Отели России, особенно сетевые, все как одна уверяют: «Наш персонал работает прекрасно, сервис – на высоте!» И тем не менее за многочисленные визиты в Россию бизнесмена и мотивационного спикера Джона Шоула удивили сервисом лишь в двух отелях. На вечные вопросы «Кто виноват?» и «Что делать» эксперт рассказал в своем выступлении в рамках прошедшей конференции Global Hospitality. Публикуем материал по следам его выступления
Джон Шоул – американский специалист в области культуры сервиса, автор книг и обучающих программ – в недавнем «постпандемийном» выступлении заявил, что «четверть сотрудников компаний России – лишние». Про другие сферы сложно сказать, насколько он прав; но вот в его правоте касательно сервиса в российских средствах размещения сомневаться, увы, не приходится.
Frontdesk.ru представляет тезисы выступления Джона Шоула о сложившейся на нашем рынке ситуации с обслуживанием в гостиницах – и о том, как это исправить, не вложив ни копейки.
«За последние два года COVID-19 практически уничтожил индустрию гостеприимства. Теперь наша «волшебная вакцина» - намного лучший customer experience (клиентский опыт). Мы обязаны обеспечить непревзойденное качество обслуживания просто чтобы остаться на плаву».
Каждый отель на планете заявляет о своей приверженности качественному сервису; но лишь у немногих он действительно есть. Даже в 5* бывает обслуживание на 2* или 3*.
Как добиться победы? Вот три ключевых аспекта: стратегия, лидерство и инструменты.
Пункт первый: стратегия. Это ваша позиция: как именно вы можете в конечном итоге выиграть, обойдя конкурентов. Как ни странно, многие из соперничающих в одной и той же сфере компаний придумывают для этого что угодно, но не рассматривают вариант ориентации на клиента: они не осознают мощь качественного сервиса.
Пункт второй: лидерство – и тоже, кстати, в погоне за пресловутым качеством. Вся управленческая команда должна следовать по одному пути: один директор «не вытянет». За ним должны идти все руководители и менеджеры каждого отдела.
Пункт третий: инструменты. Они нужны, чтобы развивать ориентированность на потребителя.
Современный клиент очень требователен, особенно после пандемии. Так что либо вы обеспечиваете прекрасное обслуживание – действительно прекрасное, - либо конкуренты вас съедят. Сейчас людям снова открываются путешествия. Люди ищут новых впечатлений, они хотят приятно провести время.
И что, скажете вы? А то: во всем этом изобилии средств размещения пресловутая «стратегия обслуживания» - единственное, что ваши конкуренты не смогут скопировать. А самое интересное, что вам это обойдется бесплатно.
Краеугольный камень в «стратегии качественного сервиса» - видеть ценность в каждом человеке, и развивать его. Одна из проблем, которые я увидел в России, заключается в том, что здесь зачастую не ценят людей как личность – хотя везде заявляют об этом – и не развивают сотрудников. Отчасти это логично: чем меньше мы людям платим, тем меньше их уважаем.
Но ведь в вашем отеле или ресторане 99% общения клиента приходится именно на сотрудника первой линии: клиенты крайне редко видят управляющих или директоров, или тем более владельцев бизнеса. Зато регулярно видят линейных сотрудников. И подавляющий объем коммуникации «падает» на них – на тех, у кого обычно самая крошечная зарплата.
Парадокс: тот работник, которому вы платите меньше всего, - в его ведении и находится 99% коммуникации с клиентом. При том что именно у этого человека вроде бы меньше всего опыта, и меньше всего ценности в ваших глазах…
Я предлагаю перевернуть эту систему и именно к линейным сотрудникам начать относиться по-королевски.
Второе: нужно по-королевски относиться и к каждому клиенту. Да-да, я не оговорился: предпочитаю использовать слово «клиент». Знаю, мы – отельеры – предпочитаем «гости», либо выбирать другие аккуратные термины. Но поверьте: я в этом бизнесе – больше 40 лет, и видел, как меняется лексика. И «клиент» - все еще самое сильное слово. Поэтому пользуюсь именно им.
Я начал работать в сфере клиентского сервиса в 1979 году – тогда, когда многие из вас, слушающих меня, еще не родились. Запомните одну лишь эту простейшую вещь: если вы любите клиента, и относитесь к нему по-королевски, - он даст вам много денег. Неважно, как он выглядит, как одет или как себя ведет; если вы сумели сделать клиента не просто умеренно довольным, а приголубленным или счастливым – именно вы будете «править» рынком.
Концепция-то эта очень проста; но в таком процессе нужно проявить упорство. Кстати, как раз этого я раньше не понимал. И многие не понимают: часто компания – гостиница, ресторан – фокусируется на доведении обслуживания до совершенства пару месяцев, полгода, иногда год или даже 3-4 года; а затем теряет фокус.
Если у вас – дешевая гостиница, а тем более – в локации, где мало гостиниц, то да: вы можете продержаться и без хорошего сервиса, и вы это знаете. Но если у вас 5* отель, то люди ожидают большего.
