Как я стал начальником
Я очень рано занялся предпринимательством, еще когда учился в школе. Я перепродавал сигареты: они тогда были по талонам, а у моего школьного приятеля старшая сестра работала в палатке «Табак» и продавала нам «Яву». Пачка стоила 40 копеек, она нам продавала по 60 копеек, а мы ее за рубль перепродавали на рынках. Огромные деньги были! Представляете, блок продал — тебе 4 рубля упало. Гигантские деньги!
Но это было так себе предпринимательство, скорее самозанятость, как сказали бы сегодня. А потом у меня появились первые сотрудники. И как только это случилось, я вдруг заметил, что начал преображаться — становиться таким оборотнем: я из Бори стал превращаться в Бориса Константиновича и даже начал надевать костюмы, чего не делал никогда в жизни.
Тогда я был таким суперуправленцем, руководителем и, скорее всего, начальником. А потом начал немножко разбираться, что такое настоящее управление, и сейчас, как мне кажется, чуть-чуть подразобрался.
По начислению, а не в деньги
Кандидатов на топ-менеджерские должности я до сих пор отсматриваю сам. И когда спрашиваю их, что для вас управление, они обычно отвечают: «Постановка задачи и контроль». В принципе, этот ответ правильный, но он совершенно неполный.
Давайте по порядку. Руководитель управляет бизнес-процессами на достижение ресурсов компании, направляя их на достижение целей. И вторая часть этого постулата крайне важна! Потому что, по моей практике, 50% руководящих людей управляет ресурсами компании просто так, путая при этом бюджет доходов и расходов (БДР) и управление финансами.
А это разные вещи! БДР рассчитывается по появившимся обязательствам. То есть вы подписали договор, и еще никто никому ничего не заплатил, но у вас появились обязательства: вы должны заплатить, а вам должны поставить товар. А управление рестораном (финансовый отчет) должно быть по начислению, а не в деньги.
«В деньги» — это результат, который остается после прихода дохода и уплаты всех расходов. И потому что два с лишним года назад абсолютное большинство рестораторов и управленцев работало в деньги, в пандемию у всех них появился кассовый разрыв. Потому что оказалось, что зарплата выплачивается из денег будущего месяца, продукты тоже, и когда месяц из будущего превратился в настоящий, а деньги не пришли, то зарплата оказалась невыплаченной, а продукты — неоплаченными.
Поэтому работать надо по начислению.
Но если у вас нет целей, которые нужно достичь, то вы ничем не управляете. Это примерно то же самое, как если я сейчас пойду на остановку, сяду в автобус и скажу водителю: «Вези меня во Владивосток!» Если нет целей, вы везете свой ресторан во Владивосток.
Все обмениваются всем
А что такое ресурсы? Это источник реализации потребностей. К примеру, у вас есть потребность в знаниях, и вы читаете этот материал. Значит, сейчас я ваш ресурс.
В 2000-х годах разные бирюзовые компании, чтобы пудрить мозги сотрудникам, написали разные суперкниги о том, что мы вместе, мы друзья и прочее. А слово «ресурс» как активы человека (например интеллектуальный актив, его знания, компетенции) убрали. Это слово в американских книжках вообще запрещено использовать, если это хоть как-то связано с командой и сотрудниками.
Но на самом деле мы все друг для друга в каком-то смысле ресурсы, ведь любые сущности (человек и человек, человек и компания и т. д.) всегда обмениваются какими-то капиталами.
Я для себя выделил несколько капиталов: физический (здоровье), временной (время), экономический (деньги и другие активы), эмоциональный (интеллект, эмпатия), эстетический (насмотренность и чувство вкуса), креативный (творческие способности), культурный (ценностные убеждения), социальный (репутация, статус, связи).
Сотрудник, приходя на работу, всегда ищет справедливости: я трачу свои капиталы и должен за них получить адекватную цену.
Посмотрим: физический капитал он затрачивает? Здоровье тратит? Конечно тратит! На работе без здоровья вообще невозможно. Встреча с дебилизмом настолько частая, что ты просто выходишь из себя, и надо как-то сдерживать свои эмоции, а это чревато последствиями. Поэтому физический капитал он затрачивает, временной тоже и так далее. А за это хочет получить деньги и активы.
