Статья

Екатерина Егорова: «Надо всегда поднимать планку, тогда ее не уронишь»

Статья опубликована в журнале за 4.2018
Рубрика: Актуальные темы

Екатерина Егорова: «Надо всегда поднимать планку, тогда ее не уронишь»
— Вы в индустрии гостеприимства вот уже два десятка лет. Скажите, как изменился гостиничный бизнес в России?

— Мы, россияне, научились качественно работать. За прошедшее время уж точно переняли все, что необходимо в плане техники обслуживания гостей, стандартов и даже обрели индивидуализацию. Нашли то, что когда-то, после гибели империи, было потеряно. Не секрет: русское гостеприимство со своими стандартами качества существовало издревле. Мы все это утратили, а взамен построили нечто иное. Сейчас же отчасти возвращаемся к истокам, восстановили базу и уже имеем возможность на ней строить современный гостиничный бизнес. Поэтому появляются новые и новые интересные многофункциональные проекты, бутик-отели, проекты с историей, спа-отели и так далее.

Поверьте, 20 лет — достаточный срок, чтобы понять, на что мы способны. Пусть мы еще не все научились делать, но без ложной скромности скажу: абсолютно точно все умеем так же, как за рубежом. Другое дело, что экономически пока не в состоянии это себе позволить, да и не всегда хотим, точнее, собственник порой не стремится к переменам. Более того, они не обязательно нужны.

— Екатерина Анатольевна, назовите основные качества современного генерального менеджера в вашем понимании?

— Сила духа. Знание качественного сервиса, и пусть не обижаются коллеги, обязателен опыт работы в сетевых отелях. На данный момент он необходим. Оттуда идет знание стандартов качества. А потом уже наращивается другое — надежность, аналитические способности, умение работать с людьми.


Об отельере

Екатерина Егорова родилась в Санкт-Петербурге. Окончила юридический факультет СПбГУ.

Свою трудовую деятельность начала в 1993 году. Работала в туризме, в федеральной таможенной службе. В индустрию гостеприимства пришла в 1996 году на позицию менеджера отдела продаж отеля «Невский Палас».

В 2004-ом закончила университет Британской Колумбии (Канада), получив MBA по специальности «Управление в сфере услуг». В рамках проектов Евросоюза входила в состав комиссии по улучшению качества обслуживания в гостиницах КНР, России и в странах Европейского Союза.

Отмечена знаком отличия Американской академии гостеприимства (ААА) в номинации «Качество обслуживания и работа с клиентами».




— Какова роль топ-менеджера отеля в нынешних условиях?

— Возможно, это прозвучит слишком амбициозно, но все же скажу: генеральный менеджер — как руководитель любой страны: и хозяйственник, и политический деятель. Первое лицо, но вполне досягаемое. Причем такой человек на собственном примере обязан показывать, как нужно работать. Поверьте: если вы никогда лично не проверяете гостевой туалет и, извините, не опускаетесь до поднятия крышки, боясь испачкать руки или повредить маникюр, вам как генеральному менеджеру будет сложно доказать своим подчиненным, что они должны это делать. Наденьте перчатки и опуститесь с высоты собственного положения на грешную землю.

В противном случае, у сотрудников найдется масса оправданий, почему они не могут сделать это. Причем подобное поведение персонала характерно не только для России. С ним сталкиваются менеджеры во всем мире. Уверена: если подчиненные не осознают, что их руководитель способен выполнить любую работу, они ему не поверят и не пойдут за ним.

— Ваш базовый принцип как генерального менеджера отеля в работе?

— Повторюсь: самое главное — не уронить планку. Каким образом? Одним словом не описать. Важно держать себя в руках, в том числе в плане эмоций. И держаться за людей. Хотя эмоциональные всплески надо позволять. Негатив порой тоже полезен. Бывает такой яд, который надо обязательно выпускать, потому что в итоге образуется противоядие, работающее во благо. Только надо это делать дозированно, чтобы получить эффект прививки.

— Помните свое первое решение в должности генерального менеджера?

— Для меня важно было изучить людей, с которыми предстоит работать, чтобы помочь им развиваться профессионально.

— Многих тогда уволили?

— Я не монстр. Правда, смотря с чем сравнивать (улыбается). И уж точно не разрушитель, а созидатель. Могу ли перевоспитать взрослого человека? Считаю, это невозможно. Но заставить думать иначе и изменить скорость мышления — реально. Созидать и означает где-то заменить деталь. Как бы жестко это ни звучало, но детали в данном случае — люди. Да, я увольняла сотрудников. Но не сразу. Сначала пыталась решить все проблемы по-хорошему.

