Блейк Андерсон-Бунтз: «Моя мечта о заграничном отеле». Продолжение.

Курорт на побережье Испании

История эта весьма длинная, и, чтобы ее сократить, я скажу следующее: в Испании я столкнулся со многими вопросами, похожими на случай с отелем в Болгарии, описанный в предыдущей части статьи. Я не буду повторяться. Однако хочу передать вам испанский колорит и рассказать вкратце предысторию этого бизнеса. Российский и испанский бизнес-партнеры проработали вместе много лет, у них были хорошие отношения и доверие друг к другу. В 2007 году испанский партнер нашел и предложил выкупить существующий отель в небольшом курортном местечке на побережье Испании. Цена оказалась дешевле, чем в России, но все-таки довольно высокой по меркам испанского рынка. Месторасположение отеля – на первой линии, немного в стороне от основных пляжей, но при этом в центральной части курорта. В отеле 95 номеров, бассейн и бар на крыше, два ресторана и лобби-бар, расположенный между двумя жилыми корпусами.

Была разработана комплексная программа реновации отеля, при этом принято решение о понижении его категории с четырех до трех звезд. В основном все присутствующие на рассматриваемом рынке гостиницы относятся к категории трех звезд, за исключением одного отеля, расположенного несколько в отдалении. Отели уровня пять звезд полностью отсутствуют. У меня на тот момент хорошо продвигался мой российский бизнес, и я принял решение финансировать данный проект.

С нашим финансированием отель был открыт и начал работать. Спустя два года после его открытия мой испанский бизнес-партнер предложил выкупить недорогой участок земли недалеко от отеля и построить там жилое здание с апартаментами на продажу. Итак, было вложено еще 1,5 млн евро в дополнение к 5,5 млн, уже инвестированным в отель. Деятельность продолжалась девять лет. С каждым годом собственник вкладывал все больше и больше денег, но отель оставался убыточным, а апартаменты так и не были построены. Когда мой российский бизнес начал переживать не лучшие времена, я решил закрыть испанский проект. Первым моим желанием было продать его, чтобы возместить свои убытки, но цена на отель существенно упала в связи с тем, что он закрылся, и за время его работы не было сгенерировано никакой положительной прибыли. Кроме того, оборудование отеля не обслуживалось должным образом в течение длительного времени и после десяти лет эксплуатации действительно нуждалось в обновлении. Я начал искать помощь в данном предприятии и послал пользующегося моим доверием российского коллегу разобраться на месте, а также привлек международную консультационно-управленческую компанию для разработки плана выхода из сложившейся ситуации.

Трудности работы на иностранном рынке:

Генеральный директор отеля: с учетом того что инвестор не говорил ни по-английски, ни по-испански, я доверился моему испанскому бизнес-партнеру и предоставил ему очень широкие полномочия, вплоть до возможности работать независимо и принимать решения самостоятельно.

Пассивный стиль владения собственностью (то есть работа по принципу того, что есть другой бизнес, и он крупнее и важнее): именно при таком стиле представители собственника не направляются для контроля процессов на месте, отель не посещается собственником на протяжении длительного времени. Ничто так не способствует воровству, как отсутствие контроля.

Стиль управления: не было структуры, не было формальных процедур, и существовали минимальные требования к отчетности. Просматривались только банковские счета и бухгалтерские отчеты. Отсутствие четкой системы управления и корректной формы отчетности не позволяет что-либо должным образом контролировать, поэтому генеральный директор отеля использовал все ситуации в своих личных интересах.

Испанская законодательная система: управленческая ответственность лежит непосредственно на генеральном директоре, при этом собственники защищены от юридических рисков. Обратная сторона этой защиты состоит в том, что должность генерального директора считается очень независимой и ответственной, и у этой должности есть своя собственная юридическая защита. Поэтому для собственника-владельца очень сложно работать напрямую с официальными органами, банками и т. п. Ко всему прочему стоит упомянуть строгое трудовое законодательство, согласно которому уволить генерального директора очень сложно. До тех пор пока вы не достигли договоренности, увольнение генерального директора возможно только на основании решения суда и/или в случае совершения им серьезных преступлений. Все это затрудняет и по времени удлиняет процесс.

