Эдуард Тиктинский: «В наших лучших проектах мало меня, и я этим горжусь»

Группа RBI и наше издание («Недвижимость и строительство Петербурга») – ровесники. В этом году нам исполняется по 30 лет. А к ровесникам поневоле присматриваешься внимательнее, ревнивее: кто чего достиг, или наоборот. О том, как красота может быть рентабельной, рассуждает Эдуард Тиктинский, президент Группы RBI.

— Полезен ли опыт 90-х в сегодняшней ситуации? Или это все уже глубокая история? 

— Этот опыт полезен как элемент эмоциональной устойчивости. Когда человек сталкивается с кризисом впервые, для большинства это болезненное переживание. Страх все потерять, оказаться не успешным, не соответствовать ожиданиям людей, которые ему доверились. Когда человек справился с кризисом раз, другой, третий, его вера в себя возрастает. Это позволяет встречать следующий кризис с холодной головой. Бывает, впрочем, что уверенность превращается в самоуверенность. Необходимо учитывать, что каждый следующий кризис не похож на предыдущий. Рецепты разные. «Капитаны бизнеса» прошли ситуации начала «нулевых», 2008-го, 2014 года… Плюс кризисы в своих фирмах, которые могли быть и не связаны с внешними обстоятельствами. Если человек сохраняет адекватность и продолжает развиваться, конечно, ему легче. 

— Получается, 90-е для вас ассоциируются с кризисами или все же с взрывным развитием?  

— Вы так задали вопрос. Для меня 90-е – школа жизни. В 1993-м мне было двадцать лет. В 2003-м – тридцать. Для меня никакие периоды, тем более – десятилетия, не ассоциируются с кризисами.
90-е были временем роста; мир менялся, бизнес трансформировался, превращался из примитивного во все более сложный. Этап взросления, возмужания большинства российских бизнесов, которые росли и становились более конкурентоспособными.  

— В определении «лихие 90-е» для вас нет негатива – скорее лихость? 

— Все очень субъективно. Лихости тоже нет в моем эмоциональном ряду. Я никогда не применял такие термины к десятилетиям. Я не так это воспринимаю. Для меня это поступательное развитие. Я смотрю изнутри наружу: что меняется во мне как в руководителе, как это влияет на развитие компании. 

— Кто из предпринимателей первой волны повлиял на вашу карьеру? Кто из тех, с кем вы вместе начинали, остался в «ближнем круге» общения? 

— Многие повлияли. Начинали в одно время с Максимом Шубаревым, дружны со студенческих времен, еще до бизнеса, с Ассоциации молодых экономистов при Политехе; общаемся до сих пор.  

— Спросим иначе: кто вам был интересен из предпринимателей? 

— Я смотрел, как развивается Промстройбанк, как работают Владимир Коган и Давид Трактовенко. Интересный пример, твердый, устойчивый, фундаментальный подход. Крепкий банк, с очень профессиональным менеджментом. Наблюдал за компанией «Строймонтаж» Сергея Полонского – как раз в силу совсем другого подхода, другого взгляда. У них тоже была задача системно выстроить бизнес, но эта система базировалась на других стратегических предпосылках и персональных особенностях, на амбициях. И на иной степени принятия рисков. Интересно было наблюдать, как ребята пошли в Москву… 

— Это было феерично… 

— Да, весьма. Позже также с интересом наблюдал за Олегом Тиньковым, уже в стадии пивного его бизнеса: как что-то не шибко фундаментальное выстраивается и продается по очень высокой цене. С агрессивным, специфичным и талантливым маркетингом.

— Какие проекты вы считаете вехами в развитии компании? Чтобы не просто объект – а какой-то значимый этап. 

— Первая веха – первый объект Группы RBI: панельный дом в квартале Каменка 71А-13Б. В массовом сегменте мы старались проявить премиальную стратегию. Например, установили пластиковые окна KBE, чего тогда на объектах этого класса никто не делал. Мы получили стеклопакеты с заметным дисконтом при условии, что будем их продвигать и рекламировать. Плюс дополнительные фильтры очистки воды и еще некоторые позиции отличали наш дом от обычного эконом-класса.
Следующая веха – элитный дом на Неве, на набережной Робеспьера, заметный проект уже на городском уровне, с рядом знаковых покупателей. Это 1999 год. 

— С тех пор состав жителей этого дома сильно переменился? 

