Управляющая компания: мифы и реальность

Современный отель: Что сегодня происходит на рынке применительно к работе управляющих компаний?

Сергей Бульзов: Сейчас в отельной отрасли становится много управляющих компаний, что связано и с модной тенденцией иметь свою управляющую компанию, и со зрелостью специалистов, которые в состоянии заниматься этим. Часть таких структур — управляющая компания одного отеля. Как правило, это выгодная экономическая модель для собственников.

Алексей Мусакин: Владельцы начинают понимать, что бизнесом должны заниматься профессионалы, но пока еще не умеют отделить отель как бизнес от отеля как собственности.

Вадим Прасов: Рынок сам по себе разнороден. Есть отели, работающие под международным брендом с прямым управлением, под франшизой, под управлением оператора или под управлением собственника. Есть проекты, функционирующие под российским брендом и работающие под независимым управлением.

Если говорить о российских управляющих компаниях, то у каждой из них своя стезя. Одни создают собственный зонтичный бренд, другие — нет. Мы, например, пошли по второму пути и ориентируемся на независимые отели, хотя в ближайших планах подписание контракта с корпорацией, представляющей международный бренд.

Блейк Андерсон-Бунтз: Усиливается роль, укрепляются позиции западных сетевых управляющих компаний в сегменте отелей 3–5 «звезд». Причем не только в Петербурге, в Москве, но и по всей России, в городах с населением от 300000 тысяч человек. Второй тренд — формирование серьезных брендовых российских управляющих компаний. Яркий пример — AZIMUT. Появляются сильные региональные управляющие компании. Их количество на рынке постепенно увеличивается. Кроме того, есть профессиональные управленцы, которые руководят одной, двумя, тремя гостиницами, постепенно создавая таким образом базу для дальнейшего роста. На данный момент, по имеющейся у меня статистике, менее одного процента всех отелей России находятся под управлением того или иного бренда. Для сравнения: в Европе эта цифра составляет 30–35%, а в Америке — от 50 до 60%. Значит, Россия делает только первые шаги на пути развития сегмента управляющих компаний. Думаю, в ближайшие годы стоит ожидать активного роста данного направления.

СО: Насколько серьезна конкуренция?

Вадим Прасов: На мой взгляд, конкуренция не столь важна и значительна, как может показаться. Скорее, отличаются первоначальные условия сотрудничества, которые предлагаются собственникам отелей.

Существует небольшое количество (в пределах десяти) устоявшихся компаний с опытом и портфолио.

Как на любом развивающемся рынке, есть молодые «голодные волки», которые готовы принять любые условия и пойти на риск, только бы получить объект и обеспечить себе тем самым рост и развитие.

Кроме того, в данном сегменте есть некоторое количество шарлатанов — людей, обещающих то, чего не в состоянии выполнить.

Вообще все управляющие компании можно поделить на две основные категории: имеющие серьезный практический опыт и начинающие свою деятельность.

Первые не идут в проекты с рискованной экономикой. А вторым все равно, с кем работать, лишь бы что-нибудь зацепить.

Блейк Андерсон-Бунтз: Она достаточна серьезна. В ближайшие три-пять лет будет настоящая борьба за объекты. Но несмотря на это главное — результат, который дает управляющая компания за те деньги, в которые обходятся ее услуги. Собственнику нужно задать себе вопрос: а было бы возможно обеспечить такие же показатели, но за меньшие деньги, сотрудничая с западной сетевой структурой? Скорее всего, нет. Но если посмотреть на рынок Петербурга и Москвы, то без узнаваемого бренда весьма сложно получить стабильно серьезные результаты. Не говорю, что это невозможно. Но тогда нужны очень грамотные управляющие, с опытом работы на конкретном рынке.

Алексей Мусакин: Она возрастает, так как международные бренды вышли на те рынки и регионы, которые им раньше были неинтересны.

Сергей Бульзов: Серьезная конкуренция в высшей лиге. Но на игру в ней многие собственники не готовы, поскольку цена выхода из лиги очень велика, как и цена работы с такой компанией. В среднем классе есть свои лидеры.





СО: Что отель вправе ожидать от управляющей компании, а чего, наоборот, нет?

Сергей Бульзов: Можно ожидать отсутствия необдуманных решений и относительной прозрачности во всех аспектах работы. Как правило, управляющая компания имеет свои отточенные и проработанные технологии продаж, сервиса и прозрачной отчетности.

