Алексей Мусакин. Директор или управляющая компания?

Консалтинг для малого отеля

Первый вопрос, который необходимо решить владельцу объекта гостиницы или отеля: нанять директора или заключить договор с управляющей компанией? Если мы говорим о малых и средних отелях, то в большинстве случаев, кроме размещения гостиниц в каких-то особо сложных регионах, имеет смысл нанять директора. Поскольку номерной фонд у малых независимых отелей небольшой, едва ли, включившись в сеть, они получат значительный приток новых клиентов. Тем более что крупные корпоративные компании, являющиеся лояльными партнерами сети, с ними, вероятнее всего, работать не будут.

На рынке существуют управляющие компании, которые берут в управление по нескольку малых отелей (до 15-20 номеров). Такие примеры есть, например, в Санкт-Петербурге. По сути, здесь речь идет о консалтинге. Возможно, у такой компании больше опыта, чем у отдельно взятого директора. На первом этапе она передает небольшому отелю определенные наработки, помогает выстроить систему сервиса. Но в дальнейшем такая управляющая компания отелю, в принципе, не особенно нужна. Если отель на гостиничном рынке больше года, за это время выстраиваются стабильные взаимоотношения с клиентами, нарабатывается база, и в какой-то момент владелец понимает, что ему слишком дорого отдавать деньги консалтинговой компании. Поэтому основная масса объектов, владельцы которых заключают договоры с управляющими компаниями, — это отели от 40 и более номеров.

Западный оператор: когда игра стоит свеч

Владельцы крупных отелей, особенно если это гостиницы категорий «4 и 5 звезд» предпочитают уже на стартовом этапе проекта заключать договоры с западными компаниями. Каковы преимущества работы с таким оператором? Сам он обычно в российский объект не инвестирует, но выступает своего рода гарантом, что позволяет российским предпринимателям получать западные кредиты на 15 лет под 7-8% годовых. Второй аргумент в пользу западной компании — известный в мире бренд, который позволяет отелю заполучить численно ограниченную элитную гостевую аудиторию, состоящую из состоятельных предпринимателей, руководителей и топ-менеджеров компаний. Именно она является целевой для бизнес-отелей ведущих мировых брендов. Для этого гостевого сегмента есть только несколько одобренных брендов, и если такой клиент в Америке и Европе привык останавливаться, скажем, в Hilton, то и в России, по возможности, он будет искать отель под этим же брендом. И, наконец, третий аргумент в пользу западной компании — возможность быть включенным в мировую систему бронирования западной сети. Скажем, у того же Hilton 1.5 тысячи отелей по всему миру, и это объясняет, почему их система бронирования весьма эффективна в любой стране мира.

При этом нужно понимать, что западная сеть предъявляет весьма строгие требования к отбору объектов: номерной фонд не менее 100 номеров и чаще всего расположение в городе с населением более 600-700 тыс. человек.

Российская управляющая компания для отеля

Третий вариант: когда владельцем гостиницы принято решение о том, чтобы отдать отель в чужие руки, но локация отеля и номерной фонд не являются привлекательными для западной цепочки или стоимость услуг западной компании кажется завышенной. Скорее всего, он обратится к российскому оператору.

В России управляющих компаний в западном понимании, которые обладают серьезной системой лояльности значительной группы клиентов по всему миру, пока не так много.

Среди российских компаний можно назвать «Азимут», «АМАКС» и еще несколько компаний. Разумеется, я не могу не упомянуть нашу галерею отелей Cronwell Hotels&Resorts, гостиницы которой находятся уже в 6 регионах России

На гостиничном рынке есть еще несколько управляющих компаний средней руки, которые, скорее, являются консалтерами. Они способны помочь в подготовке объекта к открытию, запуске и даже внедрении стандартов (возможно, списанных у другой сети), но должного эффекта такое сотрудничество собственнику не даст.

При выборе управляющей компании я бы советовал обращать внимание на несколько моментов.

1. Какие активы есть у управляющей компании, имеют ли они отели в собственности. Если эксперты управляющей компании заявляют, что имеют регалии и по двадцать лет отработали в отелях, при этом за их спиной нет активов или западной головной компании, то, возможно, это просто группа консультантов с большим или меньшим опытом работы в отельном бизнесе.

2. Второй момент — имеет ли компания разработанные стандарты и систему обучения этим стандартам. Причем это не должны быть условные стандарты, переписанные на сайте компании Marriott. Речь идет о реальных работающих стандартах, подходящих вашему отелю. Возможно, у компании есть сетевые стандарты для аналогичных отелей, которые они могут доработать под вас.

3. И, наконец, третье: есть ли у управляющей компании система продвижения и маркетинга. Еще один момент — наработанная корпоративная база, которую компания может передать новому объекту своей сети.

4. Также уточните, могут ли они вам порекомендовать руководителя, который станет исполнительным директором, представляющим интересы и владельца, и управляющей компании.

Вознаграждение для оператора

При обсуждении финансовых условий контракта внимательно смотрите, как исчисляется вознаграждение управляющей компании. Если она, что чаще всего бывает, обозначает свое вознаграждение в виде фиксированных платежей или только как процент от выручки, лучше не заключать договор. Дело в том, что управляющая компания может сделать неплохую выручку, обеспечить загрузку на уровне 80%, хорошую среднюю цену номера, но при этом потратит 95% выручки, чтобы добиться такого результата. Большее доверие вызывает компания, которая разделяет риски, т.е. получает проценты как от выручки, так и от прибыли.

Далее нужно понимать, что мы подразумеваем, когда говорим о прибыли. Этот момент вызывает самые долгие споры.

Одни считают, что это EBITDA (доходы без вычета подоходного налога и амортизации — прим. ред.). Другие уверены, что это чистая прибыль, третьи подразумевают маржинальную разницу. Управляющая компания должна отвечать только за операционные процессы, она не несет ответственности за кредиты собственника и амортизацию оборудования. Поэтому ни одна компания не станет работать за процент с чистой прибыли, в лучшем случае, речь может идти о проценте от EBITDA. В этом варианте операционные доходы и расходы уже выделены.

Нужно понимать, что контракт с управляющей компанией подразумевает и некоторые дополнительные затраты. Если у выбранной гостиничной сети существует бренд, некий товарный знак, и он важен для вас с точки зрения капитализации бизнеса, нужно быть готовым выплачивать определенный процент за лицензионное соглашение об использовании товарного знака. Кроме того, существуют маркетинговые платежи. Они могут исчисляться как фиксированная сумма с каждого бронирования через централизованный сайт отельной сети, либо как процент от выручки с номерного фонда или ресторанов. Обычно маркетинговые платежи идут на организацию продвижения отелей сети на крупных мероприятиях, выпуск рекламной продукции, рекламу в СМИ. И эти затраты, по опыту наших отелей, окупаются многократно. Как правило, в случае включения отеля в крупную сеть, он получает принципиально новые возможности для продвижения.