Успешный отель: команда решает все

Это прописная истина, теория. На практике для решения такой задачи нужно предпринять ряд мер собственно по созданию и укреплению команды, а также продумать систему мотивации сотрудников.

Каков первый шаг на этом пути? Существуют разные рекомендации на сей счет. Так, Джед Хеллер, президент компании Providence Group, предоставляющей услуги в области менеджмента отелей, советует начать с правильного инструктажа сотрудников.

Причем инструкции, по его мнению, должны быть четкими, подробными и касаться не только непосредственных обязанностей работника. Попутно необходимо рассказать ему о целях и задачах бизнеса, объяснить, какие ценности существуют в компании. Важно также, чтобы сотрудник понял, чем он может быть полезен для отеля и за что получит персональное вознаграждение.

Следующий шаг — корпоративное обучение. По словам господина Хеллера, на этом этапе необходимо, с одной стороны, сделать так, чтобы сотрудник почувствовал неподдельный интерес к своей работе, а с другой, важно на деле продемонстрировать, что руководство отеля действительно поддерживает и разделяет стремление человека к профессиональному росту и развитию.

Кроме того, западные эксперты рекомендуют позаботиться о создании микроклимата в коллективе. Одной из важных составляющих в этом смысле является выстраивание правильных отношений между сотрудником и руководителем, будь то топ-менеджер отеля или его владелец.

Прежде всего, речь идет о необходимости уважать сотрудника как личность. В общении с работником, вне зависимости от его статуса, есть чувство собственного достоинства. Учитывая это, опытные управленцы советуют: если возникла необходимость обсудить с сотрудником качество его работы, сделайте это спокойным тоном и в личной беседе, без свидетелей. Работник оценит подобное отношение к себе, и маловероятно, что после разговора он озлобится или затаит обиду.

По словам господина Хеллера, не менее важно проявлять искренний интерес к жизни своих сотрудников.

Не секрет, что у каждого из них есть увлечения, хобби, цели помимо работы. Если руководитель показывает и доказывает, что ему небезразлично, чем живет сотрудник, в ответ он получит такое же отношение.

Кроме того, западные эксперты подчеркивают большое значение личного примера. Как показывает практика, сотрудник часто выстраивает свое поведение и отношение к работе, ориентируясь на руководителя.

Следовательно, чтобы добиться желаемого результата, необходимо на собственном примере показать сотрудникам, как работать и выстраивать отношения с гостями и коллегами.

Западные эксперты подчеркивают, что для руководителя важно уметь слушать и слышать сотрудников. Это позволит лучше понять ситуацию внутри отеля, узнать настроение сотрудников. Важно вовремя задать вопрос и услышать ответ, не торопясь при этом высказывать собственное мнение. Не стоит также оставлять вопросы, заданные сотрудниками, без внимания. Наконец, ко всем сотрудникам следует предъявлять одинаковые требования. Если кто-то плохо делает свою работу, и руководство не обращает на это внимание, другие сотрудники, вероятно, тоже снизят планку требований к себе.

Однако и это еще далеко не все полезные рекомендации.

Не менее важно как для успешной работы отеля, так и для сохранения микроклимата в коллективе правильно организовать информационные потоки.

Что значит «правильно»? Например, давно известно: если сотрудник не получит информации от руководителя, он найдет ее на стороне. Поэтому западные специалисты убеждены: менеджмент отеля должен позаботиться, чтобы сотрудники вовремя получали всю необходимую, а главное, проверенную информацию.

Как это можно сделать? Способов великое множество. Один из них в свое время на практике продемонстрировал нью-йоркский SALISBURY HOTEL, менеджмент которого всерьез задумался о необходимости наладить эффективные коммуникации с сотрудниками.

В частности, было решено увеличить размеры информационного стенда и найти для него другое место, так, чтобы информацию постоянно видело большое количество работников. Что же размещали на стенде? Например, благодарности от гостей сотрудникам с указанием их имен. Рядом размещался отклик руководителей гостиницы, в котором был оценен вклад данного работника в успех компании. Здесь же на стенде вывешивали наиболее яркие публикации в прессе, отмечающие высокий уровень отеля.

Все это так или иначе способствует повышению самооценки сотрудников, является серьезным стимулом в работе, а кроме того, укрепляет командный дух.

Кстати, не менее оригинальный способ для сплочения коллектива нашли в одном из гостиничных комплексов Гонконга.