И нужно быть упорными именно в своем непреклонном желании по-настоящему впечатлить клиента. Это должно быть частью вашего характера, неотъемлемым компонентом ценностей вашей компании. Никакие дополнительные услуги или «навороты» не привлекут потребителя так, как ощущение максимально качественного внимания к нему – любимому.
Ну а теперь – чек-лист главных пунктов – тех самых «инструментов», фокусировка на которых поможет добиться того самого непревзойденного сервиса.
1. Цель. Джефф Безос понимает, что главная цель компании = лучший сервис на планете. Возьмите слайд с этим высказыванием, вклейте туда свое фото, подпишите название компании. Скажите себе: «Наша главная цель - стать отелем с лучшим сервисом на планете». Почему нет? Повторяйте это как можно чаще.
2. Уменьшайте сопротивление. Знаете, я обнаружил, что как раз в России этого самого «сопротивления» очень уж много: вам так тяжело! Тяжело платить людям, тяжело тратить деньги… Это просто невероятно. Так пусть хотя бы для вашего клиента все будет очень просто: легко оформить бронирование, легко заказать дополнительные услуги, с минимальным беспокойством за них рассчитаться… Им должно быть легко – и приятно – платить вам.
3. Реальные полномочия. В гостинично-ресторанном бизнесе они критически важны. Тот самый рядовой сотрудник, на которого приходятся те самые 99% коммуникации с потребителем, должен уметь быстро принимать решения. И желательно – в пользу клиента. Потому что если он примет иное решение, вы скорее всего в конечном итоге проиграете.
А ваши сотрудники боятся принимать решения. Избегают решиться потратить без десятка согласований даже сотню рублей в ситуации, когда вопрос можно решить наилучшим образом всего лишь этой сотней. Они боятся, что на них за это накричат; или, не дай бог, даже уволят… Однако если вы не предоставите своим работникам возможность принимать решения в самых разных ситуациях не трясясь, как заячий хвост, то и вы не станете подлинными лидерами, и – что самое обидное – ваш отель не обретет непревзойденное качество обслуживания.
И не говорите, что «у нас нет бюджета». Отель – это такой мини-мир, в котором каждый день случается множество странных вещей. И несмотря на это вы обязаны держать обслуживание на высоте. А чаще всего этот «груз» падает именно на линейных работников, которые и занимаются этим каждый день.
«Сотрудники должны уметь быстро принимать решения, желательно в пользу клиента. И если вопрос решается тратой несогласованной сотни рублей – не должны бояться, что их за это отругают или уволят»
4. Скорость. Нужно сократить время на выполнение практически любой задачи в разы. Когда я заказываю обслуживание в номер, я хочу получить его сразу. Заказываю кофе – хочу получить его сразу, а не через 20 минут. Прошу принести полотенца – хочу получить их сразу, а не через полчаса. Заказываю коктейль в ресторане – хочу получить его сразу. На ресепшн я тоже хочу зарегистрироваться СРАЗУ. Проблема со скоростью возникает из-за ошибочного мнения, что все сотрудники отельной индустрии на планете слишком медленные; а дело не в этом. Дело в том, что вы позволяете им быть медленными.
Меняйте образ мышления; учите людей скорости. Пересмотрите и перетряхните все свои правила и внутренние регламенты, которые замедляют работу.
«Ваши сотрудники медлительны, потому что вы позволяете им работать медленно»
5. Учите каждого сотрудника качественному сервису. Новую информацию желательно давать хотя бы каждые четыре месяца. И не говорите мне: «Джон, мы пять лет назад посылали сотрудников на четырехчасовой семинар; почему они это не применяют на практике? Неужели они так ничему и не научились?»
Так не пойдет! Новую информацию нужно давать персоналу постоянно. И она должна быть а) свежей, б) качественной.
6. Имя, имя и еще раз имя.
Знаете, я много раз бывал в России; останавливался в десятках отелей, зачастую пятизвездочных. И чтобы продемонстрировать внимание к клиенту, нужно ведь не так уж много: всего лишь сказать «Здравствуйте, мистер Шоул! Как ваши дела? Может быть, хотите кофе?» Всё! Назвать клиента по имени, проявить минимум участия. Как думаете, в скольки российских отелях я это увидел? В двух. «Балчуг Кемпински» и «Метрополь». За ВСЕ без исключения мои поездки в Россию. Называйте клиента по имени! Это - просто волшебство, и это – бес-плат-но! Понимаете?
«В Россиии я останавливался множество раз, и во многих пятизвездных отелях. Как думаете, в скольки из них знают меня по имени? Всего лишь в двух: «Балчуг Кемпински» и «Метрополь».
7. Научитесь исправлять ошибки. Когда вы или ваш работник что-то делаете не так – а это случается абсолютно с каждым, от официанта до генерального менеджера – важен не факт ошибки: важно то, что вы сделаете для клиента, чтобы эту ошибку исправить. Как вы «вывернете» ситуацию, чтобы клиент в итоге остался доволен?