Блейк Андерсон-Бунтз: Если говорить о том, чего ожидать не стоит, это, наверное, стопроцентная гарантия результата. Иными словами, если компания отвечает за управление отелем, она не может взять на себя ответственность за проект как собственник. За исключением тех случаев, когда ей принадлежит доля в бизнесе.

Однако в любом случае управляющая компания должна решать поставленные задачи. Первая и основная — создать условия для возврата капитала собственника. Если она не способна это делать, то у нее нет права на существование. И именно такой работы владелец отеля вправе ожидать от управляющей компании.

Кроме того, он может рассчитывать на построение системы управления, которая позволит решать задачи, связанные с приемом и обслуживанием гостей, с работой команды и с обеспечением безопасности. Что касается работы с сотрудниками, эту сторону деятельности управляющей компании оценивать гораздо сложнее. Но всегда можно прийти на другие объекты компании и просто пообщаться там с персоналом, чтобы получить общее понимание. И, конечно, собственник вправе ожидать прозрачности в отчетности и грамотных ответов на свои вопросы. И если это происходит до подписания договора, значит, скорее всего, так будет и после его заключения. И наоборот. А в целом главное, чего нужно ожидать от управляющей компании, — хороший финансовый результат, довольные гости и сотрудники. Плюс обеспечение безопасности объекта на высоком ровне.

И собственник должен до заключения договора с компанией проанализировать деятельность и результаты на прежних объектах, узнать о ее репутации на рынке.

Вадим Прасов: Во‑первых, что логично, собственник вправе ждать прибыли по проекту. Конечно, при наличии определенных условий.

Во‑вторых, вправе ожидать прозрачности взаимоотношений.

В‑третьих, ежемесячного отчета по операционным показателям и обсуждения бюджета следующего операционного года.

Бывает, владелец отеля на свой страх и риск или руководствуясь собственным пониманием бизнеса начал самостоятельно управлять проектом и через некоторое время видит: объект ему денег не приносит. Тогда он обращается в управляющую компанию и просит сделать, образно говоря, город-сад. Зачем? Иногда для того, чтобы его продать, что невозможно без понятной управленческой отчетности. Однако надо понимать: есть ситуации, которые можно только улучшить, но не быстро изменить, причем кардинально. Зачастую собственники этого не осознают. В результате приходится порой слышать от них: лето мы продадим сами, а вы нам продайте зиму. А еще есть те, кто воспринимает управляющую компанию как внешний отдел продаж, способный «сделать мне красиво», что не соответствует действительности.

По факту, нормальная управляющая компания всегда будет хотеть контролировать ситуацию и владеть полным набором возможностей, обладать информацией как о доходной, так и о расходной части.

Алексей Мусакин: Вправе ожидать оптимизации управления, в первую очередь, затрат, так как рост выручки определяется еще и состоянием рынка.

СО: В чем специфика работы управляющих компаний в российском отельном бизнесе? Как это влияет на отрасль в целом?

Алексей Мусакин: Необходимо хорошо ориентироваться в постоянно меняющемся законодательстве. Приходится обучать сотрудников на месте, так как готовых специалистов очень мало. Это увеличивает сроки окупаемости.

Блейк Андерсон-Бунтз: В российском бизнесе административная составляющая проявляется гораздо сильнее, чем это происходит в любой другой стране. Потому требуется очень взвешенный подход к решению этих задач. В такой ситуации необходим штатный юрист и целый ряд других специалистов, разбирающихся в вопросах пожарной безопасности, охраны труда и т. д. Важно иметь сильного главного бухгалтера и менеджера по персоналу. Также необходимы профессионалы, понимающие, как строится работа инженерной службы отеля и имеющие практические навыки. И в этой связи важно уметь взаимодействовать с аутсорсинговыми компаниями. Еще один важный момент, характерный для любого российского города: объем отельного рынка невелик по сравнению с другими отраслями. А когда торт не очень большой, его труднее делить. Иными словами, достаточно быстро увеличивается количество средств размещения на рынке, а вот поток потенциальных гостей не растет такими темпами. А значит, не хватает маркетинговых инструментов, продвигающих российский гостиничный рынок. Плюс не слишком активно развивается инфраструктура. И если в ближайшее время ситуация кардинально не изменится, то, скорее всего, все сложнее и сложнее будет заполнять уже имеющиеся отели.

Сергей Бульзов: Не скажу, что это специфика. Скажу, что частое правило. Обычно в России к управляющей компании средней лиги приходят после личного и чаще негативного опыта управления. В международные заходят заранее, а чаще, уже под них достраивают объект, согласно внутренним стандартам управляющей компании.

