Лонгрид

Антон Семенов: «Сумма задолженности превышает рыночную стоимость объектов «Ривьеры»

«Когда Ак Барс Банк кредитовал данный комплекс, он не преследовал цели забрать эти объекты», — говорит управляющий директор ГК Ак Барс Банка Антон Семенов о приобретении гостиницы и аквапарка «Ривьера». В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал об уходе Ивана и Елены Войтко, формировании новой команды топ-менеджмента, сохранении общей массы сотрудников и планах по увеличению маржинальности отеля.
Антон Семенов: «Сумма задолженности превышает рыночную стоимость объектов «Ривьеры»

Группа Ак Барс Банка (АББ) в начале июля стала собственником аквапарка и отеля, входящих в гостинично-развлекательный комплекс «Казанская Ривьера», что повлекло за собой смену ключевого топ-менеджмента команды и уход с этих позиций Ивана и Елены Войтко. Теперь 100% уставного капитала обеих компаний принадлежит ООО «Центр гостеприимства», которое связано с группой Ак Барс Банка, а изначально, в 2010 году, имело в учредителях «Ак Барс Девелопмент». На 96% юрлицо принадлежит ООО «Кварц-Инвест», оно в свою очередь — фирме «Кей Инвестментс», которой владеет Антон Семенов. В течение месяца принадлежащая «Центру гостеприимства» компания «Управленческие услуги» приняла в собственность еще несколько «суваровских» организаций. Среди них — ООО «Гектар», владеющее ООО «Залесный сити» с балансом в 4,1 млрд рублей и ООО «Залесный инвест» с балансом в 500 миллионов. В интервью «БИЗНЕС Online» бизнесмен рассказал о планах новой команды по управлению «Ривьерой» и реализации квартир в «Залесном».

Известно, что банк забрал «Ривьеру» за ее долги. Можете ли назвать сумму долга по данному комплексу (наверняка еще были пени, штрафы и т. д.)? 

Не хотелось бы называть конкретные цифры, отмечу лишь, что сумма задолженности превышает рыночную стоимость объектов «Ривьеры». В свое время, когда Ак Барс Банк кредитовал данный комплекс, он не преследовал цели забрать эти объекты. Если бы такая задача стояла, ее можно было бы выполнить путем обычной купли-продажи недвижимости. Банк тогда ставил иные цели — финансирование, кредитование и развитие данного объекта. Но кредитные средства должны быть возвратными, что является нормальной практикой успешного бизнес-проекта. Именно поэтому приоритетная задача нашей команды на сегодняшний день — не только улучшение показателей «Ривьеры», включающее в себя усиление внешней привлекательности комплекса, повышение качества оказываемых услуг, лояльности и возвратности посетителей, но и комплексное улучшение бизнес-показателей объектов. Реализация такой задачи возложена на сильный состав менеджмента, имеющего большой управленческий опыт в сфере HoReCa.

Каков совокупный объем долга всей группы «Сувар»?

Как вы знаете, группа «Сувар» состоит не только из компаний, связанных с отелем и аквапарком «Ривьера», торговыми центрами и другими объектами. Она очень большая и вносит серьезный вклад в экономику республики. «Сувар» является мощным девелопером, комплексно развивающим сектор жилой недвижимости Казани и в целом Татарстана. Поэтому прокомментировать общий объем задолженности всей группы мы не можем, но считаем, что наша совместная работа по реализации строительства жилого комплекса «Залесный сити» будет безусловным плюсом для будущих покупателей квартир.

Когда было принято решение наконец забрать активы «Ривьеры»? Ведь долгие годы банк доверял менеджерам «Сувара».

У банка существуют определенные регламенты обслуживания заемных обязательств. И, соответственно, некие распорядки по принятию решений. При этом управление объектами коммерческой недвижимости не является основной операционной деятельностью банка. Потому наша команда и нацелена на регулирование активов в части коммерческой, развлекательной, торговой, гостиничной и прочей недвижимости. Мы в июне начали активную работу в части формирования команды, которая будет развивать «Ривьеру» и управлять ей.

Невольно напрашивается вопрос, не связано ли подобное с пандемией и сопутствующими экономическими проблемами?