Вообще, важно быть последовательным в своих действиях и решениях, что порой дается непросто. Словом, генеральный менеджер одновременно исполняет множество ролей. Если говорить о таком проекте, как наш, то я и генеральный директор предприятия, и его генеральный управляющий.

— Но ведь данная структура существует не везде…

— Да, есть отели, которые могут себе позволить иметь генерального директора и управляющего проекта. Тем более что в сферу ответственности первого, в частности, входит общение с государственными структурами, с налоговой и пожарной инспекциями и так далее. Не без гордости скажу: у нас с этим нет проблем (за три года мы как юридическое лицо не получили ни одного штрафа).

Я, кстати, редко пользуюсь своими навыками юриста. Но, тем не менее, при необходимости могу отстоять собственные права, что очень даже неплохо.

Благо, помимо юридического, получила дополнительное профессиональное образование. Оно было мне необходимо, когда пришла на должность коммерческого директора отеля «Sheraton Невский Палас».

— Екатерина Анатольевна, вы получили MBA одного из канадских университетов в области гостиничного сервиса. Признайтесь: западный опыт применим в России? Многие считают, что он бесполезен.

— Это неправда. Однако скажу: грош цена была бы моему западному МВА, не имей я академического российского образования и того практического опыта, который во время моей учебы отчасти даже скорректировал предложенную мне Северной Америкой программу.

Словом, какие-то вещи применимы, а что-то априори — нет. И не нужно все западное просто бездумно имплантировать.

Есть, например, финансовая система. Приходится часто слышать: «Это же российская бухгалтерия, она особенная». Ерунда! Существует отельная управленческая отчетность. Она выстраивается совершенно одинаково в Китае, в Бразилии, в России. Просто налоговая база разная, отличаются и правила, которые применимы только на территории определенной страны. Если мы знаем свою базу, то трансформируем элемент управления, а сама управленческая отчетность стандартна. Да, показатели меняются, но схема и знания остаются прежними.

— Как вы думаете, в чем на данный момент состоит самая большая сложность, если мы говорим об отечественной гостиничной отрасли?

— Я бы не сказала, что российский отельный бизнес чем-то глобально отличается от западноевропейского. США и Канаду мы не берем. Там уже действительно накоплен многовековой опыт, и в каком-то смысле они нас, хотим мы того или нет, обошли. Потому что просто раньше начали. Но поверьте: то ли еще будет! Дайте нам еще сто лет — и мы тоже обязательно достигнем такого же уровня. Более того: отечественная индустрия гостеприимства стремительнее развивается, а значит, мы быстрее получим результат.

Да, существует пресловутый человеческий фактор. Я бы не назвала это сложностью. Ведь мы действительно при желании на самом деле можем делать все так же, как западные коллеги. И даже лучше! Благо, у нас люди умные. Однако случается и горе от ума. Классика жанра!

В той же Франции отельер редко может позволить себе нанять администратором человека с двумя высшими образованиями и со знанием, например, японского языка. А в наших гостиницах среди сотрудников профессора, инженеры заводов. Знаете, не все могут похвастаться таким персоналом.

Так что в менталитете многое меняется, но немало еще предстоит изменить. Ведь самому человеку, обладающему регалиями, по сей день сложно ментально смириться с фактом подобных поворотов в его жизни.

Другой вопрос: правильно ли, когда ученый муж, условно говоря, моет полы в отеле? Наверное, нет. Профессор химии должен заниматься химией.

Но если не получается и сложилось так, что до пенсии осталось три года и надо чем-то заниматься, нужно деньги зарабатывать, почему бы не рассмотреть данный вариант?

К счастью, у нас в стране сейчас меняется не только менталитет, но и отношение к профессиям, которые раньше считались не престижными. Работу официанта или администратора уже стали воспринимать иначе.

— Три кита, на которых стоит успешный гостиничный проект, — это …?

— Люди, база (здание отеля, его техническое обеспечение) и постоянство. Постоянство в прогрессе, постоянство в качестве.

Многие говорят: у нас нет качества. Это неправда. У нас оно есть. Другое дело, нет стабильности качества, того, что в английском языке называется словом consistency. Считаю, как только мы добьемся последовательности в достижении качества, у нас произойдет революция в отельном бизнесе.