И в управлении очень важно понимать эту базовую составляющую: все обмениваются всем.
По кругу
А какими бывают ресурсы? Материальными (к примеру, финансы, оборудование, полуфабрикаты) и нематериальными (бренды, лицензии, репутация), а также внешними (кредиты, арендованные площадки, аутсорсинговые подрядчики) и внутренними (деньги на счетах, стандарты и материалы, базы данных гостей, навыки и компетенции). Как всем этим управлять, когда этих ресурсов на самом деле десятки и сотни видов совершенно разного уровня?
И здесь каждый управленец должен знать такую базовую вещь, как цикл Деминга — циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении. Сначала вы что-то планируете, потом делаете, потом проверяете, корректируете — и по кругу, по кругу, по кругу: планирование, действие, проверка, корректировка. Это очень просто на словах, а не деле многим надо перестраивать свой мозг.
Это и есть базовое управление, означающее, что если вы не запланировали цели (необязательно финансовые — любые), то всё остальное бессмысленно. Например, мы взяли маркетолога и сказали: «Иди работай». Он пошел и что будет делать? Вспоминаем начало. Тратить наши ресурсы просто так! Я таких людей называю процессниками: они работают не на цель и результат, а просто что-то делают. Поэтому самое главное — иметь план.
Вы знаете, я встречаю очень многих людей, которые открывают ресторан, а у них даже финансового плана нет. Соответственно, если у тебя нет цели, то не выстраиваются бизнес-процессы, а о показателях эффективности речь вообще не идет.
А всё действительно просто: запланировали, сделали, собрали результат, сравнили с запланированными показателями, выявили отклонения, провели анализ корневых причин. Этот анализ — важнейшая вещь, называется проблематизация. И вновь по кругу!
Заполняйте мертвые часы
Какие отчеты я смотрю по каждому ресторану? Самые важные. И все просмотры у меня занимают 15 минут (если, конечно, в ресторане нет проблем).
Первое — финансы: выручка, EBITDA (прибыль до вычетов расходов, налогов и прочего), операционная прибыль. Я даже не смотрю всё полностью, я смотрю годовой план и то, что есть по факту. И если что-то не так (например, фактические выручки не совпадают с запланированными), я смотрю дальше. Если так, беру следующее.
А следующее — бизнес-процессы: средний чек, наполняемость чека и оборачиваемость стула. Так вот главный показатель для маркетолога в ресторане — это количество гостей и оборачиваемость посадочного места в час: с 12 до 13, с 13 до 14, с 14 до 15 и так далее.
Когда вы анализируете эти часы и понимаете, что вечер-то в ресторане заполнен, в это время там не надо ничего делать. А вот часы с 12 до 18 — мертвые. Зовете маркетолога и говорите: «У меня оборачиваемость стула в этот период 0,2 (0,2 человека садится на стул в это время). Я тебе ставлю план дорастить этот показатель до 0,5».
И если он умный, он пойдет и начнет делать. А если нет, то тебе надо дать ему инструкцию, что делать: первое, второе, третье… И даже встречаются люди (по моей практике, их процентов 30), которые всё равно ничего не делают.
Иду сокращать
Далее клиенты: количество гостей, количество гостей в клиентской базе и SCI (отзывы). Отзывы — это пять звездочек. И если вы получаете одну, две или три — это ЧП. Это индикатор проблемы.
Наконец сотрудники: текучка, открытые вакансии и производительность. И если людям у вас работать ништяк, если закрыты все вакансии и текучка ноль, то вам не нужен отдел HR.
Но вам всё равно надо смотреть на производительность, потому что самый главный переменный показатель расходов — это расходы на персонал. Я вижу результат через 15 дней после отчетного месяца. И люди — шеф-повара, управляющие — всегда вам будут рассказывать, как им нужны все эти сотрудники.