Вадим Прасов: Специфика в нескольких аспектах. Первый — отношение к построению структуры управляющей компании. Второй — к процессу ее работы: есть ли централизация деятельности или больше полномочий передано на объекты, как осуществляется контроль, как проводятся тренинги персонала на местах, каким образом выстроена система отчетности перед собственниками, какие задач стоят перед управляющей компанией — KPI, бюджетирование и т. д.

На самом деле, аспектов много, и отношение к ним у каждой компании свое. Оно зависит и от опыта, и от того, есть ли квалифицированные кадры, и от того, насколько сильный менеджмент в центральном офисе и на объектах.

На сегодняшний день степень проникновения квалифицированного управления в отрасль различна. И от этого зависит, как выстраиваются взаимоотношения и как это влияет на бизнес. В глобальном смысле уровень проникновения пока невысок. Сейчас очень много объектов, которые управляются просто менеджерами, в том числе наемными, поскольку собственник такого отеля считает, что для него будет эффективна именно такая модель. Не готов утверждать, что в ста процентах случаев профессиональная управляющая компания — волшебная таблетка и панацея от всех бед, но зачастую это именно так. Почему? Потому что для квалифицированного управления нужны талантливые управленцы. Сформировать мозговой центр и собрать команду квалифицированных специалистов, звезд в своей сфере на базе управляющей компании несколько проще, чем сделать то же самое на одном объекте, пусть даже крупном. Проще со всех точек зрения: и в плане зарплаты, и в плане профессионального и карьерного роста, в частности за счет ротации кадров. Вроде бы банальные вещи, но они влияют на результат.

СО: Назовите самую большую трудность, с которой сейчас сталкиваются управляющие компании?

Вадим Прасов: Назвать какую-то одну не возьмусь. Их несколько. Это и недопонимание роли управляющей компании со стороны собственников, и сложности с персоналом. Я уже не говорю об отсутствии протекционизма, в хорошем смысле слова, со стороны государства. Более того, до сих пор присутствует магия имени, когда приход зарубежного бренда вызывает восторг, а поддерживать отечественные управляющие компании никто особенно не рвется. Ничего не имею против иностранных коллег, но, согласитесь, странно, когда Россия встала на путь импортозамещения во многих отраслях, а в области управления отелями ничего подобного не происходит. Скорее, наоборот. В преддверии масштабных событий ужесточаются нормы и правила, а порой создается не самый благоприятный информационный фон. Но несмотря ни на что, мы продолжаем работать, причем вполне успешно.

Блейк Андерсон-Бунтз: Трудности бывают разные. И все они, на мой взгляд, делятся на две группы. В первой те, что возникают при запуске гостиничного проекта. Всегда возникают ситуации, когда только после сдачи здания в эксплуатацию можно получить договор аренды и различные лицензии и другие документы. По этой причине процесс запуска гостиницы затягивается по срокам. Если бы существовала возможность делать все параллельно, то гостиничный объект реально было бы открыть на три-пять месяцев быстрее, чем на данный момент.

Надо сказать, что этап предоткрытия очень затратный, ведь пока нет загрузки, инвестиционная стоимость объекта серьезно увеличивается.

Ко второй группе я бы отнес трудности, связанные с привлечением гостей, а также то, что из-за экономических кризисов уровень цен заметно упал. Сейчас отели «5 звезд» продаются, как гостиницы «4 звезды», «четверки» идут по цене «3 звезд» и так далее. Это то, что произошло за последние три-пять лет на российском рынке. Для того чтобы поднять цены, нужно работать минимум пять-семь лет, и то при условии стабильности и поступательного развития. Если же будут происходить кризисы или, например, случится ужесточение санкций, тогда процесс оздоровления остановится и цены долго не восстановятся, что, естественно, серьезно повлияет на доходность отелей и увеличит сроки возврата капиталов.

Так что главная сложность состоит в том, как создать хорошую финансовую ситуацию.

Алексей Мусакин: Желание собственников ежедневно контролировать все процессы.

Сергей Бульзов: Думаю, прежде всего, как и раньше, это финансовые чудеса, которых требуют и ожидают собственники. Зачастую эти чудеса строятся по принципу: прибыль равна проценты по кредиту плюс высокие дивиденды и ни в коем случае не меньше. У владельцев нет времени вникать в рынок, в его веяния и ситуацию. Детали не важны, важно вовремя приносить прибыль, и прибыль выше плановых показателей.





СО: Как отелю выбрать управляющую компанию? Назовите критерии.

