Александр Гендельсман: "Сегмент "3 звезды" имеет огромный потенциал"

Александр Гендельсман родился в 1977 году. С отличием окончил юридический факультет Московского Государственного университета по специальности «Гражданское право», а затем - аспирантуру при юридическом факультете МГУ. С 1996 года работал в международной аудиторской компании KPMG. Позже работал в компании «ИнвестКиноПроект», занимал должность директора по правовым вопросам «Торгового дома ЦУМ», курировал юридическое направление в качестве члена совета директоров «Торгового дома ГУМ». В 2004 году Александр назначен на должность заместителя генерального директора сети гастрономов «Глобус Гурме». С мая 2007 года Гендельсман управляет торговым комплексом «Савеловский». 1 августа 2008 года официально вступил в должность генерального директора AZIMUT Hotels Company.

- Александр, расскажите подробнее, что сегодня представляет собой «АЗИМУТ Сеть Отелей»?

- Общий номерной фонд сети составляет 3275 номеров и включает отели в Петербурге, Уфе, Астрахани, Костроме, Самаре, Владивостоке, Мурманске. К этому нужно добавить два отеля в Чите и Челябинске, по которым мы недавно подписали договора на управление с компанией «Новапорт». В ближайшее время будем их ремонтировать и переводить под свой брэнд. Таким образом, мы - единственная российская сеть, которая охватывает всю Россию. Мы активно прорабатываем варианты выхода на рынок Сибири и на юг России. Также мы планируем за 2-3 ближайших года увеличить номерной фонд сети за счет московских отелей.

- Какие пути выхода на новые рынки вы для себя рассматриваете?

- Мы рассматриваем все три существующих варианта: строить самостоятельно или участвовать в девелоперском проекте своими деньгами; арендовать или брать отели в управление; покупать работающий бизнес. При этом для нас предпочтительно покупать уже работающий отель и затем заниматься реконструкцией и ремонтом в процессе его работы. Мы также с удовольствием участвуем в тех проектах, куда нас зовут как управляющую компанию в будущий отель. Менее предпочтительны для нас собственные вложения, мы более охотно вложим средства в реновацию объекта и внедрение наших стандартов.

- Что касается долгосрочных договоров управления: насколько этот вариант сегодня интересен владельцам отелей?

- В российских регионах в настоящее время есть много компаний, владеющих двумя-четырьмя отелями. В условиях низкой конкуренции они приносят неплохой доход, при этом владельцы особенно не вкладываются в развитие своих объектов. По мере увеличения бизнес-активности происходит следующее: гость хочет более высокого качества за меньшую цену, при этом конкуренция обостряется, в том числе и за счет прихода на местные рынки сетей. В этой ситуации владельцы отелей понимают, что их ресурсов недостаточно для соперничества с сетевыми конкурентами, а значит, нужно объединяться либо уходить под какой-то брэнд путем заключения договора на управление. В последние 3 года мы говорим о том, насколько это эффективно, однако собственники в большинстве своем еще не готовы принять такое решение. Кстати, на отельном рынке развитых стран 62-65% отелей входят в сети и управляются внешними управляющими компаниями. В России можно говорить пока менее чем о 15% сетевых отелей.

- Александр, развитие в выбранном сегменте - «3*» для вашей компании - плюс или минус, учитывая длительный период окупаемости?

- Мы считаем, что «3*» - очень перспективный сегмент рынка. Если в России сохранится сегодняшний вектор развития, то появится средний класс, а это потенциальный потребитель услуг 3-звездочных отелей. Представителю среднего класса нужны чистый номер, удобная постель, душ и качественная еда, но все это - не за 500 евро, а за 100-150. Почему масс-маркет, на наш взгляд, имеет хорошие перспективы? С одной стороны, развитие деловой активности в России показывает, что бизнес-путешественников становится все больше. С другой стороны, очень неплохо развивается внутренний туризм. Россия обладает значительной территорией, и перспективы делового туризма здесь огромны. С ростом деловой активности стране потребуется еще много отелей среднего ценового сегмента. Пока мы не хотели бы фокусироваться на курортном туризме: здесь ярко выражены сезонные колебания, а это означает сложности с наймом cотрудников.

- А как же аутсорсинг?

- Есть такой вариант привлечения персонала, но при аутсорсинге мы часто не получаем тот уровень профессионализма, который нам нужен. Есть и оборотная сторона: мы тратим время и силы, обучаем новых cотрудников всем технологиям, делаем из новичков профессионалов. А оставить их в штате на низкий сезон экономика трехзвездочного отеля не позволяет.