Я очень часто спорю на эту тему с Владимиром Мухиным (звездный шеф-повар ресторана White Rabbit. — Прим. «НП»). Я говорю: «Володя, нужны? Окей! Дай мне, пожалуйста, производительность каждого цеха по часам. Сколько один сотрудник холодного цеха делает блюд с 12 до 13, с 13 до 14 и так далее?» Вы знаете, когда он это сам считает, он говорит: «Блин! Я тебе даже показывать это не буду, иду сокращать».
Таких показателей эффективности у нас где-то порядка 300 штук — на каждый цех, на каждую должность.
Но вы не просто должны знать, что у нас есть такие метрики. Главное — на это на всё у нас стоит план. Он должен быть обязательно!
Приведу пример того, что мы считаем у такого специалиста, как сомелье. Сомелье — это хуже поваров. Это просто художники! «Дайте мне …дцать миллионов рублей, я вам сделаю лучшую винную карту!» Единственная их мотивация — попасть в какой-нибудь гид лучших сомелье. Поэтому за ними глаз да глаз.
Про выручку и себестоимость я даже не говорю. Это мы смотрим, само собой разумеется. Понятно, что мы смотрим общее количество SKU (позиций) в карте, долю продаж вина от всех продаж ресторана, а дальше мы разбираем бутылки.
Первое: доля продаж категории «Бутылки» от всех продаж вина. Интересно же, правильно, что пьют в нашем ресторане — бокалы или вино? Второе: себестоимость этой категории. А дальше самое интересное: НПТО — непродаваемый товарный остаток.
Это означает, что бутылка (одна позиция SKU) ни разу не продалась за месяц, квартал или полгода. Когда мы это ввели, я обнаружил, что у меня в одном ресторане было 350 наименований SKU, и из них 100 ни разу не продалось полгода. Поэтому у нас на всё есть план.
И сейчас в нашем плане НПТО за последние полгода — ноль. Потому что от этих товарных остатков как-то надо избавляться. А как от них избавишься? Никак: у нас же ЕГАИС — отчеты за каждую бутылку. Только продавать! Пусть сомелье и продает, что набрал когда-то.
То же самое с бокалами: доля продаж категории «Бокалы» от всех продаж вина, себестоимость, сегментация по цене, по виду, по сорту.
И вот ты сначала сегментируешь винную карту сомелье по цене и по виду вина, а потом сегментируешь продажи за прошлый год. И получаются два столбца: первый — его видение того, что хотят гости; второй — что на самом деле они хотят. Чудовищное расхождение!
Главный актив ресторана
Кроме того, вам надо помнить, какой самый главный актив ресторана. Это сотрудники! Гости только на втором месте. И ими (сотрудниками) тоже нужно уметь управлять.
А управление людьми — это создание условий, при которых они наилучшим образом достигают поставленных компанией целей и при этом реализуют свои счастливые стремления.
Когда я говорю «создание условий», я не имею в виду зарплату и то, какой у вас офис, хотя это тоже, безусловно, играет большую роль. Я имею в виду, как вы сами понимаете и осознаете задачу, которую будете решать, как вы формируете под нее команду, как эту команду адаптируете, как ставите ей задачи, обеспечиваете ресурсами, мотивируете и прочее.
Это всё очень важно в управлении людьми. Но самое важное то, с чего я всегда начинаю разбираться, — это мотивация.
Когда чаще всего начинается текучка? Когда мотивация отсутствует. Текучка — это демотивация. Потому что люди, которые приходят на работу, изначально верят в нее и в то, что у них будет какой-то результат.
И когда человек теряет мотивацию, есть два пути. Первый — нарисовать ему перспективы карьерного роста, создать в компании правильную атмосферу, разработать бонусы и прочее. Это сложно.
Есть второй — это штраф и увольнение. Причем штраф и увольнение — это путь в никуда. Потому что любой человек, который попал на этот путь, находится всё время в стрессе и в обиде: «Если я этого не сделаю…» Поэтому если вы хотите с кем-то расстаться, то лучше расстаться просто, не угрожая увольнением и не пугая штрафами.
