Статья

Гостиница в кризисе: что делать?

Статья опубликована в журнале за 9.2017
Рубрика: Управление отелем, развитие бизнеса

В жизни каждого средства размещения — сетевого или независимого — бывают нелегкие времена. Порой дела складываются настолько неважно, что впору задуматься о закрытии бизнеса. Однако кризис — это еще не приговор. По крайней мере именно так считает наш эксперт Виктория Касьяненко, генеральный менеджер петербургского Lancaster Court Hotel.

Гостиница в кризисе: что делать?

Первые признаки болезни



Когда у отеля положительные финансовые показатели — растут обороты, увеличивается выручка, — мысли о кризисе — по понятным причинам — не посещают. Задумываться о нем начинаешь, если что-то пошло не так, если отель перестает приносить прибыль, если показатели падают.

Но давайте разберемся, что же такое кризис? Когда стоит начать бить тревогу?

Тут сложно ошибиться, просто в какой-то момент ты понимаешь, что после нескольких лет успешной работы выручки упали, люди увольняются, отзывы об отеле плохие… Собственно, это и есть первые ярко выраженные признаки наступившего кризиса.

А бывает и так: несколько лет работаешь и вроде бы каждый год предпринимал меры по развитию проекта, но зарабатывать все равно не начал — обороты не увеличиваются или увеличиваются на процент инфляции, денег отель не зарабатывает, а его владелец только регулярно вкладывает средства.

Впрочем, текучка кадров — это тоже признак кризиса, ведь она неизбежно приведет к финансовым потерям.

Что делать?



Самое сложное — это признаться себе, что что-то идет не так. Ведь как говорил Зигмунд Фрейд: «Признание проблемы — половина успеха в ее разрешении». Имеет смысл трезво взглянуть на дела. Оценить свою модель управления, финансовую структуру предприятия. Как показывает практика, основная проблема управленцев, руководителей, владельцев бизнеса — в неспособности объективно оценить ситуацию и увидеть внутреннюю проблему. Внешнюю мы все отлично замечаем: экономический кризис, санкции, плохая локация. Где-то в этом же списке — плохие сотрудники.

Ну, вот мы увидели, что все плохо. Мы признались себе, что у нас кризис. Что же делать дальше? Неужели это конец? Неужели все вложения денег и сил были напрасны? Все зависит от нас, а точнее от того решения, которое мы примем.

Рекомендую для начала обратиться к стандартным учебникам по экономике и открыть в них раздел, посвященный выводу предприятия из кризиса. Надо сказать, данные книги предлагают достаточно правильные, оптимизированные схемы. Собственно, существует всего три возможных решения: первое — выводить отель из кризиса, второе — закрывать/продавать объект, третье — оставить все как есть. Последний сценарий тоже не исключен, особенно в тех случаях, когда отельный бизнес не основной, а необходим его владельцу лишь для поддержания статуса.

Если принимается решение не продавать отель, а проводить реформы, то, опять же, существует два пути: пассивный и активный.

Пассивный — сокращение персонала, корректировка цен (их снижение или повышение), пересмотр и оптимизация структуры предприятия (сокращение отделов), сокращение спектра услуг (отказ от тех, что не приносят прибыли).

Активный — это любая форма оптимизации. В том числе, изменение управленческой системы, изменение аналитической системы, изменение подхода к продукту в целом, а также пересмотр рынка сбыта.


Пусть меня после этой фразы закидают тухлыми помидорами, но я уверена: для выхода из кризиса все средства хороши. Ведь если дела в отеле плохи, то и бюджета на решение проблем обычно нет.


Где течет?



В каждом конкретном случае есть свой ответ на этот вопрос.

Иногда источник потерь — в неправильном позиционировании отеля. Скажем, рассчитывали на частных путешественников, и даже с локацией угадали, и каналы продаж соответствующие подобрали. Только построили гостиницу так, что она больше напоминает объект для приема бизнес-туристов, на которых продажи не нацелены.

Иногда — в отсутствии баланса между доходной частью и расходной.

Часто к краху приводит неверно выбранная модель управления, которая не способна эффективно реализовать задуманное.

Проведя анализ, мы выясняем, что именно тянет нас на дно. Какую проблему искоренять. Какие реформы необходимы в первую очередь. При этом надо набраться терпения, так как результаты своих трудов вы сможете увидеть не сразу, а, скорее всего, к следующему сезону (предполагается, что вносить изменения в структуру бизнеса вы будете в несезон).

Например, есть отели, особенно в регионах, где затраты сведены к минимуму и все вроде бы выстроено правильно, а доходов нет. Почему? Потому что отсутствует отдел продаж. Так как владельцы считают, что продукт и так хороший и покупатели придут сами. Тем более, что все знают об электронных средствах бронирования. А заявку и портье способны обработать. Для того чтобы исправить такую ситуацию, достаточно просто пересмотреть свое отношение к продажам. Взять компетентных людей, которые способны составить аппетитное коммерческое предложение и разработать стратегию продаж.

