Технология обучения сотрудников стандартам сервиса

Алексеей Волов, генеральный директор бутик-отеля Best Western Premier Mona

ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ СТАНДАРТАМ

Я самостоятельно вывел формулу представления и обучения стандартам сервиса, которая работает:

7 – 21 – 365

Семерка – это 7 шагов, структура представления стандартов; 21 день — период запоминания стандартов; 365 дней (ежедневно) — частота их повторения.

7 шагов сервиса. Первая составляющая технологии, согласно которой все стандарты, существующие в отеле, нужно перевести в формат последовательности действий, не превышающей семи шагов / этапов.
Зачем нужно стандартизировать формат самих стандартов? Дело в том, что далеко не всегда стандарты находятся под рукой в рабочей зоне сотрудника — в большинстве случаев они хранятся в толстых папках на полках бэк-офисов. Стандарты плохо структурированы —- длинные многостраничные тексты не позволяют сотрудникам их запомнить. Наконец, они не воспроизводятся в памяти сотрудников хоть с какой-то регулярностью.

Почему я определил, что шагов должно быть семь? Есть такая характеристика внимания человека, как объем. Она показывает, какое количество предметов может восприниматься или какое число действий совершаться человеком одновременно в единицу времени. В среднем объем внимания эквивалентен 7±2 предметам. Поэтому, чтобы добиться от вашего сотрудника более эффективного воспроизведения стандартов, необходимо упростить задачу, в первую очередь, для его внимания. Пример поэтапного представления бизнес-процесса на примере услуги рум-сервиса приведен на рисунке ниже.

21 день обучения. В течение этого периода необходимо организовать регулярное обучение сотрудников операционных департаментов через ежедневное повторение всех основных стандартных процедур в формате семи шагов. Почему именно 21 день? Психологами доказано, что если одно и то же действие повторять в течение 21 дня, оно откладывается в подсознании человека, и тот начинает делать его, что называется, на автомате. То есть, например, если вы хотите приобрести какой-то новый навык или привычку, вам нужно каждый день в течение 21 дня совершать одно и то же действие, и наоборот.

Применительно к нашему случаю, нужно обязать руководителей всех операционных департаментов в течение трех недель в одно и то же время собирать своих сотрудников и повторять стандарты в формате семи шагов. В моем отеле такие собрания на пять-десять минут проходят в каждом департаменте с утра во время утренних летучек.

21 дня будет достаточно, чтобы ввести в практику работы сотрудников нужные вам автоматические действия в формате семи шагов. Эту задачу нужно повторять каждые полгода.

Ежедневные 15-минутные тренинги. После решения задачи запоминания стандартов необходимо создать основу для поддержания уровня компетенций сотрудников в более краткосрочном (текущем) периоде. В любом отеле должна быть программа ежедневных 15-минутных тренингов для каждого операционного департамента. Эти тренинги на рабочих местах проводят сами руководители служб в удобное для всех время, чтобы поддерживать уровень знаний и сервисных навыков своих сотрудников. Пример таких коротких ежедневных тренингов для службы хаускипинга приведен ниже:

Обязательно включите короткие 15-минутные тренинги по каждой из ключевых операционных процедур для каждого департамента — это позволит вам поддерживать уровень компетенций в отношении ваших стандартов на гарантированно высоком уровне.

ТЕХНОЛОГИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

Приведенная технология обучения позволяет добиться, чтобы стандарты отеля воспринимались его сотрудниками подсознательно и выполнялись автоматически. Однако достаточно ли этого для того, чтобы сотрудники не только знали, но и умели выполнять стандартные операционные процедуры? Очевидно, что нет. Чтобы у сотрудника появилась способность оказывать сервис определенного уровня, помимо знаний необходимо выработать навык, или умение.

Представьте, что новую горничную обучают особенностям и стандартам уборки номера на словах — сначала убери тут, потом вот здесь, не забудь использовать вот это средство. Ну, допустим, что она даже спросонья в 3 часа ночи расскажет вам все без запинки — будет ли от этого толк? Нет, конечно, потому что ее теоретические знания не будут достаточны для получения практических результатов.
Вот поэтому и существует в отелях институт наставничества: к новому сотруднику прикрепляют более опытного коллегу, который в первое время не только рассказывает, но и показывает, что и как делать.

Технология наставничества сравнительно проста:

Шаг 1. Я делаю — я объясняю. Расскажу на том же примере уборки номера. Наставник (старшая горничная) в присутствии новой горничной сама убирает номер, совершая последовательные шаги и поясняя каждый шаг и каждое действие. Новая сотрудница параллельно уточняет все, что вызывает у нее вопросы.

Шаг 2. Ты делаешь — я объясняю. Далее уборку номера можно передавать в руки новой горничной, однако под присмотром наставника. Горничная убирает, повторяя действия, которые ей были объяснены при первом шаге. При этом наставник наблюдает и комментирует (объясняет), корректируя действия и исправляя недочеты.

Шаг 3. Ты делаешь — ты объясняешь. На последнем этапе новая горничная должна самостоятельно убирать и параллельно объяснять свои действия. Это по-прежнему происходит в присутствии наставника, который наблюдает за правильностью выполнения процедуры. Этот шаг повторяется до тех пор, пока новый сотрудник не достигает такого уровня навыка, что принимается решение отпустить его в свободное плавание.

Важно понимать, что наставничество необходимо всем новым сотрудникам без исключения: даже опытные профессионалы могут быть незнакомы со спецификой нового отеля. Отсутствие наставничества — грубая ошибка менеджмента, приводящая к постоянным сбоям в работе неподготовленных сотрудников.

Приведенные технологии обучения и наставничества необходимы для выработки у сотрудника способности следовать стандартам и выполнять их. Об этом мы поговорили сегодня. Идеальный сервис требует, однако, не только наличия способностей у сотрудников, но и желания выполнять стандарты. Здесь важны такие параметры как жизненная активность и ценности сотрудника, наличие корпоративной культуры и принципов работы в коллективе. Тема воспитания у сотрудников желания работать на требуемом уровне заслуживает дополнительного отдельного рассмотрения.

Статья из дайджеста публикаций журнала «Современный отель».
Все данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале - сентябрь 2015 года.