Успех отеля базируется на каждом конкретном человеке. На людях, объединенных одной идеей, одной целью и одним человеком в том числе. Потому что ни один человек не может создать вокруг себя несвойственную ему атмосферу, выстроить работу команды. То есть, если человек злой, он не может создать добрую атмосферу. Если человек инертен по своей природе, он не будет развивать проект.

— Говорят, мало достичь определенного уровня, нужно суметь на нем удержаться.

— Я бы сказала: надо всегда поднимать планку, тогда ее не уронишь.

— Опираясь на собственный опыт, оцените инвестиционную привлекательность отельного бизнеса.

— Она придет. Да, сейчас наблюдается стагнация, что объяснимо. Причина в медленном росте индустрии в целом. Мы пока не открываем новые сегменты, не так быстро увеличивается количество предприятий, которые могли бы стать источником гостей для отелей.

К тому же стагнация может быть окрашена по-разному. Если в Санкт-Петербурге мы представим ее как горизонтальное развитие и повышение качества, что в этом плохого? Существующие отели только поаплодируют. Потому что мы можем повышать, во‑первых, цену, а во‑вторых, качество сервиса.

На самом деле роль Петербурга как делового центра очевидна. И проведение в нашем городе таких мероприятий, как, например, Петербургский международный экономический форум, — яркое тому подтверждение. Подобные масштабные события абсолютно точно поднимают рейтинг Северной столицы.

А значит, нужно развиваться в этом направлении и убирать рамки сезонности, которые мы отчасти сами создаем. Загнали себя в белые ночи и придумали в результате черные дни. От них важно избавиться! По крайней мере, попытаться это сделать. Да, белые ночи — очень сильный бренд. Он живет. Но надо создавать и другие бренды, другие события, которые перекроют своей значимостью множество существующих сейчас. Вы сами знаете: у нас есть что показать. И это не только музеи. В Петербурге множество интересных достопримечательностей. Для того чтобы приехали туристы, нужно развивать производства, новые проекты, создавать экономические зоны.

Однако если бы мне сейчас дали возможность инвестировать в гостиничный бизнес, я бы не делала этого в центре Санкт-Петербурга. Почему? Считаю, отельная отрасль нашего города сегодня достигла той точки, когда надо остановиться и развиваться горизонтально. Иными словами, повышать уровень уже существующих проектов. Не стоит плодить гостиницы. Если мы остановимся даже на том количестве, которое есть на данный момент, рынок не станет мыльным пузырем. Особенно если удастся наполнить событиями зиму, если осенью организуем форумы, необходимые для России.

Уверена, что есть множество мероприятий, которые еще можно провести. Это и культурные события, и художественные выставки, и профессиональные конференции, способные привлечь поток гостей и заполнить действующие отели, готовые предоставить услуги высокого качества. Что в этом случае будут делать средства размещения, не отвечающие современным требованиям, мне даже не интересно знать. Если проект себя не оправдывает, его надо просто закрыть.

В целом, на мой взгляд, ближайшие три-пять лет — не время Санкт-Петербурга. После чемпионата мира по футболу, возможно, будет развиваться Россия в целом. Сейчас настал черед не столиц, а регионов, того же юга страны. Основное направление, безусловно, — Крым, Сочи.

Мы много построили, но еще не выстроили. Я имею в виду, не выстроили сервис, иерархию отелей. Не создали, не воспитали команду профессионалов на линейном уровне. В первую очередь, в регионах, а сейчас, повторюсь, акцент именно на них.

Бизнес подтягивает отели. Это китайская модель: сначала строится завод, а к нему необходим отель. Создается экономическая зона — там людям нужно жить, развлекаться, проводить корпоративные праздники, размещать гостей, размещать иностранные делегации и так далее.

— Кубок конфедераций прошел. На него делали ставку, и, похоже, она себя по разным причинам не оправдала.

— Я как генеральный управляющий отеля не играла в эти игры, поскольку знала: ситуация будет развиваться именно так.

— Скоро наша страна примет чемпионат мира по футболу. Стоит ли отельному бизнесу всерьез рассчитывать на него как на источник значительного увеличения доходов?

— Нет. Полагаю, должна вестись стандартная, планомерная работа. Да, у ряда отелей, и наш не исключение, есть договорные обязательства, согласно которым мы отдаем часть своего номерного фонда. При этом грамотно составленный договор позволяет соблюсти интересы отеля.

