Артем Мачульский: «Санатории и курорты нужно возвращать к жизни, тогда люди их вновь полюбят»

Развитие курортов на южных направлениях страны – тема живая, многообразная и, как полагается, сложная. Зарождение курортного дела началось еще во времена Петра I. Тогда одним из первых направлений стал Петрозаводск, вблизи которого были обнаружены минеральные источники, и по приказу царя там был построен дворец. В том же XVIII веке было открыто несколько минеральных источников в районе Кавказских Минеральных Вод, у горы Машук, это место и сегодня известно отличными спа-отелями и санаториями. Все более популярными становятся курорты Краснодарского края и живописные места Южного берега Крыма, где уже несколько лет ведется активное развитие курортных отелей и санаторно-курортного лечения.

О курортных отелях как отдельном направлении гостиничного бизнеса, специфике управления курортными объектами, высоком спросе, новом туристе и необходимости создавать проекты с самобытной, но модной концепцией рассказал Артем Мачульский, директор по развитию Управляющей компании UPRO GROUP.

- Как прошел 2020 год?

- Компания UPRO выросла более чем два раза! Сейчас у нас в управлении девять объектов, а в начале 2020-го было всего четыре. Но в целом год был сложным со многих точек зрения.

- Какие направления для UPRO сегодня являются приоритетными?

- Наша специализация – курортные объекты, в том числе санаторно-курортные. Это круглогодичные курортные объекты, сезонные отели семейного отдыха с номерным фондом 50–100 номеров и крупные санаторно-курортные комплексы. Сегодня в Крыму таких комплексов два – это Центр спорта «Эволюция» и оздоровительный детский центр «Прометей». Пропускная способность каждого комплекса – более тысячи гостей единовременно. В Крыму нам уже тесно, мы начинаем конкурировать сами с собой и поэтому выходим в Краснодарский край, укрупняем бизнес и ищем новые объекты.

- Почему компания сделала фокус именно на курортных объектах?

- Так сложилось исторически. Вообще основная часть нашей команды центрального офиса – из Санкт-Петербурга и, соответственно, имеет первый опыт работы в городских объектах. В 2014 году мы приняли для себя стратегическое решение о выходе на рынок Крыма. Были первой управляющей компанией, которая начала работать с регионом. В течение последующих пяти лет очень много работали на курортном рынке, после чего объем и уровень полученных знаний в данной отрасли подтолкнул нас к специализации именно в этом сегменте. У курортных отелей много своей специфики, интересных нюансов, требующих знаний и опыта, не хочу показаться нескромным, но мы объективно одни из лучших в этом направлении.

- Помимо летних курортных направлений, видите ли вы перспективы в сегменте горнолыжных курортов в сфере санаторно-курортного отдыха на Алтае или Байкале?

- Скорее да, но в отдаленном будущем. Сейчас больше изучаем регионы Северного Кавказа, где у санаториев достаточно высокий потенциал для развития, особенно интересны Кавказские Минеральные Воды. При этом мы не скрываем интереса к регионам центральной части страны, где много объектов локального значения. Например, в небольшом городе Старая Русса в Новгородской области весьма удачно развивают спа-курорт на базе старого объекта. И таких примеров много по всей стране.

Мы активно рассматриваем новые объекты в Сочи, особенный интерес вызывают отели в горнолыжном кластере. Связано это не только с нашими амбициями и желанием масштабировать бизнес, но и с фактором сезонности. Объекты у нас в основном курортные, с высокой загрузкой в летний сезон. Сформировать сильную команду на сезонном объекте достаточно сложно, ведь работа отеля в большей степени приостанавливается по завершении сезона. Получив в управление отель на горнолыжном курорте, мы имеем возможность задействовать весь персонал и зимой.

- Продолжая тему охвата территорий, расскажите, почему компания родом из Петербурга не представлена на побережье Балтики, например в Калининграде?

- Калининград – очень интересный, самобытный регион, он на слуху. Над развитием его туристической привлекательности ведется большая работа. При этом у региона есть специфика – это короткий срок пребывания, в среднем четыре-пять дней. Мы специализируемся на местах, где продолжительность проживания начинается от семи – десяти дней. Возможно, в дальнейшем рассмотрим Калининградскую область более детально.

- Какое впечатление производит ситуация в санаториях Кавказских Минеральных Вод, где высокая доля объектов, оставшихся с советских времен?