Мы не связываем данный вопрос с COVID-19. Наверное, это развитие долгой истории, которая продолжалась длительный период.

Как вы оцениваете работу предыдущего топ-менеджмента «Ривьеры», в частности Ивана и Елены Войтко? Можете отметить положительные и отрицательные качества управления?

Команда Елены и Ивана Войтко работала в своей стратегии. Под их руководством гостиничный комплекс «Ривьера» и аквапарк вошли в число главных туристических объектов Казани, Республики Татарстан и в целом Поволжского региона. Это опытные управленцы, хорошие маркетологи. Они активно участвовали в республиканских проектах, связанных с развитием туризма, но на сегодняшний момент назрела необходимость скорректировать стратегию, которая была раньше.

В чем будет заключаться изменение стратегии?

Мы можем ответить на данный вопрос, вернувшись к первому. Основная и приоритетная стратегия работы новой команды — это, безусловно, развитие, привлечение, активное взаимодействие с городом, республикой, компаниями, которые будут в тандеме с нами работать и станут с нами развиваться с учетом интересов банка.

Когда у нас вышел первый текст о том, что в «Ривьере» сменилось управление, читатели стали предрекать «конец легенде» и потерю определенного уровня.

А в чем заключается уровень? Комплекс и его ключевые показатели, заложенные при проектировании и строительстве, определили стандарт работы объекта, наша задача его поддержать, найти точки для усиления позиций и улучшения деятельности комплекса. У нас после пандемии загрузка достигала 100 процентов и в среднем составляет 60–80 процентов. А если мы посмотрим в масштабе Казани, некоторые отели довольствуются загрузкой в 12–13–15 процентов. Как вы считаете, уровень мог снизиться?

Пока еще прошло мало времени.

Пока, безусловно. Но показатели востребованности и желания воспользоваться услугами гостиничного комплекса налицо. К тому же наша команда состоит из людей, которые имеют огромный опыт управления коммерческими активами. Это и коммерческая недвижимость, и торговые предприятия — очень большой опыт в долгосрочной перспективе. Потому опасения, что уровень понизится, совершенно безосновательны. Наступает момент, когда требуется не просто новая кровь, а новый взгляд. И задача сейчас — сделать данный комплекс еще более успешным с коммерческой точки зрения. Это значит, что команда должна принять на себя настоящий вызов — не просто сохранить и уровень, и разнообразие, и привлекательность, и конкурентоспособность, а поднять их еще выше.

Говорят, что процесс перехода бизнеса происходил не мирно, команду попросили покинуть помещения. Подтвердите или опровергните эти слухи.

Никто никого не просил покидать помещения. Более того, задачей нового руководства было сохранение той профессиональной команды, которая находилась здесь до нас. Процесс смены топ-менеджмента компании никогда не проходит безболезненно — об этом говорит общемировая практика. Наверное, есть люди, которые видят свой дальнейший жизненный цикл не в рамках нашей команды, что нормально. Но сейчас общий штат сотрудников отеля и аквапарка насчитывает более 600 человек, и более 95 процентов кадров у нас сохранились. Все они продолжают получать зарплату. У нас не было задачи расстаться с коллективом и набрать новых людей, мы очень аккуратно подходим к таким вопросам. 

Фактически сменился только топ-менеджмент?

Ключевые, топовые должности: фактически исполнительные директора, которые занимаются отельным направлением, аквапарком, пришли из нашей команды. Это люди с опытом, в том числе и в гостиничном бизнесе, понимающие все процессы: как работают отель и зона развлечений. Команда из топов порядка 5–8 человек (но она, наверное, еще доукомплектуется) точно пришла в комплекс с нами.

Какой доход генерировал комплекс? Что было прибыльнее — отель или аквапарк? 

У отельного бизнеса в силу его специфики маржинальность традиционно пониже. Конкурентная среда Казани оказывает определенное влияние, в том числе и на загрузку. У аквапарка конкуренция гораздо ниже как в республике, так и в ближайших регионах. Потому с точки зрения прибыли аквапарк — более доходный объект. Но это не говорит о том, что не нужно повышать рентабельность и того, и другого. 