— Конкуренция в бизнесе не пугает?

— В том виде, в котором она существует сейчас, нет. Считаю ее нормальной.

— Чего, на ваш взгляд, нельзя делать в отельном бизнесе, если говорить о стремлении создать успешный проект?

— Не стоит рассчитывать на разовые акции. Не надо пытаться сорвать куш, выхватить, урвать, хапнуть. Это плохо заканчивается. И не нужно демпинговать.

Еще нельзя обижать сотрудников. Нельзя развивать свой бизнес по принципу «После меня — хоть потоп» и говорить себе: «Я подумаю об этом завтра».

Отель — это планируемый бизнес, он имеет свой бюджет, не только на год, но и на день. Существуют показатели рентабельности не только месяца, но и дня. И шаг за шагом мы идем к определенному показателю.

Что важно? Знать свою нишу, удерживать качество, быть последовательным. Если мы понимаем, что отель требует технического усовершенствования, значит, надо вкладывать в это средства. Если, например, требуется замена коврового покрытия, следует заложить расходы в бюджет и реализовать задуманное.

— Кнут или пряник?

— В равной степени, пожалуй.

— А без кнута мы не можем?

— Нет. И не только мы. Вообще, предприятие, которое обслуживает людей, построено так же жестко, как и завод. На самом деле. Отличие в том, что в отельном бизнесе мы не оцениваем исключительно профессиональные качества людей. Каждый сотрудник обязательно должен иметь свою харизму, свое человеческое лицо и особый подход к гостю.

Кстати, большинству людей удобнее работать, находясь в системе. Я говорю, прежде всего, о линейном персонале. Тот, кто привык работать в коллективе, должен понимать четкие рамки и границы.

— Диктатура или демократия?

— Диктатура с человеческим лицом. Это единственный правильный метод. У нас в отеле тоталитарно-демократический подход к управлению (улыбается). Я всегда задам подчиненному вопрос, поинтересуюсь его мнением. И, допускаю, точка зрения сотрудника может быть верной.

— Как относитесь к делегированию полномочий?

— Оно обязательно. Иначе любой генеральный менеджер, любой руководитель, делая все сам, лишает людей возможности развиваться. Кроме того, утрачивается элемент доверия. Получается, что босс делает все сам, так как не доверяет никому. Это плохо. Да, где-то надо обязательно взять за руку и выполнить задачу вместе с подчиненным. Где-то нужно похвалить, если работа сделана хорошо и, наоборот, поругать, если результат не достигнут. Где-то нужно чаще хвалить, прокомментировать что-то, но вскользь.

— Чему вас научил отельный бизнес либо по-человечески, либо профессионально?

— Умению работать в режиме многофункциональности. Можно починить лестницу, одновременно с этим понимая, что нужно продумать клиентскую часть в этом случае.

— Неужели готовы заменить официанта?

— Если надо и я понимаю, что это не искусственно или специально созданный аврал. Если надо помочь, помогаю. Надо убрать тарелки на завтраке — уберу. Да, сделаю выводы, но когда вижу грязный стакан, унесу его. Как поступлю после этого? Скажем так: будет проведена работа. Узнаю, откуда этот стакан, почему он там стоит, почему человек, который шел до меня и занимает другую должность, стакан не унес или не поднял бумажку. Тем более у нас есть четкое правило: «Вижу — делаю».

— Вы его внедрили, придя в отель?

— На самом деле оно существовало и до меня, но закрепилось при мне. И до моего появления в качестве генерального управляющего каждая служба знала, что делать в той или иной ситуации. А сейчас, уверена, каждый сотрудник понимает: надо помогать друг другу, отель — наше общее дело. Для создания атмосферы это очень важно и дорогого стоит. Не без гордости скажу: она была выстроена уже мной.

— Как относитесь к различным современным тенденциям в отельном бизнесе? Например, к стремлению максимально использовать высокие технологии?

— Надо быть в тренде, но не под трендом. За этим стоит реальная деятельность. Надо пробовать быть на волне. Но сейчас, на мой взгляд, отельный бизнес у нас находится в подростковом периоде. Пускай не обижаются на меня коллеги. Мы же говорим о России в целом. Санкт-Петербург, Москва значительно выше по уровню, чем многие регионы и даже страны Европы. Мы, например, шагнули дальше, чем та же Скандинавия. Что касается сервиса, то отдельные наши отели намного интереснее, лучше, красивее обслуживают гостей, нежели в Старом Свете. При этом они имеют невероятный антураж.

