Лонгрид

Блейк Андерсон-Бунтз: Моя мечта о заграничном отеле

Статья опубликована в журнале № 1, 2020

Генеральный директор УК Hospitality Management Блейк Андерсон-Бунтз считает, что для формирования правильного подхода к жизни и работе в определенной стране важно знать об особенностях, присущих новой обстановке. В статье для журнала «Современный отель» эксперт рассказывает о вызовах, которые надо учитывать инвестору на этапе размышлений о возможном приобретении объекта.

 Блейк Андерсон-Бунтз: Моя мечта о заграничном отеле

Я рос в Норвегии и был полностью убежден, что это просто идеальная страна во всех отношениях. И только оказавшись за границей, я смог оценить различия, плюсы и минусы работы в других странах. Это не столько касается вопроса «что и где лучше», сколько различий, которые проявляются наружу при сопоставлении. Для формирования правильного подхода к жизни и работе в определенной стране важно знать об особенностях, присущих новой обстановке.

Развивая свою карьеру, я сначала стал руководителем департамента отеля и позднее – генеральным менеджером. Мой ограниченный опыт подсказывал, что у меня есть всего один или два способа решения вопроса, проблемы или жалобы. Однако чем больше я приобретал опыта, тем больше я открывал способов решений. Время, попытки и провалы – лучшие учителя, они обходятся дорого, но абсолютно точно научат вас.

Зачем я все это упоминаю здесь? Во-первых, хочу донести мысль: вы должны понимать, где вы сейчас и куда вы идете, чтобы задать правильное направление вашего мышления. Во-вторых, у любой проблемы всегда есть более чем одно или даже два решения. Дело лишь в том, как принять верное решение с наименьшим сопротивлением и минимумом затраченных усилий и ресурсов.

УЧИТЕСЬ НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Я надеюсь, что эта часть статьи не станет для вас триллером, надолго поразившим ум, так что вы решите вообще никогда не браться за реализацию проекта отеля за рубежом. Поэтому сразу оговорюсь, что все примеры, приводимые мной здесь, в конечном итоге стали историями со счастливым концом, несмотря на драматическое начало. Ошибки случаются даже с лучшими из нас, и если не убивают, то делают нас сильнее.

Большинство примеров связано с первым опытом организации отельного бизнеса у моих коллег-предпринимателей. Однако, рассматривая эти кейсы, я постараюсь отделить ситуации «первого опыта» от «заграничного опыта». Я дам рекомендации того, что надо делать, чтобы избежать подобных негативных ситуаций.

Есть преимущество в том, что становишься старше и имеешь за спиной опыт работы в гостиничной индустрии почти 27 лет, – можно проанализировать свои ошибки и на этой основе сделать полезные выводы. Жизнь и работу в разных странах можно оценить на вес золота. Поначалу складывается такое ощущение, будто ничто не раздражает твой ум, в основном потому, что практически не понимаешь ничего, что происходит вокруг. Приходится прилагать усилия. И, наконец, осуществив консалтинг более 200 компаний, я имел отличный шанс поучиться извлекать уроки из провалов и успехов своих партнеров и клиентов. Лучшее время привлекать консалтинговую или управляющую компанию – до начала бизнеса, но чаще ко мне обращались на этапе, когда уже что-то пошло не так.

КУРОРТ НА ПОБЕРЕЖЬЕ БОЛГАРИИ

Рассмотрим прекрасный курорт на побережье с песчаными пляжами, теплым климатом, где много русскоговорящих людей, вино, недорогая еда и фантастические природные сады, – идеальное место для расслабляющего отдыха. Инвестору очень понравилось это замечательное место, он посещает его регулярно. Когда я приехал сюда, то посреди прекрасного сада обнаружил закрытый отель, выставленный на продажу; решаем позвонить по указанному телефону и поинтересоваться ценой вопроса. Я установил действительно хороший контакт с существовавшим владельцем этого отеля, и цена вопроса была вполне доступной. Но я не был уверен, что этот проект действительно мне нужен, поэтому мы попросили очень существенную скидку, и… собственник согласился на нее. Как девелопер я знаю, как увеличить вместимость здания и качество его помещений, и цена за квадратный метр на тот момент оказалась намного ниже публичной рыночной стоимости недвижимости.