Преданность местных работников друг другу: местные служащие, постоянно занятые на рынке гостеприимства, имеют тесные связи друг с другом и стараются защищать интересы друг друга в противовес интересам иностранцев. Это означает, что местные могут создавать разного рода проблемы и искажать события, чтобы получить желаемое, проще говоря – усложнять ситуацию и применять шантаж (мягкий или жесткий). Когда наша рабочая группа приехала с проверкой в отель в первый раз, генеральному директору не понравилось требование предоставить вход в помещения и доступ к необходимой информации, поэтому он вызвал полицию и потребовал удалить нас из здания. Даже при условии, что мы могли документально подтвердить наше право собственности, от нас требовалось показать оригиналы документов и предъявить решение суда.

Своевременная оплата счетов: на многих убыточных предприятиях система оплаты коммунальных и других счетов имеет некоторые послабления в части сбора платежей, и это затрудняет работу местного бизнеса, который должен обеспечивать занятость и доходы бюджета от уплаты налогов. Таким образом, повышается риск накопления неоплаченных долгов. В нашем случае генеральный директор не оплачивал счета за коммунальные услуги на протяжении почти двух лет.

Большая удаленность объекта: быть физически далеко от вашего отеля означает, что вы не можете видеть то, что там происходит, а служащие и менеджеры отеля тем временем могут делать все, что хотят. Возникает опасность сговора, большая вероятность заработка на стороне, особенно с учетом того, что в отельном и ресторанном бизнесе идет большой оборот наличных средств. Это плодородная почва для воровства. В рассматриваемом отеле было много случаев воровства, получения откатов от поставщиков, заключения сделок с компаниями своих родственников. При этом не выполнялись услуги по заключенным договорам, предоставлялись скидки в обмен на оплату наличными, в бухгалтерских отчетах показывалась оплата счетов, хотя на самом деле никаких оплат не проводилось. Были случаи непроведения налоговых выплат по кассе, пятикратной продажи одних и тех же вещей, недокладки количества ингредиентов, предусмотренного рецептом, и т. д. Список можно, к сожалению, продолжать долго. В конечном итоге в отеле было отключено электричество, и нам потребовалось много времени, чтобы его восстановить. Несмотря ни на что, генеральный директор продолжал продажу номеров, даже когда его попросили объявить о закрытии отеля, и, конечно, суммы, полученные от продажи, шли в личный карман. По нашим оценкам, размеры воровства составили около 1–1,5 MEUR в год.

Большая удаленность объекта: если что-то выходит из строя, вы не можете это видеть и своевременно исправить. В нашем случае бассейн начал протекать, вследствие чего два верхних этажа отеля были повреждены. Поскольку ремонт обошелся бы недешево, генеральный директор просто закрыл номера на этих этажах, оставив стены в комнатах покрываться плесенью.

Трудности в организации работы нового отеля:

Рынок: эта локация (курорт) соседствует со многими другими известными морскими курортами Испании, но не входит в группу основных морских курортов и пользуется спросом в основном у местных отдыхающих. Это могло стать очевидным, если бы мы сделали предварительное экономическое обоснование проекта. Здесь немного гостиниц, и они довольно маленькие, при этом сдается большое количество апартаментов. Статистика туристического потока по данной локации легкодоступна, и она показывает малый процент иностранных туристов.

Цена: цена продажи этой локации намного ниже, по сравнению с другими основными морскими курортами, расположенными поблизости. Зачастую это показатель того, что на местном рынке что-то не так, есть проблемы.

Туризм: отсутствие достопримечательностей, инфраструктуры, пляжей наивысшего качества, разнообразных ресторанов и других атрибутов, необходимых для стандартного отдыха.