- У компании есть планы перепозиционирования части отелей в сегмент «4*»?

- Могу сказать, что на последнем совете директоров компании мое мнение, что нам пока нужно сфокусироваться на развитии в сегменте «3*», было полностью поддержано. Я бы сказал так: с точки зрения цены нам необходимо оставаться в нише «3*», а вот с точки зрения сервиса - тянуться к 4*. А что такое хороший сервис для бизнес-туриста? Прежде всего, вкусный, разнообразный завтрак. К примеру, мы на завтрак предлагаем около 50 наименований продуктов и блюд. Также очень важно наличие бесплатного доступа к сети Интернет - Wi-Fi в номере. Еще в своих отелях мы уделяем много внимания конференц-услугам: обычно есть несколько залов различной площади и необходимое оснащение для оказания целого спектра услуг B2B. Кстати, мы постоянно работаем над увеличением эффективности использования наших площадей, стараясь сделать их максимально функциональными. К примеру, на одной и той же площади сегодня может проходить семинар, завтра - конференция, а послезавтра - банкет.

- На какого гостя сориентированы услуги отелей вашей сети?

- В основном это профессионалы бизнес-путешествий или, как их принято называть, - командированные. Исключение составляют «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург», где в летнее время 60% гостей - иностранные туристы, и «АЗИМУТ Отель Кострома». Кстати, мы бы хотели, чтобы отель в Костроме со временем стал местом корпоративного отдыха и популярным местом для проведения тим-билдингов. Думаю, это вполне реально, благодаря близости к Москве, расположению на окраине города и наличию здесь уникального в области комплекса старорусских бань с большим ассортиментом банных услуг.

- Многие клиенты отмечают, что в случае с российскими брэндами качество проживания и обслуживания в заведениях одной сети здорово разнится. Как вы решаете проблему единых стандартов?

- Мы постоянно работаем над соблюдением единых стандартов, что не всегда легко, учитывая разницу в менталитете людей в разных регионах. Для этого созданы специальные дистанционные программы обучения для сотрудников в рамках нашего Корпоративного университета. Регулярно проходят обучающие семинары для всех уровней АЗИМУТ-сотрудников. Второй момент - наследство, которое нам досталось: его нужно ремонтировать, поддерживая принятый в сети уровень.

- Уровень конкуренции в сегменте «3*» сегодня высок?

- Я бы не сказал, что конкуренция между российскими сетями носит жесткий характер. Российский сегмент «3*» имеет огромный потенциал для развития. Возможно, конкуренция будет ощутимее, когда все начнут выходить в регионы. Естественно, она уже ощущается, когда девелопер выбирает управляющую компанию для отеля, который планирует строить. И здесь ему иногда интереснее поставить иностранца, поскольку это может улучшить условия финансирования проекта. Если же говорить о том, кто для нас сегодня является ориентиром с точки зрения конкурентного качества, я бы назвал сети HOLIDAY INN и IBIS. Это крепкие 3* в Европе, в Россию компании пришли в сегмент «4*».

- Известно, что недавно ваша компания приобрела европейскую сеть отелей у AUSTRIAN HOTEL COMPANY. Расскажите подробнее о выходе на рынок Европы.

- Да, это сеть из 22 отелей в 17 городах и 3 странах Европы (Германия, Австрия и Чехия). Два новых отеля в ближайшее время под брэндом «АЗИМУТ» открываются в Кельне и Мюнхене. В дальнейшем мы планируем большую часть отелей перевести под наш брэнд. Замечу, что это первый случай такого масштабного выхода российского брэнда на европейский рынок.

- Каким образом осуществляется управление российскими и европейскими отелями?

- Сейчас операционно это две разные компании, поскольку требования к бизнесу в России и Европе различаются. И для приведения к единообразию правил и стандартов необходимо некоторое время. Пока же у российских и европейских отелей будут общие брэнд и стандарты качества. Собственно, потребителю не важно, откуда управляют выбранным отелем - из России или Австрии.

- Сама по себе эта сделка, наверное, была интересна еще и как опыт выхода на европейский рынок?

- Безусловно, получение доступа к европейскому опыту для нас очень важно. Поскольку привлечение зарубежных консультантов к управлению российскими отелями - это одно и совсем другое - собственный опыт в странах, где нормальный отельный бизнес существует в течение последних 200 лет. Давайте признаем честно, что в России гостиничному бизнесу от силы 7 лет. Можно сказать, что мы еще только идем в первый класс.

- Чтобы минимизировать риски выхода на рынок Европы, вы привлекали зарубежный менеджмент?

