В апреле вы приобрели гостиничный комплекс Porto Carras в Греции за €205 млн. Закрытие сделки в разгар пандемии — простое совпадение или тонкий расчет?

Это решение не было спонтанным. Очевидно, что такая сделка не могла занять всего один день, неделю и даже месяц. Она готовилась год. Решение о закрытии сделки во время пандемии мы принимали на основании того, что потери от выхода были бы колоссальными: мы вложили достаточно крупные средства в подготовку проекта, в том числе в работу аудиторов, юристов, создание так называемой инфраструктуры сделки. Выгоднее было купить комплекс по рыночной стоимости. А мы в итоге купили дешевле.

Вообще, я обратил внимание на Porto Carras давно. Еще в 2004 году мне этот объект предложили за €625 млн. Я тогда спросил: сумасшедшие вы, что ли?

При покупке были использованы как собственные, так и заемные средства. Алгоритм таков: если до 30% средств составляют собственные деньги, а остальное — кредиты, это неплохо. Срок возврата этих вложений теперь определит пандемия. Одним из главных направлений развития Porto Carras должен был стать девелопмент, строительство и продажа вилл. Но теперь перспективы подобных вложений не очевидны.

Чем вы руководствовались, принимая решение о покупке этого объекта?

Мы давно присутствуем в Греции с бизнес-интересами и, кроме того, развиваем в составе группы курортно-гостиничное направление. Наличие собственного курорта дает, в том числе, конкурентное преимущество «Атлантис-Паку», который работает в 90 странах. В каждой из них у нас есть партнеры — владельцы крупных мясоперерабатывающих комбинатов. Мы ежегодно проводим для них конференции. Конечно, мы приглашаем контрагентов из Франции, Германии, Австрии, Чехии и Польши в Ростов. Но иногда для формирования лояльности требуются иные траты.

Мы собирали своих партнеров в Израиле, посещали святые места. Одновременно обсуждали дела, проблемы. В разные годы также приглашали коллег на Кипр, в Турцию, на Крит. Собирались, кстати, и в том греческом гостиничном комплексе, который впоследствии купили. Реакция на это место оказалась удивительной. Люди после поездки писали очень хорошие отзывы, говорили, что счастливы, что эта конференция прошла именно там. И тогда я подумал, что, если представится случай, надо попытаться его приобрести. Это, к слову, отель высокого уровня: там, например, проходил саммит ЕС. И место, и бренд — достаточно известные.

Есть ли у вас другие гостиничные объекты за рубежом?

В Греции под нашим управлением отель Makedonia Palace — «пять звезд», в городе Салоники.

Планируете инвестировать в гостиничные объекты внутри страны?

Да, я очень внимательно слежу за тем, что происходит с гостиничным бизнесом в России: хочу применить агрессивную тактику. Меня интересует в первую очередь сегмент, объединяющий лечение и отдых, в том числе советское наследие. Будем рассматривать такие варианты. Банки нам доверяют, возможности для роста в этом сегменте у компании определенно есть.

Сегодня мы ведем переговоры о покупке санаториев в Словении, в Ставропольском крае: заинтересованы в гостинично-оздоровительных объектах Кисловодска и Кавминвод. В Москве, на мой взгляд, тоже стоит иметь свой гостиничный объект.

В Ростове сохраняем Radisson — «пять звезд» и Don Plaza — «четыре звезды», достраиваем Hyatt — «пять звезд».

Главная цель — создать отрасль в рамках группы, предоставляющую услуги в любое время года и для любого формата пребывания. Для конференций есть Hyatt и Makedonia Palace. Для отдыха на море — Porto Carras в Греции и база в Абхазии, которая еще указом Сталина была передана ростовской табачной фабрике для организации летнего отдыха детей. Мы сохранили ее и в период военных действий в Абхазии и Грузии, и во время эмбарго, поддержанного Россией. Я тогда вел переговоры, встречался с Евгением Примаковым и Эдуардом Шеварднадзе, чтобы ни в коем случае у нас ее не изъяли. И добился своего, сохранил базу.

Как скоро вы намерены достроить Hyatt?

В этом году мы должны завершить все работы и, полагаю, уже в январе сможем провести открытие. Сейчас строительство идет; мы вернули в проект первоначального проектировщика и генподрядчика — сербскую компанию «Энергопроект-Високоградня».

Концептуально кое-что пересмотрели и изменили уже утвержденный проект. Не хочу ничего говорить о предыдущих собственниках, которые начинали строительство. Возможно, сам бы я и не купил Hyatt, но друзья убедили меня в том, что надо спасать предпринимателей, которые оказались в очень сложной ситуации. У нас в тот момент уже был гостиничный объект, развивалось это направление бизнеса. Решил: ну бог с ним! И мы приобрели отель.

А вскоре случились события в Кемерово — пожар в ТРЦ. И я принял решение подвергнуть жесткой экспертизе проект, который ранее был согласован. По первоначальному проекту строительство, вероятно, уже было бы завершено. Но я увидел несоответствие требованиям безопасности процентов на сорок. Понадобилось вносить конструктивные изменения. В итоге мы привели документацию в соответствие всем нормам, но отдалились от первоначальных сроков ввода.

Как изменился бюджет проекта?

Мой первоначальный расчет превышен более чем на 2 млрд. Межкурсовая разница неоднократно дополнительно усугубляла ситуацию. Затраты уже превысили 8 млрд руб. Не исключаю, что к моменту запуска общая стоимость превысит 10 млрд руб.

Полностью интервью можно прочитать здесь