В Болгарии, например, есть отели с потрясающим воображение убранством и… нулевым сервисом.

Все это — своего рода болезни роста.

— Давайте теперь поговорим о маркетинге, рекламе, продвижении. Что, на ваш взгляд, действует, а что нет?

— Время диктует свои требования. По-моему, прямая контекстная реклама стала давать меньший результат. Потому что произошло перенасыщение ею. Значительно эффективнее правильная работа с гостем, ведь именно он в дальнейшем является продавцом услуг отеля. Но если мы сконцентрируемся исключительно на электронных продажах и на работе с отзывами, то можем где-то оступиться и потерять чувство реальности. Только отвечая на отзывы и не работая над качеством, которое, собственно говоря, является основой основ, можно уйти в иную плоскость, оторваться от земли и оказаться в космосе, что совершенно не нужно.

Приносит ли плоды продвижение в Интернете? Безусловно, работает сайт, те же OTA. Но я также знаю и то, что работает отдел продаж и развития. По крайней мере, у нас в отеле так.

— Каким вам видится будущее гостиничного бизнеса в Петербурге и в России?

— Успешным. По крайней мере, со временем. Говорю сейчас о нашем городе. Уверена в этом, потому что до сих пор большинство людей, живущих в разных странах мира, даже не знают о существовании Санкт-Петербурга. Считаю, дверь в него открыта только на 20%, а значит, осталось как минимум 80%. Поэтому нужно верить в успех и ставить более высокие цели. Как говорится, просите больше, чтобы получить столько, сколько нужно. А что касается Россvии, она очень большая. Но я патриот и искренне верю в светлое будущее и серьезные перспективы отельного бизнеса в масштабах страны.

Екатерина Егорова. Путь в бизнесе



Моя история в гостиничном бизнесе началась 20 лет назад. Еще учась в университете, я начала работать в петербургском офисе американской авиакомпании Delta Airlines представителем по сервису. В какой-то момент руководством было принято решение сконцентрировать всю деятельность в Москве. Мне предложили переехать в столицу, на что я не согласилась, поскольку вся жизнь связана с любимым Петербургом.

Тогда предоставили на выбор несколько вакансий в других авиакомпаниях. Надо сказать, Delta Airlines трудоустраивала своих сотрудников, которые могли остаться без работы. Однако предложенные варианты оказались ниже уровнем, по крайней мере, по части сервиса.

Так или иначе, всех освободившихся сотрудников — а было нас человек десять — расхватали, как горячие пирожки. Впрочем, это неудивительно. Ведь Delta Airlines проводила невероятно жесткий отбор персонала и далее в течение долгого времени вкладывалась в персонал. Их основной задачей было проводить тренинги такого качества, чтобы каждый даже линейный сотрудник стал мультифункциональным, эффективным и ориентированным на сервис.

Мне предложили работу две авиакомпании и отель, который тогда назывался «Невский Палас» — давний деловой партнер Delta Airlines (все экипажи останавливались именно там). Кроме того, проводили конференции и различные мероприятия, в том числе клиентские.

Словом, для меня был очевиден выбор в пользу отеля. Ведь я достаточно неплохо знала, как в нем выстроены бизнес-процессы. Сначала рассматривали мою кандидатуру на должность менеджера отдела бронирования. Согласилась. Но когда со мной провел собеседование генеральный менеджер, он сразу сказал: «С таким опытом и возможностями на ресепшен? Это несерьезно! Думаю, найдем более эффективное применение вашим способностям». И сдержал слово. Так я оказалась в отделе продаж.

Время было интересное. На дворе 96‑й год. Именно в тот момент, считаю, произошла деформация отрасли: отелей хороших по пальцам пересчитать, а клиентов становилось уже достаточно много. Существовала монополия нескольких гостиниц города. И сформированные тогда стандарты на самом деле были не отельными. Почему? Потому что очень мало наших соотечественников были готовы работать в индустрии гостеприимства. Исключение составляли разве что те, кто учился за рубежом. Экспаты передавали нам свои знания. Они были необходимы. Я безмерно рада, что трудилась бок о бок с людьми, которые закончили швейцарскую отельную школу, работали в отелях, в том числе сетевых, по 20–30 лет.