Я выбрал стратегию значительного расширения площади здания, повышения качества его помещений, для того чтобы превратить здание в апарт-отель и в дальнейшем продавать апартаменты. Учитывая прекрасный вид на ботанический сад и море, мы запланировали апартаменты достаточно большими (от 40 до 90 кв. м) с террасами и балконами. В дополнение появилась идея добавить определенный сопутствующий сервис, поэтому я предусмотрел наличие ресторана, бара, бассейна, спа- и медицинского центра (тем более что этот курорт славится своими оздоровительными возможностями и хорошими медицинскими специалистами). Общая стоимость этого плана была примерно в пять раз выше цены покупки, у нас в целом выходило 90 с лишним апартаментов.

Около двух-трех лет мы пытались продать эти апартаменты, но нам удалось продать только пять из них пяти хорошим знакомым и друзьям. К настоящему моменту (проект находится в работе уже на протяжении шести лет) принято три решения: я размещаю на рынке предложение о продаже всего комплекса (и выхожу из проекта), я пытаюсь превратить его в четырехзвездочный отель, чтобы получать доход от туристов и сделать комплекс более привлекательным для потенциальных инвесторов/покупателей, и я начинаю поиск необходимой консультационной и управленческой помощи, чтобы принять верные решения относительно этой недвижимости.

В данном проекте мы столкнулись с различными вызовами и трудностями, связанными с ведением отельного бизнеса за границей.

ТРУДНОСТИ РАБОТЫ НА ИНОСТРАННОМ РЫНКЕ

  • Рынок: наблюдается стабильный период спада в продаже апартаментов в Болгарии, так как другие развитые дестинации снизили свои цены на подобные продукты. Бум в продаже апартаментов завершился около двух лет назад до момента приобретения этой недвижимости.

  • Рынок: продажи апартаментов, которые все же происходили, осуществлялись не иностранным клиентам, а болгарам, местным или живущим за границей. Их запрос был на более маленькие апартаменты по более низкой цене.

  • Архитектура/строительный процесс: с учетом того, что инвестор – иностранец, пришедший с более дорогого рынка, все предложения материалов, мебели, оборудования, трудовой силы и других услуг оказались завышенными по отношению к ценам местного рынка, поэтому было сложно определить их справедливую стоимость.

  • Архитектура/строительный процесс: скорость и качество всех выполняемых работ соответствовали очень низкому стандарту, поэтому график завершения работ продлевался, работы нужно было переделывать, и даже после того, как строительство было окончено, множество недочетов конструкции вышло на поверхность (неправильная электропроводка, протечки в бассейне, попадание воды и образование грибка в спортивном зале, вся задняя стена здания была неизолированной, вследствие чего спа-зона оказалась дважды затоплена потоками горных вод в периоды дождей, когда вода проникала напрямую через стену в помещения спа/медицинского центра).

  • Законодательство и юридические акты: многие законы и местные нормативные акты отсутствовали или по меньшей мере были неясны. Необходимо было отойти от болгарской правовой системы и перейти к новым регулирующим актам Европейского союза, а также было важно, чтобы местные официальные органы толковали эти акты правильно.

  • Местная администрация: основное внимание придавалось тому, чтобы мы заключали договоры с определенными компаниями, нанимали определенных экспертов и т. п. Зачастую – родственников (жену или брата/сестру) какого-то определенного лица.

  • Персонал: очень немногие из местного персонала обладали необходимыми компетенциями и опытом, персонал плохо владел иностранными языками – английским и русским.

  • Персонал: очень строгие нормы трудового законодательства и высокие социальные выплаты, пенсии, пособия и т. д.

  • Персонал: большинство отелей закрывается на зимний сезон, поэтому персонал использовался для работы у моря летом и в горах зимой, в промежуточный сезон работы не было. А учитывая то, что отель должен работать круглый год и необходимо обеспечить обслуживание для собственников апартаментов, нам приходилось вызывать людей издалека, из более крупного города.

  • Персонал: при отсутствии должного контроля довольно высокая склонность к воровству.

  • Сезонность: очень короткий высокий сезон, грубо говоря, около 45 дней, и более слабое межсезонье – тоже 45 дней.

  • Туризм/рынок: традиционными туристами этого направления были приверженцы дешевого рынка и низкий сегмент среднего ценового рынка. Поэтому в целом на рынке держался очень низкий уровень цен.

  • Туризм/рынок: с учетом того, что концентрация отелей в этой части Болгарии намного ниже по сравнению с другими направлениями, расположенными южнее на 20 с лишним километров, общее количество номеров на описываемом местном рынке было совсем небольшим. Обычно это хорошо для привлекательного направления, но в нашем случае количество номеров оказалось столь малым, что крупные туроператоры предпочитали вообще не работать с этим направлением.