- В Кавказских Минеральных Водах совершенно особая атмосфера. Все расслаблены, радуются жизни, и у них стоит этому поучиться. Что касается благоустройства курортов, регион очень разный. Кисловодск – образец того, что можно многое сделать, построить новые объекты, красивые парки. Для нормализации санаторно-курортной сферы необходимы поддержка государства и разворот политики в эту сторону. Нужно создавать продукт, понимая, почему мы идем в эту сферу. Мы в компании стараемся донести мысль, что у санаториев гораздо больше общего с отелями, чем думает руководство санатория, но гораздо меньше, чем думают отельеры.

На самом деле многое можно заимствовать друг у друга. Но одни как бы гордо смотрят вверх, а вторые говорят, что это не наше. Соответственно, санатории дают потрясающий результат при внедрении элементарных методик – стандартов гостиничного сервиса. Стоимость номера не может оставаться одинаковой круглый год, поскольку спрос разный. Грамотная автоматизация кабинета и современные способы записи повышают доходность. Для меня все еще остается вопросом, почему многие объекты санаторно-курортного лечения до сих пор не работают по принципу динамического ценообразования.

Нужно упростить прохождение гостем стандартных процедур. По закону санатории обязаны заключать договор на оказание медицинских услуг. Сейчас в большинстве мест люди заполняют формы по приезде. Получение всей информации заранее, занесение ее в автоматизированную систему управления, выдача регистрационной карты на ресепшен сэкономили бы время и облегчили процедуру заселения. Это самое простое, с чего следует начать.

- Оцените, пожалуйста, состояние санаториев в южных регионах.

- Картина очень разная. В тех же Кавказских Минеральных Водах есть устаревший фонд, а есть прекрасный пример санатория «Машук Аква-Терм». Он называется санаторием, но это, скорее, формат спа-отеля с возможностью оказывать медицинские услуги.

Есть и другие хорошие примеры – санаторий «Кивач» в Карелии или санаторий им. Пирогова в Крыму. Это отличные образцы развития санаторно-курортного лечения на базе старых, еще советских объектов.

Проблема отдельных санаториев в том, что управляют ими, как правило, врачи, что уже неверно. Главный врач должен курировать медицинскую составляющую, а за полный цикл сервиса отвечает управляющий, как в отеле.

- Это должен быть отельер?

- Конечно. Прекрасные примеры есть в Ленинградской области – курорт «Первая линия» в Зеленогорске или спа-отель «Терийоки». Чем глобально управление спа-отелем отличается от санатория? Разумеется, есть специфика. Но если мы говорим о предоставлении высокого сервиса, то этим должен заниматься отельер, в то время как главный врач будет отвечать за качество медицинских услуг.

- В процессе поиска объектов в управление, кроме санаторно-курортной направленности, какие еще требования вы выставляете к классификации, размеру номерного фонда?

- Если это круглогодичный курортный объект, наши требования к номерному фонду – более 100 номеров. Если отель сезонный – от 80 номеров. Если номерной фонд меньше, теряется смысл, доходность уже совсем другая. Также важно понимать условия – это управление или аренда. Потому что аренда может снизить объем номерного фонда, и тут уже многое зависит от размера аренды, насколько она адекватна. Мы не работаем с двумя звездами, берем в управление объекты от трех до пяти звезд. Ключевой критерий – наличие потенциала роста курорта и объекта, а значит, и перспектив управляющей компании.

- Вы ставите на позицию генерального менеджера людей из команды?

- Да, в основном, стараемся растить их внутри объекта или переводим из одного отеля в другой.

- Ваша компания чаще всего работает уже с действующими объектами или вы предпочитаете брать в управление санатории на этапе запуска?

- Имеют место оба варианта. Часто за консалтингом обращаются представители отелей, работающие на рынке несколько лет. У нас был проект в Евпатории, который мы достраивали и запускали. Объект в подобной стадии есть в нашем портфеле и сейчас. Несколько проектов находятся в стадии планирования, их экономические модели мы только просчитываем.

- Поскольку объекты у вас только курортные, как выглядит работа отелей с групповыми и индивидуальными туристами?

- Это зависит от объекта. Например, в Центре спорта «Эволюция» только групповые туристы. Номерной фон составляет 600 номеров. Потоки гостей должны быть тщательно распределены, простои недопустимы, поэтому оптимальный вариант – работа с группами.

