мы хотели бы, чтобы служба охраны сообщала на ресепшен, что, например, господин Иванов уже на территории отеля. Таким образом, сотрудник ресепшен сможет встретить гостя не за стойкой, а в дверях отеля, и поприветствовать его лично.
[img3]
Кроме того, мы проанализировали, какое время затрачивается на регистрацию одного гостя. Выяснилось, что это около пяти минут, что, на мой взгляд, слишком долго. Стали выяснять, почему на, казалось бы, простую процедуру уходит столько времени. Оказалось, что виной этому небольшие очереди, временами образующиеся у стойки. Пока одного гостя регистрируют, другому приходится дожидаться завершения процедуры. Поскольку на ресепшен только один компьютер, регистрировать сразу двоих гостей невозможно. При этом мы установили, что в смену на ресепшен должны работать не менее двух человек.
Если один из двоих гостей вынужден дожидаться очереди, к нему выходит второй сотрудник отеля, приветствует, выдает ключ и делает ксерокопию паспорта, чтобы позднее ввести персональные данные гостя в гостиничную систему. Так мы ускоряем процедуру поселения. Еще один момент, который дает возможность сократить время регистрации, — это предваряющий заезд гостя подбор оптимального номера. Здесь мы исходим из пожеланий человека на конкретный заезд, которые он озвучил при бронировании, или, если это постоянный гость, из его предпочтений.
[img4]
Также стоит проанализировать процедуру выписки. В нашем случае я обратил внимание на жалобы гостей, что она занимает много времени. Мы поняли, что основной момент, который затягивает процедуру, — это проверка потребления продукции из мини-бара в номере. Стандартно сотрудник ресепшен делает звонок в службу хаускипинг, чтобы ее представитель поднялся в номер и проверил потребление продукции мини-бара. Даже притом что процедура отработана идеально, она занимает много времени. Если гость ничего не брал из мини-бара, у него в такой ситуации часто возникает мысль: а мне здесь еще и не доверяют. Мы стали выяснять, многие ли гости обманывают нас по поводу потребления продукции из мини-бара или забывают, что, например, выпили воду, стоявшую в номере. Оказалось, что это происходит в редких случаях и скорее с индивидуальными гостями, которые приезжают для отдыха (например, на свадьбу). Поняв эту тенденцию, мы решили отменить процедуру проверки для той категории, которую хорошо знаем, — для корпоративного гостя. Зачастую он торопится на самолет, и сокращение времени выезда имеет большое значение. Интересно, что с тех пор, как введено это правило, не было ни одного случая, когда бы корпоративный клиент попытался нас обмануть.

Кроме прочего мы понимали, что негативный осадок часто возникает у гостя при самой процедуре расчета за услуги отеля. То есть психологически расставание с деньгами — не самый приятный момент для любого человека.
Чтобы погасить эту негативную эмоцию, мы в завершение процедуры check-out предлагаем выезжающему из отеля баночку с конфетами, содержащими позитивные пожелания. Получив такое угощение, гость уезжает от нас в более радостном настроении. Казалось бы, что это мелочь, но в конечном итоге оценка качества процедуры выписки гостями стала более высокой.
[img5]

Повышаем качество уборки

Следующий фокус внимания управляющего — это качество уборки номеров.
Понятно, что существуют стандартные операционные процедуры для горничных. Плюс к этому качество уборки ежедневно проверяет супервайзер. В нашем случае одна горничная в среднем убирает 11 номеров в день. Поскольку супервайзеров меньше, чем горничных, выходит, что одному сотруднику нужно проинспектировать 20–30 номеров. При такой нагрузке высока вероятность, что качество проверки будет недостаточным. Мы поняли, что необходима стандартная процедура проверки номера, и эта инспекция должна быть доскональной. Был разработан план, состоящий из почти 100 (!) пунктов. В нем подробно прописана технология проверки качества уборки каждой зоны номера. Теперь супервайзер тратит не пять, а 20–25 минут на проверку одного номера, зато делает это максимально тщательно. Успеть проверить 20–30 номеров в день по такой технологии невозможно, поэтому супервайзер выбирает по 2-3 номера из «блока» каждой горничной. Результаты проверки фиксируются в чек-листе: по каждому пункту начисляются баллы. Один балл имеет стоимостное выражение. Недополученные вследствие некачественного выполнения тех или иных работ баллы означают вычет из премии. Таким образом работает денежная мотивация. В чем еще плюс такой технологии проверки? Мы видим, при уборке каких зон горничная теряет больше баллов, и можем организовать для нее индивидуальный тренинг по той части, где ей не хватает знаний или навыков.

