Алексей Волов. Антикризисный HR

Антикризисный HR в гостиничной сети или отдельном отеле всегда предполагает три важных направления:

1. Укрепление корпоративной культуры.
2. Оптимизацию численного состава сотрудников и затрат на персонал.
3. Повышение производительности труда оставшегося персонала.

Меняем корпоративную культуру

В кризисное время большинство руководителей сталкиваются с изменением настроения сотрудников, и даже демотивацией, зачастую связанной с происходящими сокращениями. И здесь важно не только сохранить позитивный рабочий настрой, но и мотивировать, воодушевить людей на достижение новых целей, возможно, более сложных в виду увеличившейся конкуренции на рынке. В этой ситуации огромную роль играют лидерские качества генерального менеджера: именно он способствует формированию и усилению корпоративной культуры.

Важно, чтобы в компании были налажены эффективные коммуникации между первыми лицами и линейными сотрудниками. Хуже всего, если о происходящих в отеле изменениях люди узнают по факту, в последний момент, не понимая новой политики руководства. Как правило, это вызывает страх перед происходящими изменениями. Человек теряет ощущение стабильности, начинает думать, пригодится ли он в этой компании дальше и что его ожидает, в результате — снижает эффективность работы.

В нашей компании, например, коммуникациям в кризис уделяется огромное внимание: сотрудники получают необходимую информацию посредством Интранета и по электронной почте. В целом, большую роль играют собрания для персонала, которые проводит генеральный менеджер. Он рассказывает, что происходит на рынке, куда мы движемся и какова сегодняшняя политика компании. Если сокращения неизбежны, он предупреждает, что это будет процесс открытый, с консультациями, и все сотрудники получат необходимую информацию. Все это дает людям понимание того, что происходит, они ощущают себя полноправными участниками процесса, что позволяет избежать излишних волнений и страхов.

Оптимизируем численность и затраты на персонал

По кризису сокращения в отеле, как правило, неизбежны. И возможно, их не стоит откладывать на последний момент, как это часто делают многие руководители. Чтобы понять, каков резерв для сокращения, мы можем использовать посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал, иначе говоря, выяснить, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в персонал. Для этого берется налогооблагаемая прибыль до вычета зарплаты и делится на фонд оплаты труда. Эту цифру неплохо будет сравнить с показателями конкурентов и средними по отрасли, а также проанализировать, как она меняется в период снижения рентабельности отеля. Если мы хотим, чтобы показатель возврата на инвестиции в персонал остался прежним в условиях снижения доходности, необходимо определенным образом корректировать фонд оплаты труда. А это можно сделать двумя способами: путем сокращения персонала либо за счет более жесткой привязки вознаграждения сотрудников к конкретному результату.

Также советую обратить внимание на такой показатель, как количество персонала на один номер. Обычно он завязан на категорийность отеля. Если год назад этот показатель был у вас один человек на номер, а теперь — полтора, стоит выяснить, почему он так изменился. Действительно ли настолько увеличился ваш бизнес, и соразмерно выросли доходы, или вы немного расслабились и начали брать сотрудников на дублирующие функции, в результате чего производительность отдельного человека в отеле снизилась. В отелях Holiday Inn Express, например, количество сотрудников на один номер значительно меньше единицы. Причина в том, что большая часть функций перекрывается за счет аутсорсинга, а также существует высокая степень взаимозаменяемости между сотрудниками. Например, в отелях нет поваров, а несложный континентальный завтрак может сервировать один официант.

Если мы приняли решение о необходимости сокращений, далее нужно определить, кого сокращать. И здесь должна рассматриваться эффективность работы каждого отдела и каждого сотрудника в отдельности. Подчеркну, что в правильном отеле должна существовать система оценки результативности работы сотрудников. Кандидаты на увольнение — наименее эффективные сотрудники. Ваша задача — оставить костяк тех людей, кто приносит бизнесу наибольшую ценность. Помните: компанию из кризиса способны вывести только лучшие, середнячки на это не способны.

Говоря о сокращениях, нужно выделять две категории персонала: обслуживающий и административный. Понятно, что количество обслуживающего персонала напрямую зависит от спроса, а расходы на зарплату относятся к переменным издержкам. Учитывая сезонные колебания спроса, я бы советовал рассматривать аутсорсинг как вариант для высокого сезона. Это касается, в первую очередь, официантов и горничных. Если говорить о наших отелях в России, мы нередко привлекаем на условиях аутсорсинга официантов для обслуживания банкетов. Это особенно актуально в то время, когда отель загружен практически под завязку, и его рестораны работают на полную мощность.

Зарплаты сотрудников администрации отеля, в отличие от ситуации с выплатами обслуживающему персоналу, связаны с постоянными издержками. И здесь важно не только выявить неэффективный персонал, но и, что более важно, посмотреть варианты оптимизации организационной структуры: исключить излишние вакансии и функции, более эффективно перераспределить остальные задачи.

Стоит обратить внимание и на альтернативные увольнению персонала инструменты оптимизации. Например, аутстаффинг, когда часть людей выводится за штат, и привлекается по мере необходимости на условиях частичной занятости. Как правило, мы сохраняем с бывшим сотрудником отеля хорошие отношения и продолжаем использовать его труд. Эта модель вполне подходит, например, для бухгалтерии.

Другой вариант — изменение формата работы отдельного сотрудника, его переход на более гибкий график, определяемый совместно путем консультаций. По сути, это сокращение издержек за счет уменьшения количества рабочих часов. Насколько я знаю, многие люди даже были бы рады работать четыре дня в неделю вместо пяти и охотно согласятся на такой график. Еще один способ оптимизации — работа части сотрудников компании на дому. При этом компания экономит на рабочем месте, компьютере и электроэнергии, а человек не тратит время на дорогу до работы и обратно. Скажем, у нас в компании IHG работа в условиях домашнего офиса хорошо развита.

Повышаем производительность

Мы провели сокращение персонала, оптимизировали наши оргструктуры и привели их к максимальной эффективности. Теперь нужно повысить производительность оставшегося персонала. Прежде всего, в отеле должна быть система аттестации, то есть каждый сотрудник должен понимать, какие задачи перед ним стоят, и отчитываться по завершении определенного периода. В нашей компании каждый из менеджеров проходит интервью с руководством раз в полгода. Цель этого интервью — выяснить, какие задачи были поставлены, насколько они выполнены, и как ему необходимо скорректировать свою деятельность, чтобы достичь поставленных целей. Для обслуживающего персонала существует своя система измерения эффективности. Работу горничных, например, оценивает супервайзер, используя специальные тесты.

Чтобы стимулировать людей, мы по-прежнему должны сохранять финансовую мотивацию. Но теперь она должна быть жестко завязана на результат и учитывать индивидуальный вклад человека в бизнес. Например, в российских гостиничных компаниях я неоднократно сталкивался с уравниловкой в выплате премий. Такая мотивация совершенно не эффективна, и в кризис подобные вещи нужно исправлять.

Помимо финансовой мотивации, необходимо совершенствовать навыки оставшегося персонала. И тренинги также могут рассматриваться как элемент нематериальной мотивации. Еще одно условие повышения производительности — внедрение инновационных элементов работы персонала. Например, это может быть и автоматизация, способная также сократить затраты на персонал.