Форматы управления независимыми отелями

По приблизительным подсчетам, в России только 3–4% отелей работают под международными или отечественными сетевыми брендами. Гигантская часть рынка — более 90% — относится к категории так называемых независимых отелей, собственники которых осуществляют управление объектом самостоятельно или с помощью наемных менеджеров, согласно своим представлениям о гостиничном менеджменте. Такое положение вещей существует лишь потому, что на рынке нет внятного решения для собственников таких отелей.

Структуру собственности таких независимых отелей можно условно разделить на две большие группы. Первая группа — ведомственные отели и санатории, принадлежащие крупным структурам и организациям — Управления делами президента РФ, РЖД, Газпрома, Сбербанка, ВТБ, МГТС, АФК «Система» и пр. В большинстве случаев подобные объединения отелей являются закрытыми системами для решения внутренних имущественных вопросов и контроля финансовых потоков для материнских компаний. Ни о каком продукте управления для рынка говорить не приходится.

Вторая большая и основная группа отелей — частные отели, которые принадлежат отдельным физическим лицам или небольшим организациям. У таких отелей, как правило, недостаточно средств для привлечения дорогих специалистов в команду или найма управляющей компании, более того, многие управляющие компании сами не готовы работать с такими отелями, где общие затраты на организацию управления могут превышать возможный доход от управления. Как следствие, такие отели управляются самостоятельно, а качество подобного управления, как мы знаем, в абсолютном большинстве случаев оставляет желать лучшего.

Рынку нужен продукт с понятной потребительской ценностью для собственников. Что в большинстве случаев предлагают современные российские УК? Как правило, экспертизу, свой опыт в девелопменте, подборе команды, некой стандартизации бизнес-процессов — по сути, все. Для неискушенного собственника, напуганного неизвестностью, которую несет в себе новый для него бизнес, этого вполне бывает достаточно. На чем и основан бизнес большинства российских УК. Однако если начать углубляться в детали, мы увидим, что на самом деле, никакой значимой выгоды для собственников эти позиции не имеют. Современные российские УК и не могут «переварить» хоть сколь-нибудь значительное количество объектов, не способны предложить продукт управления отелям разного объема номерного фонда, в разных локациях, с разной спецификой.

Возможное решение лежит на стыке продуктов, которые ассоциируются с классическим управлением и тем, что принято называть силой бренда. Да, это разные бизнес-модели, но я убежден, что для российского рынка нужен именно их симбиоз. Ведь любого собственника интересует очень понятный и конечный круг вопрос: как быстро я смогу вернуть свои инвестиции, рассчитаться с банком, иметь стабильный бизнес, защищенный от наступления рисков, и бесперебойно работающие механизмы управления бизнес-процессами.

Что могло бы действительно создавать дополнительную ценность для владельца:

Собственные каналы продаж

Как собственник отеля, я хочу понимать, насколько быстро сможет компания-партнер обеспечить стабильные финансовые потоки. Если бы у компании был собственный сайт, генерирующий бронирования, или колл-центр, где работают обученные телефонным продажам сотрудники, и завтра мой отель мог бы продаваться через эти каналы, я бы точно чувствовал себя гораздо более уверенным в выборе партнера. Я также не был бы против, предложи компания-партнер специальные условия на сотрудничество с OTA — тем же Booking.com — и я бы платил не 18% комиссии, как все, а, скажем, 15%-16%.

Управление отношениями с клиентами

— система управления отношениями и коммуникациями с B2C клиентами (гостями), став частью которой собственник мог бы понимать, что завтра о его отеле узнают многие и потенциально смогут воспользоваться моими услугами.

Единый отдел продаж

— отдел, управляющий отношениями с ключевыми клиентами — корпоративными, туроператорами, event-агентствами; заключенные отделом продаж контракты могут работать для вновь присоединяемого отеля. А собственный отдел продаж владельца отеля может быть значительно меньше и работать с локальными (местными) клиентами.

Готовые решения

— готовые решения, подключившись к которым, отель смог получать определенную для себя выгоду и находить решение своих проблем. В наш век такие решения должны быть автоматизированными. Речь о IT продуктах для управления отелем: от классической PMS до новых приложений и сервисов по управлению коммуникациями с гостями и внутренними процедурами.

Консолидация функций (shared services)

У всех без исключения отелей есть набор одинаковых функций, реализация которых практически ничем не отличается. Такие функции могут быть централизованы, доступны для всех отелей и стоить для каждого отеля меньше, чем, если бы он использовал их единолично.

Например, мне нужно обучить сотрудников в разных департаментах — в компании есть центр обучения. Еще пример: у меня нет возможности найти бухгалтера, который сможет осуществлять бухгалтерский учет по стандартам USALI. В компании есть единый бухгалтерский центр или дистанционное решение понятных и везде присутствующих процедур — подготовка отчетности, управленческий учет, начисление зарплаты и проч. И таких функций и решений может быть много — единый дата/IT центр, единый интранет для сотрудников, единый отдел продаж и прочее.

О том, как совершить прорыв на рынке независимых отелей, какими должны быть действенные методы управления завтра, пойдет речь в е сессии - панельной с первых лиц управляющих компаний на форуме независимых отелей Hotel Business Forum 09 ноября в 12-00.
Узнать подробнее о форуме и забронировать участие можно по телефону
+7 495 662-4732 или на сайте www.hotel-forum.biz