Или бывает, что владельцы готовы вкладывать немалые деньги в интерьеры, сайт, рекламу. Но пытаются сэкономить на кадрах. Тем самым становятся заложниками неквалифицированного и незамотивированного персонала. А это гибель для любого бизнеса, не только для отеля. И тут тоже все несложно, достаточно изменить свое отношение к людям, которым вы доверили делать ваш бизнес.

Но чаще всего страдает все по чуть-чуть, в большей или меньшей степени. И приходится принимать комплексно ряд решений по оздоровлению предприятия.


Набор инструментов



Как же хочется озвучить волшебную пилюлю, но ее к сожалению нет! Пусть меня после этой фразы закидают тухлыми помидорами, но я уверена: для выхода из кризиса все средства хороши. Ведь если дела в отеле плохи, то и бюджета на решение проблем обычно нет. А это значит, что необходимо найти максимум решений и инструментов бесплатных, условно бесплатных или мало затратных.

Нередко считают: причина кризиса в отеле — никудышный персонал. И если всех уволить и набрать новых сотрудников, жизнь наладится. Подобная точка зрения ошибочна. Но пока собственник или топ-менеджер не наступит на эти грабли, он не поймет, что причина проблем — не в кадрах. Проанализировать нужно буквально все: и штатное расписание, и движение средств, и расходную часть бюджета, и источники дохода. И в любом случае нужно руководствоваться не схемами и правилами, а, в первую очередь, здравым смыслом. Даже если это прописано в документах, стоит подумать, а нужно ли тебе, например, такое количество горничных с твоим номерным фондом, стоит ли покупать именно такое постельное белье или подойдет другое, более доступное по цене, и так далее.

Зачастую гостиничные объекты открывают люди, которые полностью включаются в проект. У них есть вполне естественное желание — купить для своего отеля все самое лучшее. А давайте подумаем: так ли уж нужна посуда из тонкого фарфора с нанесенным на нее золотом логотипом в отеле «3 звезды»? Да, вроде бы, это здорово. Но только одна такая тарелка обойдется в сумму, которую гость заплатит за трое суток проживания в отеле. Излишняя расточительность, как, впрочем, и чрезмерная бережливость, может стать причиной кризиса.


Заниматься демпингом нецелесообразно. Его можно использовать только как разовую акцию. Демпинг — это инструмент не для управленцев, а для менеджеров среднего звена.


В поисках выхода



Бывают случаи, когда решить проблемы с привлечением гостевого потока пытаются демпингом. На мой взгляд, это не выход. Ведь, идя на подобные меры, отелю придется опуститься ниже своей рыночной цены. Да, возможно, таким образом удастся привлечь поток гостей и клиентов, но разово. А потом рано или поздно придется возвращаться к рыночной стоимости, но в результате потерь будет еще больше. Я уже не говорю о том, что данные действия вредят имиджу. Ведь сразу же появятся негативные отзывы по поводу резкого скачка цен в отеле.

И еще один немаловажный момент, связанный с демпингом. Даже несмотря на то, что люди предпочитают экономить, они здраво воспринимают ситуацию на рынке. Как показывает практика, очень низкая цена пугает гостей не меньше, а то и больше, нежели цена высокая. Прибегая к демпингу, можно нечаянно оказаться в том ценовом сегменте, который не является для отеля целевым. И что в итоге? Допустим, вложения сделаны в позиционирование отеля «4 звезды», в результате демпинга произошел переход в сегмент «3 звезды» и ниже, а в конечном счете не удастся отбить инвестиции. Так что заниматься демпингом нецелесообразно. Повторюсь: его можно использовать только как разовую акцию. Я бы сказала, что демпинг — это инструмент не для управленцев, а для менеджеров среднего звена, которые не видят всей картины рынка.

Сроки выздоровления



Если комплекс мер по выходу отеля из кризиса подобран правильно, то результаты не заставят себя долго ждать. Они проявятся уже в первый сезон. В идеале основные антикризисные мероприятия проводятся в низкий сезон. Вообще все задуманные изменения нужно успеть осуществить до первых продаж на будущий сезон. В Петербурге, например, это сентябрь, октябрь, ноябрь и декабрь. Именно тогда проходит масштабная работа над ошибками. И с января-февраля появятся первые результаты. А львиную долю прироста даст сезон следующий. И можно будет сделать вывод: насколько мероприятия по выводу отеля из кризиса были успешными.


Записал Алексей Журавлев

    #

Похожие статьи

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.