Как вы планируете развивать «Ривьеру»? Есть ли в планах ремонт, глобальная смена концепции? Или будете придерживаться прежнего вектора развития?

Безусловно, определенную необходимую работу, связанную с поддержанием состояния здания, мы проводим. Что касается глобальных переделок — мы пока не готовы их комментировать, для этого нужно плотнее поработать с объектом. Тем более, успех комплекса не строится на каких-то одних факторах, будь то ремонт или возможная смена концепции, которая у отеля, в принципе, самодостаточна. И гостиница, и аквапарк — это такой пул, который позволяет в будущем генерировать большой поток посетителей, и главное — его постоянно поддерживать: маркетинговым сопровождением, ценовой политикой, программами лояльности. Мы понимаем, что высококонкурентная среда никуда не делась. И в Казани, и в близлежащих регионах строятся отели.

И что вы намерены делать, чтобы оставаться конкурентоспособными?

Сейчас наша цель — увеличение традиционных показателей. Найти баланс по средней цене за номер — так называемый показатель ADR. Увеличить загруженность комнат и доходность на одну — это уже RevPAR. И все-таки надо искать определенные точки роста для усиления позиций. Здесь нам играет на руку то, что у нас очень выгодные пакетные предложения. Мы можем провести и свадебный банкет, и конференцию одновременно, дать гостям возможность отдохнуть в аквапарке, расслабиться в банном/массажном комплексе, позаниматься в одном из лучших фитнес-клубов города. В здании гостиницы находится премиум-клуб «Планеты Фитнес».

Нахождение баланса означает ли некое повышение цен?

Ценообразование — очень сложный и кропотливый вопрос, требующий тщательной проработки. Здесь мы анализируем опыт московских коллег, в том числе и систему динамичного ценообразования, когда стоимость варьируется в зависимости от загрузки, спроса. Но главным в данной работе должен быть баланс между доходностью объекта и сохранением лояльности посетителей.

В кризис приниматься за развитие объекта наверняка сложней. Как оцениваете объем необходимых вложений?

Я сейчас не назову вам конкретную цифру. Есть две составляющие — как вложения, которые возможны в перспективе, так и операционные расходы, которые нужны всегда для поддержания деятельности. К примеру, система водоподготовки с учетом масштаба оборудования может стоить достаточно дорого, но мы обязаны ее покупать, чтобы поддерживать стандарты и санэпидемнормы. 

Планирует ли банк выкупить здание кинотеатра «Ривьеры»?

Мы понимаем, что они долгое время позиционировались как единый объект (с гостиницей и аквапарком — прим. ред.), но на сегодняшний день таких планов нет.

Как вы можете прокомментировать утверждение одного из игроков рынка, что Ак Барс Банк теперь становится одним из крупнейших участников рынка коммерческой недвижимости наряду с «Унистроем»?

А мы разве не были крупнейшим игроком? Банк вообще один из самых крупных драйверов развития экономики РТ.

Речь конкретно про коммерческую недвижимость.

Банк тут напрямую не участвует, хотя и является основным кредитором всей этой истории с пулом объектов недвижимости. И как основной базовый кредитор он, естественно, держит руку на пульсе всего, что происходит. Потому, находясь в курсе такого большого количества пула активов, наверное, банк является крупным игроком.

По материалам: https://www.business-gazeta.ru/

Фотографии: Андрей Титов. «БИЗНЕС Online»

Похожие статьи

Дом Связи на Новом Арбате реконструируют под гостиничный комплекс с апартаментами

Дом Связи на Новом Арбате реконструируют под гостиничный комплекс с апартаментами

Одобрена архитектурно-функциональная концепция проекта создания четырехзвездочного гостиничного комплекса на месте Дома Связи на Новом Арбате, сообщил главный архитектор Москвы Сергей Кузнецов.

Сервисные апартаменты проявили устойчивость к кризису

Сервисные апартаменты проявили устойчивость к кризису

Устойчивый спрос со стороны бизнес-структур помог сегменту объектов долгосрочного проживания, включая сервисные апартаменты и апарт-отели, пережить кризис. Их заполняемость с марта по июль текущего года сохранилась на уровне 30%, что больше необходимого для минимальной рентабельности.