Блейк Андерсон-Бунтз: У собственника отеля всегда есть выбор: пригласить на работу в качестве генерального менеджера конкретного человека или прибегнуть к услугам управляющей компании, международной или российской, брендовой или независимой. Однако в первую очередь нужно объективно оценить уровень своего отеля и место, где он находится. Если гостиница по всем параметрам соответствует требованию брендового объекта, нужно выбрать управляющую компанию, работающую с брендами такого уровня, причем желательно найти тот, которого пока нет на данном рынке.

Если же узнаваемость бренда не имеет особого значения, тогда можно позволить себе выбрать независимую управляющую компанию. Правда, при этом важно оценить ее портфолио на предмет наличия в нем аналогичных успешных объектов, а также оценить компетентность руководителя. Другой критерий — финансовые условия сотрудничества и, в частности, система вознаграждения за работу управляющей компании. В идеале поставить ее в зависимость от прибыли проекта. Третий критерий — юридический. Важно понимать, согласно каким нормам будет подписан договор — российским или международным. Они очень сильно отличаются друг от друга. Выйти из-под управления в рамках международного договора дорого и сложно. Согласно российскому законодательству, сделать это достаточно легко.

Вадим Прасов: На мой взгляд, во‑первых, это реноме на рынке. И если собственник отеля разумно подходит к выбору управляющей компании, он в состоянии навести справки о своем будущем партнере по бизнесу. В любом случае, у каждой компании есть шлейф, каждая уже либо наследила, либо оставила след в истории. Кроме того, в качестве критерия выбора я бы назвал комфортность взаимоотношений. Всегда удобнее работать, когда они складываются, когда обе стороны слышат друг друга и считывают плюсы и минусы. Ведь ситуации случаются разные. Бывает, что собственник отдает объект в аренду и рассчитывает получать постоянный фиксированный доход. А спустя какое-то время понимает: эта концепция не работает. От себя скажу, что подобный подход сложно назвать справедливым, вне зависимости от того, городской это объект или загородный, поскольку у любого бизнеса есть свои взлеты и падения, да и рынок не всегда стабилен. В такой ситуации при фиксированной ставке аренды компания, управляющая объектом, оказывается перед дилеммой: какие обязательства нужно выполнять в первую очередь. С одной стороны, выплата аренды, а с другой, выплата зарплаты, «коммуналка», налоги, поставщики и так далее. Не платить зарплату и налоги нельзя, так как это чревато уголовной ответственностью. Не платить поставщикам, вероятно, какое-то время можно, но это быстро приведет к плачевным результатам. В итоге растет долг перед собственником, что приводит к разрыву взаимоотношений.

Теперь представьте себе, в какое положение попадает молодая управляющая компания, стремящаяся получить объект и спустя некоторое время сталкивающаяся с отсутствием денежного потока.

А что делать собственнику? Он же вроде доверил свой объект управляющей компании, и ничего хорошего из этого не вышло. А то, что отрицательный результат возник из-за неверного выбора управляющей компании, да и условия оказались маловыполнимы, и потому результат в данном конкретном случае был предопределен, не становится предметом анализа и понимания.

И как перейти от одной управляющей компании к другой? Это решение, которое психологически дается непросто. Я уже не говорю о том, что существует масса нюансов, в том числе финансовых, организационных и юридических. И вот тогда у собственника возникает соблазн нанять менеджера высокой квалификации, тем самым радикально поменять ситуацию, улучшить ее. Да еще и платить ему нужно только зарплату. Но у этой медали есть оборотная сторона. Квалифицированный менеджер, поработав какое-то время и выстроив все бизнес-процессы под себя, через какое-то время по той или иной причине может уйти на другой проект. И все приходится делать заново. А в случае с управляющей компанией ситуация другая. Да, в своей работе она опирается на талантливых менеджеров, но при необходимости гораздо быстрее найдет адекватную замену ушедшему сотруднику, причем без потери темпа, качества и доходного потока.

Плюс для управляющей компании с реноме критически неприемлема ситуация воровства денег у собственника. Прежде всего, это пятно на репутации. К тому же если система отчетности прозрачна, а размер вознаграждения согласован, как и схема формирования резервного фонда, за счет которого отель поддерживается в достойном состоянии, воровать бессмысленно.

Ведь компания заинтересована в увеличении операционной прибыли, чтобы и ее доходы были достаточно высоки. К тому же в случае уменьшения доходов она не станет урезать расходы, увольняя сотрудников, сокращая затраты на поддержание оборудования отеля в должном состоянии. Такие истории имеют место, когда арендатор не заинтересован в прибыльности объекта, который через год-два подобного управления превращается в руины.