Отсюда разные стили управления — авторитарный и наставнический. И каждый из управленцев так или иначе выбирает свой путь, и по этому пути потом идет его компания. Смотрите, думайте, выбирайте.
Управление кризисом
Знаете, есть японский стиль управления: при японской системе люди управляют сигналами. Приходит рабочий и говорит: «Если мы вот это сейчас не поменяем, то у нас вот то через два месяца сломается». Или официант говорит: «Если вы мне вот сюда не поставите сейчас дополнительный шкаф, то я этот единственный так посудой набью, что он рухнет».
Американцы управляют инцидентами. Когда посуда уже начала биться, они приходят и говорят: «Ой, нам надо что-то начинать делать, менять бизнес-процессы».
А что такое Россия? Ребята, мы управляем кризисными ситуациями. Прилетают сигналы — нам пох… Прилетают инциденты — «ничего страшного, нас пронесет!» Русское авось. Но в тот момент, когда наступает кризисная ситуация, каким-то чудесным случаем мы собираемся и ударно всё исправляем.
У нас всё будет хорошо!
Борис Зарьков, основатель ресторанного альянса White Rabbit Family
СПРАВКА НОВОГО ПРОСПЕКТА
Борис Зарьков родился в Москве 22 ноября 1974 года. В 1990 году окончил лицей №1511 при МИФИ и поступил на факультет кибернетики МИФИ. На втором курсе начал заниматься бизнесом и перевелся на факультет управления производством в МГТУ «Станкин», окончив его в 1995 году.
В 2011 году открыл ресторан White Rabbit, в 2012-м основал альянс White Rabbit Family (WRF). Шеф-повар White Rabbit Владимир Мухин в 2021 году был признан девятым в мире среди шеф-поваров по версии премии Best Chef Awards.
В Москве работают 15 проектов Бориса Зарькова: White Rabbit, Chef’s Table, Сахалин, Krasota, Selfie, «Горыныч», Zodiac, Mushrooms, TEHNIKUM, бар «Коробок», кафе Benedict, совместный с ресторатором Аркадием Новиковым гастромаркет «Вокруг света», бургерные «Ракета», совместное с Ксенией Собчак wellbeing-бистро SHE, шеф-поваром которого стал цифровой аватар, ресторан «Гвидон».
В 2013 году в Сочи основан южный филиал White Rabbit Family, включающий ресторан Red Fox, а также проекты «Плакучая ива», «Чё? Харчо!», «Огонёк», «Сахалин», Luciano, Chicha bar.
В 2017 году открылся ресторан Selfie Astana в Астане, Казахстан. Летом 2021 года заработал проект в городе Бодрум, Турция, — Sakhalin Bodrum.
В июне 2021 года в городе Плёсе заработал сезонный проект IKRA — ресторан в формате chef’s table на 18 персон, где можно заказать дегустационные сеты из локальных продуктов.
В 2015 году White Rabbit впервые вошёл в топ-50 рейтинга The World’s 50 Best Restaurants, заняв 23-е место. В 2016 году White Rabbit стал 18-м. В 2017 году в расширенную часть рейтинга попал еще один ресторан WRF — Selfie во главе с шеф-поваром Анатолием Казаковым. Проект занял 88-е место. В 2018 году White Rabbit поднялся на 15-ю строчку рейтинга, Selfie — на 70-ю позицию. В 2019 году Selfie улучшил результат на 5 пунктов, став 65-м, White Rabbit оказался на 13-м месте. В 2020 году из-за пандемии коронавируса церемония не проводилась. В 2021 результаты рейтинга объявили в Антверпене: ресторан White Rabbit занял 25-е место.
14 октября 2021 года в концертном зале «Зарядье» состоялась первая в России церемония присуждения звезд гида Michelin. Три ресторана WRF — White Rabbit, Selfie и «Сахалин» — получили по одной звезде красного гида. Еще два проекта ресторатора — Mushrooms и Tehnikum — были также отмечены «Мишленом» и рекомендованы гидом к посещению в 2022 году.
По материалам 25-й Международной выставки индустрии гостеприимства «ПИР ЭКСПО»