Специалисты, приглашенные руководством отеля Le Meridien Cyberport, предложили работникам устроить своеобразный флешмоб. Причем каждому из его участников была поставлена задача… научиться жонглировать.
Сначала весь персонал отеля, а это 170 человек, разделили на три равные группы, тренировавшиеся отдельно друг от друга. Спустя какое-то время, когда мастерство достигло определенного уровня, три группы вновь собрали вместе и вывели на площадку перед отелем, где и было устроено массовое жонглирование.

По замыслу организаторов действа, именно оно наиболее ярко и метафорично отражает суть работы отеля.

Возвращаясь к теме создания крепкого коллектива, стоит опять-таки обратиться к зарубежному опыту. Западные эксперты уверены: очень важно пробудить в сотрудниках чувство сопричастности и ответственности за свою работу, дать человеку почувствовать, что он — часть команды. Если сотрудник чувствуют себя частью команды и разделяет ценности владельца бизнеса, он испытывает гордость от того, что все работает, как часы, а вокруг чистота и порядок. А это, в свою очередь, положительно влияет на имидж отеля и является несомненным плюсом в глазах его гостей, которые в итоге вполне могут стать из случайных постоянными.
Однако просто создать коллектив мало. У сотрудников должна быть постоянная мотивация для работы. И речь, конечно, не только о своевременной выплате зарплаты.

Пряники вместо кнута

Как мотивировать сотрудника на качественную работу? Богатый опыт успешных западных отельеров доказывает: существуют материальные и моральные стимулы.

С первыми все предельно ясно и зависит, прежде всего, от «изобретательности» руководителя. Так, например, в уже упомянутом Salisbury Hotel было решено вручать памятные подарки за выслугу лет. Те, кто проработал в компании от пяти до девяти лет, получал простые булавки с логотипом отеля, сотрудники с более длительным стажем становились обладателями похожей булавки, но украшенной одним, двумя или тремя полудрагоценными камнями, а проработавшие в отеле 25 лет получали в награду булавку с логотипом, украшенным бриллиантом.

В Hotel Bel Aire пошли другим путем. Руководство запустило в действие мотивационную программу, суть которой состояла в следующем: за достижения в работе линейный персонал отеля получал особые карточки. В них отмечались достижения сотрудника. В конце месяца во время корпоративного ланча эти карточки можно было обменять на различные призы — от подарков от Tiffany до поездки на двоих Лас Вегас, Даллас или Сан-Франциско.

Словом, чем и как награждать, зависит исключительно от воображения и финансовых возможностей компании.

Общий вывод, к которому пришли зарубежные специалисты, таков: важно вводить программы, стимулирующие качественную работу и отмечать лучших сотрудников. Еще важнее, чтобы сотрудники осознавали, как высоко оценивается их труд.

Правда, моральный стимул для человека не менее, а порой и более важен, чем материальный. И здесь мы опять возвращаемся к чувству сопричастности, потому как, по мнению западных экспертов, именно оно является не только фактором, способствующим созданию команды отеля, но одновременно и серьезным стимулом в работе сотрудника. Ведь, почувствовав себя полноправным членом коллектива, человек будет прилагать дополнительные усилия, для того чтобы обеспечить гостям отеля максимальный комфорт.

Не менее важно, когда руководители дают понять сотруднику: мы с тобой в одной лодке и от качества нашей работы зависит общий успех дела. Какое отношение это имеет к мотивации сотрудника? Все очень просто. Человек осознает собственные возможности и перспективы, которые открываются перед ним как перед сотрудником успешного, процветающего отеля. В чем они выражаются? Это и денежное вознаграждение, и профессиональный рост, и продвижение по службе. Причем, как показывает практика, видя перспективы, хороший сотрудник всегда будет работать на создание таких возможностей.

Весомым стимулом в работе, по мнению экспертов, является и то, что, качественно выполняя свои обязанностей, сотрудник гарантирует себе рабочее место. А это, особенно в нынешних экономических условиях и при ситуации на рынке труда, не так уж и мало.

Однако едва ли не самым главным моральным стимулом в работе западные эксперты называют делегирование полномочий и сопряженное с этим доверие со стороны руководства. В идеале, по их мнению, нужно добиться того, чтобы человек относился к отелю как к собственному бизнесу. Если этого удастся достичь, то в итоге выиграют все — и гости, и владелец отеля, и сотрудники. Ведь в таком случае работник будет чувствовать не только меру ответственности, но и свою нужность компании, а это очень серьезная мотивация в работе.

Основное, о чем стоит помнить, задумываясь о создании команды и мотивации сотрудников, — то, что именно люди могут и должны стать если не самым главным, то серьезным конкурентным преимуществом отеля.

Статья из журнала "Современный отель" №4(84) май 2015 года.