8. Снижайте расходы: на этом сегодня действительно важно сосредоточиться. Одна из очевидных проблем России – у вас слишком много сотрудников! Мы относимся к ним как к елочным игрушкам, которые украшают елку или помещение в случайном порядке: вроде бы нужны, но мы понятия не имеем, ЗАЧЕМ они там!
А ведь вам нужны самые эффективные и продуктивные сотрудники. (В интервью в рубрике «Профессия – отельер» неоднократно спикеры упоминали, что при пересмотре принципов работы 100% объема вполне справлялось 60-70% сотрудников. И, напомним, речь шла не не о сокращении штата, а о переоценке личной эффективности и об оптимизации рабочих процессов. – прим.ред.)
9. Оценивайте результаты. Важно понимать, чего вы пытаетесь достичь, отслеживать прогресс и постоянно быть в курсе, насколько вы приближаетесь к наилучшим результатам. И в этом вопросе я призываю вас быть несокрушимыми.
10. Мотивация. Меня часто спрашивают, как замотивировать сотрудников при столь малых зарплатах. Вот, казалось бы, очевидная вещь, но менеджерский состав все равно упорно про это забывает: сотрудников мотивирует приз-на-ни-е их заслуг. Так что проблема не в размере зарплаты, а в… менеджерах. Которые выбирают позицию «Я же плачу зарплату! Почему я должен говорить Маше или Глаше, что они прекрасно работают? Они и так это знают – из того, что мы их все еще не уволили!»
«Похвалить раз в год» тоже не «работает». Если вы скажете «Владимир, помнишь, три года назад я сказал тебе, что ты – молодец?» - вряд ли «Владимир» будет счастлив и замотивирован. Владимиру нужно получать признание его заслуг каждый день.
Так что сотрудников нужно хвалить ежедневно. Причем: а) искренне, б) вовремя в) за конкретные действия.
Да, у менеджера среднего звена нет полномочий, чтобы поднять зарплату или выписать премию; но никакие полномочия не нужны, чтобы отправить e-mail на рабочую почту или сообщение в whatsapp со словами «Маша/Глаша, вы просто прекрасно разрулили вчерашнюю ситуацию с пермским корпоративным клиентом! Мы очень это ценим! Так держать!» Вы ни копейки на это не потратите!
Если вы скажете сотруднику «Помнишь, три года назад, я сказал тебе, что ты – молодец?» - вряд ли его это осчастливит и замотивирует.
11. Ориентируйтесь на тех, кто работает лучше вас. Перенимайте практики. В этом смысле на США, увы, можно уже не ориентироваться: за пандемию в Штатах гостиничный сервис «умер». Так берите пример хотя бы со своих МФЦ! Меня потрясло, насколько в Москве МФЦ клиентоориентированы: крайне удобные часы работы, идеально организованные процессы, быстрая «цифровая» очередь, бесплатная чашка кофе или чая при ожидании больше 10 минут! Это круче, чем где бы то ни было во многих городах мира!
12. Не «перегибайте палку» с внедрением новейших технологий. Не знаю, как насчет «поколения Z» и им подобных, но я не хочу общаться с чат-ботом. Когда я звоню в отель – я хочу через 1-2 гудка услышать голос живого человека. Я жду этого волшебства личностного общения. Нет ничего лучше такого общения.
13. «После пандемии гости стабили более требовательными и капризными, они хотят вау-эффекта, что с этим делать?» - Знаете, отвечу примером: я иногда езжу на сафари. Упомяну Wilderness Safari – они, кстати, есть и в моей книге «Несокрушимые». Так вот: как по мне, так они даже лучше по сервису, чем Disney! При том что – не поверите – набирают на работу абсолютно не обученный персонал. Они просто разбивают палаточные лагеря посреди Ботсваны, Намибии, Зимбабве и т.д., нанимают людей неизвестно откуда – и просто объясняют им, что означает понятие «теплота личностного общения». И эти работники полностью вовлечены в клиента!
Когда я к ним попал, это было мое пятое сафари. Да, я жил в палатке, хоть и в очень комфортабельной и благоустроенной; но когда я впервые в нее зашел – там лежала написанная от руки записка: «Джон, мы очень рады, что вы с нами». А когда я уезжал – накануне вечером обнаружил в палатке еще одну: «Джон, нам жаль прощаться с вами. Мы заберем вас в 9 утра». Вторая записка, снова от руки! За свою жизнь я останавливался в тысячах отелей, но мне мало кто оставлял рукописные послания! Это было невероятно приятно. И это запомнилось.
…так вот: призываю Россию создать для клиентов ваших гостиниц Лучший Сервис в Мире. Я от души желаю вам быть лидерами в этой сфере. Желаю быть упорными и полностью отдавать себя клиенту. Потому что в этом случае у вас все будет отлично, и вы сможете пополнить число самых сильных и эффективных компаний в РФ.
Благодарим Анету Коробкину за помощь в организации выступления Джона Шоула.
Подготовила Кристина Голубева, специально для Frontdesk.ru