- На стартовом этапе выхода на европейский рынок нам было необходимо интегрироваться в него максимально быстро и с минимальными потерями. Для этих целей был заключен договор с компанией HAMILTON Hotel Partners, которая оказывает профессиональные консалтинговые услуги. Она участвовала не только в первом нашем зарубежном проекте, но и в формировании долгосрочной стратегии развития и улучшения операционного бизнеса «АЗИМУТ Сеть Отелей». Летом этого года этап start-up был успешно завершен, а для управления европейской сетью создана AZIMUT Hotels Company Europe.

- Вы привлекаете иностранных топ-менеджеров для управления российскими отелями?

- Да, мы стараемся приглашать звезд мирового гостиничного бизнеса, чтобы они передавали свой опыт нашим менеджерам. Так, оперативным управлением всеми отелями сети занимается австрийский специалист Франц Айхенауэр. Сейчас он ведет дела в нашем флагманском отеле в Петербурге. На наши проекты во Владивостоке мы взяли управляющего из Америки Роберта Мартина.

- Вы упомянули питерский отель - бывшую гостиницу «Советская». Насколько я знаю, это сегодня гордость «АЗИМУТа».

- Да, это наша гордость со всех точек зрения - как с финансовой, так и с позиционной. Не всякая российская сеть может похвастаться тысячником в своем арсенале и не каждая способна его загрузить на 85%. Изменения здесь коснулись практически всех сфер: коммуникации, лифты, ремонт номерного фонда, новый облик лобби, открытие нового ресторана. В работе еще один ресторан площадью 2500 м2: сейчас мы рассматриваем варианты наиболее эффективного использования его площади.

- Александр, расскажите о последнем проекте компании - первой московской гостинице, которая строится в формате mixed used development.

- Мы рассчитываем открыть отель с номерным фондом около 140 номеров в составе mixed used-комплекса «Даниловская мануфактура» на Варшавском шоссе. Этот проект - редевелопмент ранее существовавших зданий. Помимо отеля, под который отведено 4500 м2, здесь также будут находиться торговый и бизнес-центры. Сейчас мы окончательно утверждаем планировки с девелопером проекта - компанией KR Properties - и в ближайшее время приступим к его реализации.

- Какие дивиденды может извлечь гостиничный оператор, открывая свои заведения в составе многофункционального комплекса?

- Естественно, мы планируем предложить ряд услуг тем, кто будет здесь работать. К примеру, отельный ресторан рядом с большим бизнес-центром может предлагать ланчи. Второе - это организация конференций для компаний, арендующих по соседству с отелем офисы. Третье, нужно отметить возможность размещения в нашем отеле их партнеров и клиентов, приезжающих из других городов и стран. Мне кажется, что именно для отеля уровня 3* присутствие в проекте mixed used является важным преимуществом. Единственное условие - нужно быть на первой линии комплекса.

- Александр, а с какими основными проблемами сталкиваются сегодня федеральные игроки при развитии своих сетей?

- Первая проблема - основные средства. Приобретение недвижимости в собственность требует серьезных инвестиций. Банки не хотят сегодня кредитовать отельеров - финансовый кризис. К тому же у нас нет наследства в хорошем состоянии: гостиничные здания, построенные в советское время, сегодня нужно реконструировать, ремонтировать. Вторая проблема - отсутствие опыта гостеприимства в России, отсюда - закономерные трудности набора сотрудников и внедрения сетевых стандартов. Третья проблема - это дороговизна услуг авиакомпаний и неразвитость транспортных сетей. Все это ограничивает развитие бизнес-туризма в России.

- Тот продукт, который AZIMUT Hotels Company предлагает на рынке, можно сегодня назвать оптимальным?

- Оптимальный продукт - это понятие относительное. Мы полагаем, что кроме экстенсивного, для нас будет важную роль играть интенсивное развитие. А это, прежде всего, подготовка сотрудников и реконструкция существующего номерного фонда, а кроме того - приведение и первого, и второго к АЗИМУТ-стандартам. Не зря в начале существования компании были инвестированы значительные средства на создание стандартов: около 4 тысяч страниц, на которых реально собран мировой опыт. Так что мы четко знаем, к чему идем.

- Александр, свой основной профессиональный опыт вы получили в ритейле. Здесь, в гостиничном бизнесе, вести хозяйство сложнее?

- Я бы сказал, что прежний опыт очень помогает. Я работал в ритейле, получил знания в ресторанной сфере благодаря «Глобусу Гурме», управлял недвижимостью в «Савеловском». А концентрация ритейла, ресторанов и недвижимости - все это вместе, по сути, и есть отель.

Фото AZIMUT Hotels Company и Яны Романовой