В Riviera Sunrise Resort & Spa все зависит от сезона. Летом группы неактуальны, высока заполняемость индивидуальными туристами. А в осенний сезон, в период деловой активности, наоборот, интереснее группам, потому что спадает активность индивидуальных гостей.

- Стоимость проживания в отелях под вашим управлением достаточно высокая для российских курортов. Почему?

- Это концепция – высокий сервис по высокой цене. Для каждого проекта мы адекватно оцениваем рынок, место объекта на этом рынке, потенциал роста, в том числе ценовой. Причем рост в цене может быть продиктован как минимум двумя аспектами – это поднятие цены за счет улучшения процессов, оптимизации системы продаж, сильного маркетинга, формирования продукта на текущих ресурсах. Также это физические изменения продукта (за счет инвестиций) – в наших проектах мы используем все инструменты и достаточно успешно. Мы продаемся выше конкурентов на 15–20%, и спрос на объекты высокий. Значит, что-то в нас есть и что-то есть в нашем продукте. Это же не просто так – поднять цены и ждать, когда все будут брать. Кстати, у нас много постоянных гостей, которые, пожив в одном нашем объекте, с удовольствием приезжают в другой.

- А откуда гости узнают, что эти объекты находятся под вашим управлением?

- Мы активно занимаемся продвижением. Идеи развития УК UPRO – объединение объектов, оптимизация бюджетов расходов, распределение потоков гостей, анализ динамики спроса в зависимости от региона или даже класса отеля. Поэтому информация обо всех наших объектах открыта.

- Как вы прошли пандемийный год, чему он вас научил? Закрытые границы способствовали высокой заполняемости?

- Есть территориальные различия. Например, отдельные объекты в Анапе за короткий сезон прошлого года отработали на 100% и достигли допандемийных показателей.

Заполняемость объектов в Крыму повысилась в среднем на 15%. По имеющейся статистике, наши показатели роста оказались выше остальных. Плюс 10% загрузки нам дал рынок. Все, что выше, – это уже наши конкурентные преимущества. Высокую результативность показало digital-продвижение. Помимо всего нам дали прекрасный инструмент – кешбэк, с ним тоже нужно правильно работать, не только подключить его, но и продвинуть.

- Все ваши объекты вошли в программу кешбэка?

- Все. На основании открытых данных, на этапе введения системы кэшбэка Riviera Sunrise забрала 20% всего кешбэка в Крыму.

- В этом году Ростуризм заявил о проводимой работе над стандартами all inclusive для российских отелей. Что, на ваш взгляд, должно быть учтено в новой системе «все включено»?

– Мы работаем по системе full board – завтрак, обед, ужин, промежуточное питание. Наши объекты в Крыму не работают по системе all inclusive, для нас это невозможно. Во-первых, в Крыму совершенно не сформирован рынок под стандарты «все включено». Во-вторых, стоимость продуктов в Крыму очень высокая и резко отличается от того же Краснодарского края.

В этом году по системе all inclusive мы запускаем сразу три отеля в Анапе – это станет для нас первым опытом. В Краснодарском крае больше качественных производителей и поставщиков, которые уже научились работать именно под формат all inclusive. В Крыму цепочка поставок еще не налажена должным образом, но потенциал явно есть. Нужно понять, насколько российские стандарты будут отличаться от турецких, определиться с количеством приемов пищи – постоянных и промежуточных, местом производства алкоголя – импортный или российский, учесть множество нюансов. Главное, чтобы классификация была четкой и понятной любому отельеру, тогда и работать по стандартам будет просто, и рынок их примет.

- Как изменилась рабочая среда в Крыму за последние пять лет? Как сейчас живет HoReCa в регионе?

- Строится много инфраструктурных объектов – открыли трассы, мост, новый аэропорт, пустили поезда. При наличии фундаментальных проблем видно, что ведется активная работа, все строится рекордными темпами, качественно и хорошо, но этого еще недостаточно. HoReCa развивается медленно, крупных отелей немного. Индивидуальных рестораторов, предлагающих современный качественный продукт, востребованный у жителей мегаполисов, очень мало. Всего один-два хороших ресторана в каждом городе.

В Сочи очень высокое предложение интересных концептуальных мест с качественным сервисом. Другой хороший пример – Геленджик. В России можно построить современный курортный город, где чувствуется комфорт, с гармоничной архитектурой, чудесными парками и чистой набережной. Добавьте к этому великолепные виды на море и горы. Побывав в Геленджике в прошлом году, я быстро понял – это еще одно мое любимое место на карте.