Алексей Мусакин: Важно наличие опыта работы с целевыми группами отеля, а также опыта управления отелями аналогичного типа. Плюс наличие команды специалистов по гостиничных направлениям. Кроме того, еще один показатель — рейтинг управляемых отелей на портале booking.сom. Еще один существенный момент, позволяющий не ошибиться с выбором, — схема оплаты услуг компании. Правильный вариант: проценты от выручки и прибыли, а не фиксированная сумма.

Сергей Бульзов: Однозначного ответа на данный вопрос нет. Это не математика. Все будет зависеть от целей — конкретных, понятных и достижимых, а не от задач, в общем и целом. Как ни крути, помимо финансовой составляющей, собственники зачастую еще ищут и некую маркетинговую составляющую. Причем многим принципиально знать и понимать, что отель работает под брендом, к которому лоялен лично его собственник, некая модная составляющая.

СО: Каковы перспективы управляющих компаний в России? Дайте прогноз на ближайшие несколько лет.

Сергей Бульзов: Я не вижу скорых видимых изменений существующих сейчас тенденций и смены правил.

Алексей Мусакин: Часть отелей переключится на работу под франшизой международных брендов, часть переквалифицируется в консультантов, часть крупных владельцев гостиничной недвижимости создаст собственные управляющие компании и, наконец, часть разовьет собственные бренды.

Блейк Андерсон-Бунтз: Я думаю, в ближайшие пять-семь лет продолжит активно расти сегмент западных сетевых брендов, которые будут работать на более высоком профессиональном уровне. Собственно, это происходит уже сейчас. Параллельно мы увидим серьезные российские брендовые управляющие компании, которые будут создавать продукт, отличный от других независимых управляющих компаний. Такие крупные игроки начнут осуществлять активную маркетинговую деятельность. В результате получат больше объектов и станут увеличивать свои доходы, что позволит им приблизиться по уровню к западным сетевым гостиницам, создавать последним ощутимую конкуренцию, в первую очередь на региональных рынках. Средние и небольшие управляющие компании будут развиваться в одном из двух направлений. Одни будут постепенно формировать свой бренд и, вероятнее всего, закрепляться в сегменте хостелов или бутик-отелей малого и среднего формата. Некоторые будут пытаться выйти на более серьезные гостиничные объекты, но им это будет очень тяжело сделать. Другие останутся независимыми, без бренда.

Что касается управляющих компаний, работающих с любыми брендами, то, скорее всего, в ближайшие три-пять лет в России будет один-два таких проекта. И подобные предприятия будут все больше работать с зарубежными структурами, предлагающими франчайзинг. Особенно в небольших городах и на региональных рынках. И чем активнее они начнут развиваться, тем вероятнее их сотрудничество с западными сетевыми компаниями.

Более того, считаю, собственники начнут понимать, насколько непросто управлять гостиничным проектом.

Думаю, что собственники все реже и реже будут сами управлять отелями. И все чаще станут поручать свои объекты профессиональным управляющим компаниям, которые отвечают их требованиям. В то же время если в начале 2000‑ых годов многие владельцы были готовы подписать договор с западными сетевыми брендами, причем на полном доверии, то теперь они, вероятнее всего, захотят принимать более активное участие в жизни принадлежащего им проекта. А значит, управляющей компании придется искать формат эффективного сотрудничества с собственниками отелей. И те, кому удастся это сделать, получат большее количество объектов и окажутся в выигрышном положении на рынке.




Вадим Прасов: В любом случае будут появляться новые игроки. Не секрет, что любой менеджер рано или поздно достигает определенного уровня и у него возникает ощущение — иногда иллюзорное, иногда разумное, — что он может создать собственную управляющую компанию. Порой такие истории случаются и даже приносят результат. Какой? Появляются менеджеры, которые имеют практический опыт управления и обладают финансовыми ресурсами, позволяющими пережить начальный этап, когда объектов еще нет. К тому же надо понимать, что могут появляться компании, в которых одно дочернее предприятие владеет отелями, а другое ими управляет. Плюс таких процессов, как разделение, слияние и поглощение в бизнесе, никто не отменял. Правда, о серьезных перспективах в этом смысле говорить рано.

Да, с одной стороны, управляющих компаний сегодня немало, но и страна у нас очень большая. Правда, должны быть еще и локальные игроки, которые будут как закрепляться на местном рынке, так и, не исключаю, выходить на федеральный уровень.

Записал Алексей Журавлев