— Конечно. Начало «нулевых» – очень динамичное время, кто-то поднимался, кто-то разорялся, появлялись новые компании и целые отрасли, менялись обстоятельства и представления о престижности. 
Следующий объект – «Новая звезда», яркое явление не только на петербургском, но и на российском рынке элитной недвижимости. Почти половину площади дома мы отвели под инфраструктуру: 25-метровый бассейн, спортзал, комната для йоги, помещение для тенниса, кафе, парикмахерская, солярий, косметический и массажный кабинеты… 2005 год; с тех пор, по-моему, никто так и не построил ничего подобного, по соотношению жилых площадей и инфраструктуры для жильцов дома. С этого объекта, кстати, началась история Песочной набережной как элитной локации. А теперь весь отрезок от Каменноостровского до улицы Адмирала Лазарева заполнен элитными домами.  
Шпалерная, 37, дом «Таврический» – архитектурно сильный проект, вписанный в небольшой участок. Объект в 2012 году получил место в «Белой книге» Всемирного клуба петербуржцев. Он стал первым из современных жилых домов, отмеченных таким знаком. 
«Четыре горизонта» и «Дом на излучине Невы» – интересный и совершенно необычный для Петербурга проект, лофтовый, лондонский, перекличка с промышленной архитектурой. Комплекс построен в конце 2016-го и тоже попал в «Белую книгу», получил несколько архитектурных премий. 
Самый большой комплекс Группы RBI – Ultra City. Здесь мы решали много интересных задач, тестировали разные гипотезы. Например, цвет фасадов: мы шли к русским архетипам, к Билибину, который иллюстрировал сказки… Привлекли студию Lumiknows Design Group, которая разрабатывала решения для Renault, для Samsung, Philips, экспериментировали с цветом. Инфраструктура – с фруктовыми садами, площадками для йоги; уличные тренажеры проектировали вместе с чемпионом мира по бодибилдингу. Детская площадка – от немецкой компании Richter Spielgeräte. Достаточно большая территория комплекса позволила проявить девелоперский интеллект. 
Мне нравится проект «Созидатели» на 12-й Красноармейской. На мой взгляд, тоже сильная архитектурная работа, сочетание воссозданных элементов с новым строительством. Нужно был гармонично их соединить.  
«Сестрорецкий курорт», а точнее – восстановление Лесного корпуса. Тоже важный объект. 
И, конечно, дом Futurist и Левашовский хлебозавод. Futurist – объект нового поколения, продолжение темы, начатой в «Новой звезде», через 18 лет. Это не только выдающиеся архитектура и дизайн, но и особенное ощущение пространства, которое передается, например, через запахи, музыку, предметы искусства в холле. Можно сказать, апофеоз 30-летнего опыта Группы. Левашовский хлебозавод – несомненно, явление федерального уровня в категории нежилых объектов. Отчасти – благодаря жестким КГИОПовским требованиям и ограничениям. Но это дало возможность реализовать наши девелоперские компетенции. Теперь это культурный центр; сейчас там фотовыставка Розанова, которая переехала к нам из московского Щукинского музея. Блокадный мемориал – сильная находка Льва Лурье и его команды: установили имена и вспомнили всех жителей этого квартала, погибших в блокаду. История хлеба: мостик к современности. Перенос офиса Группы RBI в объект культурного наследия тоже представляется мне правильным решением, подчеркивающим нашу идентичность как «самого петербургского девелопера». В таком офисе, в таком месте люди работают несколько по-другому. Местоположение обязывает.

— В одном из интервью вы говорили, что вам интереснее «не про дома, а про людей». Вы часто общаетесь с клиентами? Или это занятие для отдела продаж? 

— С клиентами общается не только и даже не столько отдел продаж. Мы измеряем лояльность и взаимодействуем с клиентами на всем протяжении жизни нашего продукта, в шести точках. Продажа, ожидание, приемка квартиры, ремонт, проживание до и после пяти лет гарантийного срока. Пару лет назад у нас появился коммерческий блок с двумя руководителями; один вице-президент курирует продукты и маркетинг, другой – продажи и сервис. Управляющая компания под контролем второго. Ключевая задача, связанная с поднятием NPS, индекса потребительской лояльности, решается на стадии проживания. На стадии продажи 9 из 10 человек готовы нас рекомендовать, там остается докрутка тонких нюансов. А вот на стадии проживания этот показатель может составлять от 45 до 55%. Сервис в области ЖКХ менее изысканный, и денег в нем значительно меньше. Доходность УК для нас – второй фактор. 
Я постоянно слежу за нашими социальными сетями, отчеты смотрю каждую неделю. Обычно пишут, конечно, недовольные. Человек, которому все нравится, в соцсетях свои отзывы не размещает. Статистику клиентских обращений, гарантийного и постгарантийного обслуживания я смотрю очень внимательно. У компании много каналов общения с клиентами, включая все популярные мессенджеры. Большую часть проблем можно решить без моего непосредственного вмешательства. Кроме того, сегодня ситуация неравновесная, близкая к потребительскому терроризму: у клиентов много возможностей жестко требовать с застройщика. Наша задача – оперативно разбирать конфликты, не доводить до судебных разбирательств.  