Все зависит от аудитории, которая приезжает на российские курорты. Именно люди диктуют запросы, а следовательно, стимулируют развитие отрасли, задавая нужный вектор. За последние два года в Крым и Краснодарский край стала приезжать новая аудитория – платежеспособная, с высокими запросами к качеству услуг. Важно, как рынок отреагирует на это. Если крымский ресторатор поймет, возьми он столовую «Зинаида» и переделай ее в качественно новое место «Приморский гастропаб», к нему пойдут совершенно другие люди. Да, для этого придется брать кредит, придумывать концепцию, искать персонал, но для начала нужно сделать вывод, что для привлечения качественного туриста необходимо обновление. Случилась пандемия, и ситуация развернулась сама собой. Мы увидели качественно нового туриста. Нам дали акцию «кешбэк», предоставили субсидированные кредиты. Мы видим, как может быть на примере отдельных городов. Теперь вопрос: к чему захотим прийти? Мы с коллегами однозначно идем ко второму варианту – делать качественно новые, концептуальные проекты, соответствующие запросам современного гостя.

- Как в этой ситуации меняется поведение отельеров?

- Рынок поменялся в отношении применяемых технологий. Когда пять-шесть лет назад мы заходили на рынок с общеобразовательным проектом, все было на уровне объяснения, что такое оператор и динамическое ценообразование. Сейчас все больше появляется независимых отельеров, которые грамотно организовывают не только пространство в своих отелях, но и операционную деятельность. Крупных объектов мало, и, пока представители известных гостиничных сетей не придут и не покажут, как может быть, вряд ли что-то резко изменится.

- Крыму нужны иностранные туристы?

- Любому региону нужны туристы, иностранные в том числе. Вопрос только в том, готов ли Крым переработать этот поток, способен ли он вообще на это. Сейчас вся инфраструктура уже работает на пределе, где-то не выдерживают сети, где-то дороги. Поток стал такой силы, что, открыв краник еще, мы можем прорвать плотину. Существуют расчетные мощности, оценка пропускной способности туристов в регионе. Я не эксперт, но мне кажется, что сейчас этот поток близок к максимуму, который можно переварить более-менее безопасно.

- Классический вопрос пандемийного года: что никогда не будет прежним?

- Мы стали применять гораздо активнее новые технологии, больше внимания уделяем информационной безопасности, работе с персоналом, мобильности рабочих мест. Мы разработали собственную систему чат-бота, который общается с гостями и принимает заказы. От этого не откажемся точно. Вероятно, прежними не будут наши траты. Изменилась сама структура расходов, появляется все больше адептов разумного потребления, последователей здорового питания и активного отдыха.

- Дезинфицирующие и санитарно-гигиенические средства надолго останутся в лобби отелей?

- Мне кажется, что это уже будет частью нашей жизни, другое отношение к здоровью и гигиене уже невозможно.

- Насколько изменилась работа с персоналом, учитывая особенности 2020 года – локдаун и удаленку?

- Я с огромной гордостью говорю о том, что из всех сотрудников, а это 900 человек, мы потеряли 10. Из них семеро ушли по собственному желанию. Топ-менеджмент нашей управляющей компании урезал себе зарплаты в первую очередь, а восстановил в последнюю – и именно так должно быть. Мне приятно вспоминать, что из комфортного кресла в офисе я перешел работать операционным менеджером на наших объектах, для того чтобы принять гостей и понять, чего они хотят. Каждую неделю мы отчитывались перед персоналом о том, в каком финансовом состоянии находится компания. Реально, мы объясняли каждое свое решение: если сегодня не сократим фонд оплаты труда, то послезавтра работа компании окажется под угрозой. Анализируя точку зрения сотрудников, мы знали, что все понимали ситуацию, поэтому я могу сказать: отработали потрясающе. Завершив сезон, мы закрыли финансовые обязательства перед сотрудниками. Без лишней скромности скажу, что я очень доволен работой команды. У нас человечный подход, и сотрудники его ценят.

Есть три главных слова, на которых строится наша компания. Открытость – я абсолютно открыто могу говорить практически про все. Это открытость по отношению к персоналу, к партнерам, к журналистам, к власти. Человечность – она тоже одинаково распространяется на всех. Демонстрируя такой подход, мы вправе требовать аналогичного отношения к себе. И третье – это рост. Наши компании растут, наши сотрудники растут, наши навыки приумножаются. Всего три главных слова – больше ничего.