  • Туристский рынок: качество пляжа/воды. Пляжная линия в этом направлении более «узкая» и «короткая» по сравнению с другими направлениями южнее, кроме того, пляж более каменистый и песок не такой белый. Ко всему прочему это место близко к границе с Румынией и зачастую используется как большая портовая зона с сопутствующими промышленными и сельскохозяйственными нуждами, – все эти факторы (включая не столь белый песок и воду, непрозрачную и более темную, загрязненную, по сравнению с другими дестинациями) не добавляют привлекательности этому направлению.

  • Туристский рынок: почти все магазины, рестораны и другие объекты инфраструктуры закрыты с ноября до конца апреля, и в городе в этот период царит мертвый сезон.

  • Месторасположение: все основные туристические дестинации привязаны к пляжу/морю, а данный объект расположен выше, в зоне природных садов, и считается менее привлекательным. Здесь находится сувенирный рынок для туристов, приезжающих на автобусе днем для прогулок в садах. Это воспринимается как дешевое место для отдыха, не очень чистое и не привлекательное для клиентов более высокого ценового сегмента, уровня четырехзвездочного отеля.

ТРУДНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ НОВОГО ОТЕЛЯ

  • Номера: поскольку они задумывались как апартаменты, номера были сконструированы большими, и понадобилось больше предметов мебели/декора/оборудования, а следовательно – больше затрат.

  • Номера: несколько ограниченное количество номеров (90+) для размещения больших туристических автобусных групп, которые, как задумывалось, должны были составить основной бизнес, и если добавить еще пару туристских групп, то отель был бы заполнен. Это не составляет нужного масштаба для генерирования хорошего дохода по рыночным расценкам.

  • Номера: для сооружения бассейна в задней части здания, номера на втором этаже были спланированы так, что они оказались ниже уровня бассейна, и их балконы можно было увидеть прямо из бассейна, что делало эти комнаты очень неуютными.

  • Конференц-залы: отсутствуют, и это делает практически невозможным работу с местным сегментом MICE (рынок организации деловых встреч, ознакомительных туров, конференций и специальных мероприятий).

  • Завтрак/ресторан: в отеле существовал бар и ресторан «a-la-carte», и не хватало мест для размещения пришедших на завтрак гостей, если помещение было уже заполнено людьми.

  • Административный блок: недостаточно места для офиса/бэк-хауса/помещений для хранения.

  • Пол в коридорах: с каждой стороны здания были пристроены «башни» с целью увеличить вместимость помещений/добавить высоту потолков и организовать лифты, и, соответственно, уровень пола в боковых и центральных коридорах отличался по высоте и имел ступени. Это практически блокировало работу служащих хаускипинга, использующих тележки.

  • Бюджет: очень невысокий интерес, вплоть до его полного отсутствия, к инвестициям в маркетинг, персонал/менеджмент и оснащение отеля, что снижало потенциал отеля и замедляло рабочий процесс. Это очень естественная реакция при долгосрочных убытках предприятия.

  • Закупки: преобладала тенденция к покупке дешевой мебели, оборудования и оснащения вместо поиска более сбалансированных по цене/качеству вариантов. Это привело к двум последствиям: качество сервиса воспринималось как низкое, и ускорялся срок необходимой замены оснащения.

Обо всех описанных выше «вызовах» инвестору необходимо задумываться на этапе размышлений о возможном приобретении объекта. Управление гостиничным комплексом, как любой бизнес, процесс живой и подверженный внешним влияниям. Всегда будут возникать вопросы и выявляться недочеты, но стратегические моменты развития должны быть продуманы на ранней стадии работы над проектом.

Похожие статьи

Е1.RU посчитали, сколько денег потратили на обсерваторы для уральских туристов

Е1.RU посчитали, сколько денег потратили на обсерваторы для уральских туристов

Все туристы, прилетающие в Екатеринбург, обязаны пройти 14-дневный карантин. Для этого их изолируют в обсерваторах, которые открылись на базе гостиниц и санаториев Свердловской области. Для путешественников номера, трансфер и питание бесплатны — расходы понес областной Минздрав. И суммы эти получились значительными.

Вадим Финкельштейн учредил юрлицо для строительства высотной гостиницы в Лахте

Вадим Финкельштейн учредил юрлицо для строительства высотной гостиницы в Лахте

Глава Федерации смешанных боев MMA Вадим Финкельштейн стал соучредителем ООО «Лахта тауэрс». Эту информацию сам бизнесмен подтвердил «Фонтанке» 12 мая. Правда, пока срок запуска проекта строительства гостиничного комплекса высотой до 80 метров остаётся под вопросом.