— Связаны ли изменения в продуктах Группы RBI с переменами в обществе, в круге клиентов, в представлениях людей о доме и комфорте? 

— Это рыночная история, и она скорее связана с отношением к работе менеджеров Группы. Важно осознание своей работы как наполненной глубоким смыслом. До последнего года у нас было три ценности: сотрудничество, надежность и увлеченность. Это то, что для нас важно в нашем творчестве, работе, во взаимодействии друг с другом. И вдруг на одной из корпоративных сессий коллеги сказали: наши ценности сейчас в большей степени нацелены «внутрь» компании, они прекрасно описывают то, как мы себя чувствуем «внутри», как создаем наш продукт. Но не вполне описывают то, что мы хотим давать миру. А ведь нам свойственны еще и красота, эстетика. Возникла дискуссия: красота – слишком общий термин или нет? Не день и не два это обсуждали, даже пригласили искусствоведов с лекцией на внутреннюю стратегическую сессию компании, где потенциальная новая ценность обсуждалась.  В итоге сомнения ушли: теперь красота/эстетика включена в перечень наших ценностей. Причем оказалось, что она очень хорошо описывает и наш внутренний мир, модели поведения во взаимодействии друг с другом, с окружающими. Цитата: «Стремимся к тому, чтобы наши решения и поступки были действительно красивыми…» Это вопрос самосознания Группы: некая гордость, которая перевешивает деньги в моменте. Сделать красиво с верой в то, что покупатель оценит. Клиент тоже меняется. Раньше архитектура не была козырем. Сейчас же, например, люди полюбили делать селфи и фотографироваться на фоне Futurist’а и Левашовского хлебозавода. Красота стала важнее, чем это было 10 или 20 лет назад. 

— Система ценностей, направленная внутрь… Нет опасения, что Группа превратится в секту? Такое бывает в больших бизнесах… 

— Ну, если мы за 30 лет в сектантство не свалились, значит, наверное, нам это не грозит. У нас очень тесный контакт с клиентом, с рынком, с внешним миром. То, что мы переживаем внутри, направлено наружу. Следующие проекты – на Средней Колтовской, на ул. Шостаковича, на Миргородской – это покажут. Нет никакого «отрыва от реальности». Клиенты как раз требуют от нас максимальной адекватности, чтобы мы могли и дальше получать премию к цене за свои продукты.

— Вы не только основатель и президент RBI, но и известный инвестор, бизнес-ангел. У вас лично сегодня, в изменившейся ситуации, сохранился аппетит к стартапам?  

— Прошла определенная эволюция. Были две очень успешные инвестиции – сервис доставки «Партия еды», который продали «Яндексу», и стриминговый сервис «Музлаб», который приобрел Сбер. Дальше было несколько инвестиций в международные стартапы с российскими (русскоязычными) фаундерами. Их сложно называть успешными. Некоторые еще развиваются, другие дышат на ладан. Это были инвестиции в миноритарные пакеты. Больше я таких вложений делать не буду. Была идея создания некоего фонда, где мы могли бы более тесно работать с создателями стартапов, помогать им проходить кризисы. Я пришел к другому: венчурные инвестиции для меня не в фокусе внимания. Но могут быть интересны стартапы, где тестируются какие-то гипотезы по части недвижимости, то, что может быть полезным для бизнеса Группы. А также – те проекты, где мои деньги нужны во вторую очередь, а в первую – мои опыт и участие. Если фаундеры готовы это оценить в рамках коммерческого предложения, я готов такие проекты рассматривать. Такие стартапы есть, я их изучаю.  
Мы сейчас достаточно широко смотрим на наш бизнес в области недвижимости, гораздо шире, чем раньше. Присматриваемся к Москве, изучаем потенциальные проекты; пока смущают этапы, связанные с пре-девелопментом. Мы стараемся так построить сделку, чтобы в ней не было рисков, связанных с получением разрешения на строительство.  
А так – полагаю, наш опыт премиального девелопмента и в Москве пригодился бы.  

— Модный термин – экосистема (Сбер, Яндекс и др.). При всей неопределенности этого понятия – мыслите ли вы RBI в этой категории, планируете ли вы в развитии Группы такой этап или такую цель? 

— Мне кажется, это было модным года два назад, а сегодня уже нет. Наш подход предельно прагматичен, и мы смотрим на те направления, которые смогут повысить эффективность основного девелоперского бизнеса. Например, когда мы начали строить сервисные апартаменты, то предложили клиентам пару управляющих компаний, на выбор. Они сказали: «Вы с ума сошли? Сами строите – сами и должны управлять». Так появилась компания RBI PM (Property Management) для управления апарт-отелями. Она, кстати, является низкоприбыльной… Компании, которые занимаются отделкой, технической эксплуатацией, – это все бизнесы, продлевающие цепочку ценностей для наших клиентов. Они обеспечивают такой сервис, который на рынке не купить. 