Завтрак как повод для общения

Когда я только пришел на работу в Best Western Premier Mona, завтрак проходил полностью в режиме самообслуживания. Я решил изменить эту практику, чтобы появилась возможность для общения персонала с гостем. Теперь сотрудники ресторана встречают гостя, провожают за стол и предлагают ему чай или кофе. Так появляется возможность завязать разговор. Кроме того, мы увеличили ассортимент блюд, предлагаемых на завтрак, ввели несколько блюд из категории более изысканных (вроде блинов с икрой), которые гость может заказать за отдельную плату. Для тех, кто проживает в отеле не менее определенного количества дней, ежедневно мы предлагаем одно из блюд дополнительного списка бесплатно, чтобы у человека была возможность разнообразить свой завтрак.
[img6]

Экзамен для персонала

Еще одна важная зона приложения усилий менеджмента — это повышение качества коммуникации персонала с гостем. Здесь и приветливость персонала, стремление и готовность помочь в решении тех или иных проблем и, наконец, обладание максимальной информацией об отеле и его услугах. Мы знаем, что часто сотрудники отеля не могут ответить на вопросы гостя, что называется, не по своему профилю, или два разных сотрудника, не обладая точными данными, дают разную информацию по одному и тому же вопросу. Мы же считаем, что каждый должен быть готов к коммуникации с гостем. Скажем, охранник отеля должен знать, какая кухня предлагается шеф-поваром ресторана.
Возникает вопрос: как этого добиться? Мы опросили представителей всех операционных служб отеля, чтобы выяснить, какие вопросы часто задаются гостем. Было выбрано около 100 вопросов и сформулированы полные четкие и понятные ответы на каждый из них. В дальнейшем мы предложим эту информацию для изучения всем сотрудникам и проведем экзамен. Каждому нужно будет ответить на 6 вопросов, спонтанно выбранных из ста. Для получения зачета человек должен будет правильно ответить как минимум на четыре вопроса.
Таким образом мы добиваемся, чтобы все сотрудники отеля обладали максимально полной информацией о его услугах.

Еще одна важная часть эффективной коммуникации с гостем — работа с отзывами. Мы понимаем, что сегодня живем в открытом информационном пространстве: если гостю что-то не понравилось, он завтра же напишет об этом на Booking.com, TripAdvisor или других сайтах отзывов. Чтобы этот процесс как-то контролировать, мы договорились с руководителями всех служб отеля, что в случае конфликтной ситуации или недопонимания они общаются с гостями лично, чтобы убедиться, что ситуация разрешилась положительно и у гостя не осталось какой-то обиды, осадка. Что касается отзывов на TripAdvisor, я стараюсь отвечать на них лично.
Кроме того, мы собственными силами проводим анкетирование гостей. После того как гость выехал, на его электронный адрес отправляется письмо с благодарностью и просьбой поделиться мнением о проживании в отеле. Далее приводится ссылка на сайт, где он может заполнить анкету. В дальнейшем мы также планируем это делать в формате sms-сервиса. Каждая анкета приходит на мой личный адрес, что позволяет мне лучше контролировать ситуацию, анализировать и обсуждать с сотрудниками полученную информацию.
[img7]

Многоуровневый контроль

Нужно понимать, что самая продуманная система стандартов неэффективна, если в отеле нет контроля качества. В нашем отеле мы договорились, что это будет многоуровневая система контроля. Как она работает на примере той же уборки? После уборки номеров горничной супервайзер инспектирует качество ее работы. Но ведь и самого супервайзера тоже нужно проверять. Возможно, есть горничная, с которой он приятельствует, и ей выставляются более высокие баллы, чем она заслуживает. Может быть, какие-то зоны уборки проверяются не настолько тщательно, насколько необходимо. Поэтому над супервайзером существует еще один руководитель — начальник службы горничных. Он каждый день проверяет два номера на выбор с целью оценки работы супервайзера. И наконец, я сам раз в неделю инспектирую качество уборки трех произвольно выбранных номеров. Уверен, что генеральный менеджер должен лично контролировать все услуги в гостинице: периодически жить в отеле, проверять качество еды в ресторане, уборку номеров. Также существует внешний контроль со стороны иностранного гостиничного оператора — компании Best Western Hotels&Resorts. Ее представители проверяют номера по своим критериям и по итогам выдают нам комментарии и рекомендации.

Нужно сказать, что обеспечение постоянства качества сервиса — задача чрезвычайно сложная, поскольку завязана на работу с людьми. В настоящее время мы находимся в процессе внедрения системы качества. Но нужно понимать, что идеального сервиса в отельном бизнесе не бывает. Невозможно довести качество сервиса до определенного уровня и поставить точку. Работа над качеством — нескончаемый процесс, который требует от отельера постоянного и самого пристального внимания.

По материалам Специальной сессии MITT Саммит — Отель в рамках Московского международного туристического бизнес-саммита

Слайды из презентации Алексея Волова