Когда мы говорим о сезонности в отельном бизнесе, надо учитывать, где расположены точки туристического притяжения. Курортные средства размещения сейчас чувствуют себя прекрасно, этим летом спрос на них в 2-3 раза больше, чем в обычные годы.

Другие города — с серьезной деловой активностью, но некурортные и нетуристические, идут на спад. И это падение гораздо больше, чем когда-либо раньше. По простой причине: нет командировочных и деловых поездок — меньше гостей.

Деловые путешественники отправляются в путь, только если есть 100%-ная необходимость личного присутствия и если физически невозможно иначе решить вопрос. Для всего остального выбирают зум-колл вместо командировки.

Только если специалисты должны лично контролировать какие-то производственные или строительные процессы, они едут. И города, в которых сейчас много строят, или запускают крупные промышленные или инфраструктурные проекты, сегодня чувствуют себя более-менее нормально.

При этом у нас много и таких городов, где загрузка еле-еле поднимается до уровня 30-35%, при том что себестоимость оперативной деятельности обычных гостиниц как раз и составляет 34-35%.

В целом, я думаю, такие направления как Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Крым, Подмосковье, Казань и некоторые другие места, имеющие точки сильного туристического притяжения, сейчас неплохо живут.

Чтобы объяснить, как в ходе пандемии изменилась работа отельеров, разделим ее на три составляющих. Первая - как лично я, как отельер-управляющий, чувствую себя в своей собственности. Вторая — как отельер относится собственнику того объекта, которым он управляет. И третья — как управляющий ощущает изменения на себе, на своей управленческой деятельности.

Потому что, я думаю, у большинства работающих отельеров многое поменялось в отношении к работе и в личном плане. 2020 год был для всех тяжелым, некоторым управляющим пришлось идти на уменьшение зарплаты и работы, в результате они начали перестраивать свое отношение к работе и к личному времени.

Если раньше мы были настоящие трудоголики, работали с утра до вечера, по субботам и воскресеньям, потому что были уверены, что работа прежде всего. После тяжелого года мы начинаем больше думать о семейных и о рабочих отношениях. Сколько надо реально тратить времени на работу или нужно оставлять себе какое-то время для жизни?

И когда я разговариваю с другими отельерами, понимаю, что они стали больше придавать значения личному времени, посвящать больше времени своей семье и своему здоровью. Теперь они считают важным получить какой-то нормальный отпуск. В этом плане у многих отельеров поменялся подход и к работе, и к личной жизни.

Теперь поговорим об отельере и его отношении к собственнику. Собственников много, они все очень разные. Есть те, кто понимает, что нужно вместе пройти через этот сложный период, выйти на другую сторону и все будет налаживаться. И важно сохранить управляющего и его рабочую команду, потому что это поддержит бизнес в сложный период. Управляющие стараются выстраивать доверительные отношения с такими собственниками. При этом собственник должен быть готов выделить какие-то средства ради сохранения бизнеса, а управляющий со своей стороны должен понимать сложную ситуацию собственника и стараться войти в его положение. И тогда они найдут правильный режим и постепенно восстановят бизнес. Сохранив свои рабочие отношения.

Однако некоторые собственники в кризисный год приняли решение отказаться от управляющего и управлять объектом самостоятельно. То есть собственник все брал в свои руки, а управляющий терял работу.

Но были и собственники, которые воспользовались шансом: на какой-то период закрыли гостиницу и сделали в ней полный ремонт. И сейчас, в летнем сезоне, заново ее запускают.

То есть управляющий получает очень разные ситуации и отношения с собственником. Первые вместе оценивают убытки и стараются найти решение проблем, вторые — собственники, которые сказали управляющему «спасибо» и отправили на рынок труда искать новую работу. В третьем случае управляющий может не терять работу, но идет на какие-то ограничения в период ремонта. При этом помогает собственнику в процессе реновации.

Если оценивать эти категории в количественном отношении, то самая большая - первая, затем идет третья. При этом как правило собственник и управляющий имеют хорошие рабочие отношения, и работа идет успешно.

Но есть и вторая категория, когда управляющие потеряли работу. Среди них есть те, кто остался в индустрии и нашел новое рабочее место, и те, кто поменял сферу деятельности. Зашли в другой бизнес, вообще не связанный с гостиничной индустрией.

В кризис вот эта структура — управляющий и собственник - постоянно меняется, она то усиливается, то распадается. Сейчас пока рано говорить, кто в этой ситуации прав: те, кто сам занялся своим отелем, или те, кто отдал его в управление.

Как управляющий, который руководит своей гостиницей и занимается оперативной деятельностью, я всегда чувствую, где мне надо делать гораздо больше. Мне нужны ресурсы, которые у меня были раньше. Но их стало меньше, поэтому мне нужно пересмотреть инфраструктуру организации, оценить кадры, кто сильнее, а кто является балластом.

Я думаю, что отельерам сейчас приходится работать гораздо больше и с меньшим ресурсом, поэтому они стараются более бережно относиться к тем людям, которые прошли с ними через трудный период. И это хорошо, потому что в команде будут работать более опытные кадры, и это поменяет структуру отношений управляющего и собственника. Она станет более значимой, чем была раньше.

Еще важный аспект - эффективность работы. Мы сейчас выясняем, сколько тратим времени на получение результата, и тот ли это результат, который нам нужен. И будем все больше фокусироваться на эффективности своих действий.

После всех этих событий, я думаю, отельеры станут гораздо сильнее. Будут бережнее относиться к своему коллективу, который способен в текущее время создать хороший продукт. Я уверен, что всех отельеров, которые пройдут через эти испытания, ждет успех. And better life-work balance.