Трудности работы на иностранном рынке связаны с местными особенностями, в то время как трудности в организации работы нового отеля связаны в основном с отсутствием опыта. Имеется в виду то, что мы впервые соприкоснулись со строительством отеля, его покупкой и/или управлением. Два примера – Болгария и Испания, приведенные на страницах нашего журнала, вероятно, можно отнести к «экстремальным решениям». Однако большинство инвесторов в гостиничном бизнесе, скорее всего, столкнутся с теми или иными проблемами, описанными мною выше, а возможно – с более сложными случаями. В этой статье я не коснулся подробно общих трудностей, возникающих при строительстве отельной недвижимости и управлении ею. Сфера гостиничной недвижимости значительно сложнее, чем многие другие секторы рынка недвижимости, так как в ней необходимо управлять и людьми, и процессами (как на заводе), а не просто предоставлять в аренду квадратные метры.

В заключение – рекомендации или золотые правила организации отельного бизнеса за границей: для тех, кто находится в родной стране. Надеюсь, они помогут вам принять верные решения, если у вас есть идея вести отельный бизнес за рубежом.

• Ответьте на вопрос: «Почему я хочу заниматься гостиничным бизнесом вообще и что я желаю от этого получить?» Можно вспомнить известную русскую поговорку: «Семь раз отмерь – один отрежь». Рекомендую вам записывать на бумагу все ваши планы, пока не сформируется четкое видение того, что вы хотите получить от этого бизнеса. Это очень важно для анализа последующих шагов, так как вы будете соотносить достигнутое с желаемыми результатами.

• Если вы ловите себя на том, что начинаете мысленно уговаривать и убеждать себя, используя при этом эмоционально окрашенные слова, то лучше остановиться и послушать как можно больше различных точек зрения, чтобы в итоге сформировать некое сбалансированное представление. При этом скептики будут лучшими вашими товарищами. Если вас не поддерживают друзья, члены семьи, бизнес-партнеры и т. д., тогда, скорее всего, лучше не пускаться в это предприятие.

• Если у вас нет профессионального опыта и необходимых знаний, обратитесь за профессиональной помощью. Даже краткосрочная помощь имеет смысл. И помните, чем быстрее вы к ней прибегнете, тем лучше!

• Перед тем как начинать дело, вы должны хорошо изучить интересующую вас страну, объект, правила ведения бизнеса в этой стране, даже если при этом вы потратите время и потеряете некоторые возможности, лежащие на поверхности. Только после того, как вы все прочитали и посмотрели, можно принимать быстрые решения. Если вы не понимаете всех аспектов, связанных с недвижимостью/бизнесом, тогда отбросьте идею ввязываться в это дело, неважно как сильно оно вас привлекает.

• Маркетинговое исследование и экономическое обоснование: не нужно нанимать дорогого специалиста (хотя это как раз то, что я с удовольствием порекомендовал бы сделать), но изучение рынка необходимо. Если вы не можете сделать обоснование на бумаге, у вас не получится грамотно выстроить работу в реальных условиях. Необходимо также сверить ваши выкладки (или исследования, проведенные по вашему заказу) с реальным положением дел. Для этого побеседуйте с кем-то, кто уже вел аналогичный бизнес в этой локации и имел объект такого же типа. Если отзывы опытного человека, с которым вы поговорили, противоречат результатам ваших исследований, тогда обратитесь вновь к своим цифрам.

• Убедитесь, что у вас достаточно финансирования или/и вы знаете, откуда его достать при необходимости. Ничто так не повышает издержки, как простои из-за недостатка финансирования. По причине несвоевременных финансовых действий упускается доход, поэтому эти моменты следует просчитать.

• Выбирайте подрядчиков (в случае нового строительства и реноваций) с серьезным опытом работы и хорошим портфолио, отражающим объекты, выполненные ими ранее.

• Уделите должное внимание не только объекту недвижимости/компании, но и разработке юридического/административного сопровождения. Определите возможные проблемы и элементы риска.

• Персонал и контроль: в России говорят: «Доверяй, но проверяй!» У вас должен быть четкий план работы, и вам непременно надо осуществлять контроль его выполнения. Англичане говорят: «Если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять».

• Предусмотрите возможность ошибок, связанных как с бюджетом, так и с графиком.

Независимо от того, каков ваш бюджет финансирования, интересующая вас недвижимость должна иметь справедливую рыночную стоимость и в процессе функционирования быть в состоянии окупать себя финансово. Существует масса прекрасных возможностей, и, если вы организуете работу верным образом, у вас все получится. Удачи!