— Вы упомянули о возможном развитии московских проектов. Рассматриваете ли ближнее и дальнее зарубежье? 

— Мы изучаем разные возможности и не исключаем такой сценарий. Пока без конкретики. 

— Планируете ли наращивать долю сервисных апартаментов в своем портфеле – на фоне оживления внутреннего туризма?  

— Если коротко – да, планируем. Мы же очень проектно-ориентированные. Мы постоянно в поиске проектов, за год рассматриваем более тысячи, из них примерно 10% – сервисные апартаменты. Эта трудоемкая работа под капотом не видна, но очень важна и ценна для девелоперской компании. 

— Перечисляя знаковые проекты, вы не назвали EcoCity – почему? Есть ли планы по развитию малоэтажки? 

— Таких планов – идти в регион – у нас нет; EcoCity – коммерчески далеко не успешный проект, повторять этот опыт мы не собираемся. Но если речь о рекреационной недвижимости – ее, конечно, мы будем развивать и видим в ней огромные перспективы, большую емкость рынка для разных качественных продуктов. В первую очередь – в Курортном районе, включая Сестрорецк, Репино, Зеленогорск. 

— Есть ли у девелоперов какая-то особая философия? Или так: люди какого склада чаще добиваются успеха в этой сфере? 

— Думаю, что есть особая философия у тех предпринимателей, которые сфокусированы на смысле своей деятельности и рассчитывают на долгое существование своей фирмы. Допускают, что компания переживет и их самих. У девелопмента никакой особой философии нет. У людей – есть.  
Миссия нашей компании – такое преобразование окружающей среды, чтобы люди были счастливее. RBI – друг для сотрудников и партнеров, компания, которая стремится к персонализированному сервису. Не B2B и не B2С, а B2I – Business to Individuals. 

— Какой вы видите компанию через пять или через 10 лет? 

— Группа заметно изменилась за последние несколько лет. И еще через пять лет она будет сильно другой. Это будет современная, сильно цифровизованная компания. Возможно, она будет международной, с проектами в дружественных странах и регионах.  
Придет новое поколение руководителей. И свою роль я вижу иначе – председатель совета директоров. Такой человек контролирует в первую очередь инвестиционный процесс, покупку участков. Но мне хотелось бы, чтобы некоторые моменты остались неизменными. Чтобы корпоративная культура развивалась и продолжала быть значимым преимуществом для сотрудников компании. Чтобы люди чувствовали себя как дома, чтобы они ощущали ответственность за результат и работали не за страх, и даже не за совесть, а за смысл. Испытывали гордость за то, что они делают. 

— Вы бы хотели, чтобы компания стала больше, проекты – крупнее? Или в данном случае размер не имеет значения? 

— Имеет, потому что размер – показатель правильности пути. Если компания двигается правильно, то она растет. Ремесленник или выдающийся мастер может делать одно произведение в год или работать над шедевром несколько лет. Но мы все же говорим о бизнесе. И в данном случае из красоты следует эффективность бизнес-модели. Продуктов, от которых захватывает дух, ждут клиенты.  
Культура, которую мы исповедуем, кажется нам очень человеческой и при этом эффективной. Это культура меритократии, где прав не тот, кто главнее, а тот, кто выбрал правильное решение. Хотелось бы, чтобы наш пример вдохновлял новых предпринимателей. 

— Но все-таки ваша компания скорее бутик, чем конвейер. А масштабируются в основном проекты в масс-маркете… 

— Мы никогда и не будем конвейером! RBI никогда не будет строить миллионы квадратных метров и продавать тысячи квартир в месяц. Это просто не наш путь. Но и бутик может быть достаточно большим, у него могут быть десятки уникальных проектов в одном регионе.  
Это распределенная живая работа. За собой я оставляю, например, финальное обсуждение с архитекторами итоговых вариантов. Если вернуться к комплексу Futurist и Левашовскому хлебозаводу – в этих проектах мало меня, и я этим горжусь. Значит, мне удалось создать такую атмосферу, такую обстановку, в которой люди самостоятельно достигают результатов высокого уровня.  

— Как давно вы читаете «Недвижку»? 

— У меня такой склад ума… Прошлое сворачивается и присутствует в настоящем, мне трудно говорить о датах. Но у меня такое ощущение, что вот сколько времени я делаю бизнес – я вас знаю. И знал еще до того, как занялся недвижимостью. 

Анастасия Ясинская, Дмитрий Синочкин