Это сейчас уже есть наработанный отечественный опыт, которым стоит поделиться. Тогда ничего, кроме багажа советской индустрии и дореволюционных отрывочных воспоминаний физически не существовало. Обо всем узнавали из книг и журналов, ориентируясь на практику исключительно зарубежных отелей.

Так что 90‑е годы прошлого века стали турбулентными, а 96‑й — это своего рода переходный период, когда большие западные компании начали приходить в индустрию гостеприимства Санкт-Петербурга и Москвы, завоевывали рынок. Именно в это время и зарождалась плеяда новоиспеченных отельеров. И кадровой колыбелью для гостиничного бизнеса можно, в частности, назвать «Невский Палас», Гранд Отель «Европа» и «Асторию».

Тогда меня научили сервисному подходу. Впрочем, все давалось очень легко — ведь я уже имела опыт работы в Delta Airlines. Логическим продолжением стали компании Starwood и Marco Polo, заложившие определенные стандарты и давшие понимание, что такое командный дух и работа в коллективе, а главное, что такое отельный бизнес. Ведь прежде даже такого понятия не существовало.

Были гостиницы, предоставлявшие ночлег и питание. И уж точно мало кого интересовала атмосфера отеля как составляющая успеха. По старой доброй советской традиции единственной задачей гостиницы было накормить и спать уложить. Функция неплохая. Для сравнения: западные отельные корпорации давали четкое понимание того, где грань между хорошо и плохо, а еще объясняли, как надо делать, чтобы было хорошо, закладывали стандарты качества обслуживания.

Блиц о личном



— Если есть свободное время, как его предпочитаете проводить?

— С семьей, дома. Обожаю печь блины. Принимать гостей удается редко, потому что когда я могу это делать — в низкий сезон — их нет (улыбается). Конечно, есть выходные дни, и я, кстати, за то, чтобы они были у каждого человека. Право на отдых никто не отменял.

— Ваш телефон работает 24 часа в сутки?

— Да, он включен всегда.

— А голова постоянно думает об отеле?

— Я себя умышленно ограждаю от этих мыслей, потому что если буду опустошена, у меня пропадет свежесть взгляда, чистота восприятия. Да, часто данный вопрос решается за счет привлечения новых сотрудников, экспертов со стороны, проведения проверок в формате «тайный гость». Все это тоже очень важно. Потому что глаз замыливается. Но если я начну печь блины и одновременно стану думать об отеле, в какой-то момент произойдет перенасыщение, чего нельзя допускать. Мне порой говорят: «Отель — это ваша семья». Всегда отвечаю: «Нет, отель — это отель, а семья — это семья».

Но если вы спросите, как я отношусь к гостиничному комплексу, которым руковожу, не стану скрывать: очень тепло. Есть ли у меня на работе друзья? Признаюсь: есть только подчиненные. Однако это люди, которыми я горжусь. Они прекрасны и уникальны. Других таких нигде нет! Каждый из них относится ко мне по-человечески, как и я к ним. В то же время существует определенная грань. И поэтому я для сотрудников — Екатерина Анатольевна.

 Что читаете?

— Профессиональную литературу и статьи, появляющиеся в Интернете. В том числе на английском. Штудирую американские учебники по маркетингу, как старые, так и только что вышедшие в свет. Если скажу, что не выпускаю из рук романы Льва Николаевича Толстого, покривлю душой. Хотя люблю русскую классику, как и художественные произведения на английском языке.

А так читаю и Коэльо, и Довлатова, и Чехова. С ребенком погружаюсь в школьную программу.

— Сколько у вас языков в активе?

— Английский основной, есть итальянский на базовом уровне, когда-то говорила по-французски. Все забыла, да и практики совершенно нет. Так что владею русским и английским. А еще мне отчасти свойственен язык жестов (улыбается).

— Основное человеческое качество, без которого нет Екатерины Егоровой?

— Возможно, то, что сейчас скажу, прозвучит нескромно, но это ум, интеллект. Однако в моем представлении ум человека и его сердце, доброта — неразделимые вещи. Потому что, если человек обладает умом, но в нем заложена энергия разрушителя, на каком-то этапе все, что он создает, сломается.

— Главное ваше достижение на сегодняшний момент?

— Пожалуй, то, что мне удается сочетать в себе успешного руководителя и женщину, которая радуется жизни.

— Что такое счастье?

— Счастье — когда все люди вокруг счастливы.

Беседовал Алексей Журавлев

    #

Похожие статьи

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.