Слагаемые эффективной мотивации

Best Western Premier MONA Boutique — четырехзвездочный отель, расположенный в Подмосковье в городе Лобня. Открылся в 2010 году. Комплекс отеля, расположенный на территории 9 Га, состоит из основного корпуса с номерным фондом в 41 номер различных категорий (все они оформлены по авторскому дизайн-проекту), в котором также находятся ресторан Mona и банкетный зал Dolce. Помимо этого, отель располагает банкетным залом «Монако», летней площадкой «Шатер» и отдельным зданием «Форум Холл», где расположились Бальный зал, конференц-зал и 4 переговорные комнаты.

Объект позиционируется как свадебный отель, специализируясь в сезон на проведении свадебных торжеств. Также принимает деловые, корпоративные и инсентив-мероприятия. Одна из категорий гостей — пассажиры аэропорта «Шереметьево», который находится в 15 минутах езды от отеля.

Материальная мотивация на основе KPI

Первый и самый важный принцип при разработке системы мотивации для отеля — программа мотивации должна быть привязана к результатам работы сотрудников. Иначе говоря, в оптимальном варианте она основана на KPI (Key Performance Indicators) — ключевых показателях эффективности. Люди не должны воспринимать материальную мотивацию как некую данность. Например, в нашем случае сервисный сбор с банкетных мероприятий персонал, который их обслуживал, ждал как часть своей зарплаты. Люди не понимали, как она выплачивается, и, получая в какой-то момент больше, в следующий раз ожидали как минимум не меньше. Сегодня мы эту систему изменили: мотивация стала более жестко привязана к достижению целей и задач, которые ставятся перед конкретной службой отеля и отдельным сотрудником этой службы.

Материальное вознаграждение руководителей различных департаментов отеля «завязано» на 4 основных показателя эффективности.
1. Сервисная составляющая. Руководитель каждой службы отеля отвечает за качество той услуги, которую этот департамент обеспечивает. Так, глава F&B держит ответ за качество сервиса в ресторане, на банкетах, за работу официантов, менеджеров. Руководитель службы фронт-офис отвечает за скорость регистрации и распределения гостей и так далее.
2. Финансовая составляющая. Каждый руководитель отвечает за финансовую эффективность вверенного ему направления. То есть его задачей является непревышение определенного уровня расходов, который мы регламентируем бюджетом, и достижение планового уровня доходности службы.
3. Работа с персоналом. Перед каждым руководителем стоят цели по развитию команды, формированию командного духа, повышению уровня коммуникации, повышению вовлеченности сотрудников, увеличению производительности труда.
4. Эффективные бизнес-процессы. Добиться эффективности бизнес-процессов позволяет использование определенного алгоритма работы, выстроенного для каждого департамента. Движение к цели не может быть хаотичным. Каждый сотрудник должен понимать бизнес-процессы и знать, что от него требуется в конкретный момент времени.

Материальное вознаграждение топ-менеджеров исчисляется исходя их результатов по всем четырем приведенным направлениям и выплачивается раз в полгода. Такой график выплат позволяет нам объективно оценить некую среднесрочную перспективу их работы.

Наоборот, материальная часть мотивации линейного персонала и менеджеров низового звена привязана к конкретным результатам за определенный месяц. Премиальная часть выплачивается до 20‑го числа месяца, следующего за отчетным. Это очень важный момент материальной мотивации: вознаграждение должно быть привязано к финансовому результату и выплачиваться без отсрочки. Сотрудники видят, что в этом месяце в отеле проходило много банкетов, они перерабатывали, уставали, а значит, закономерно могут ожидать дополнительного материального вознаграждения.

При этом персонал должен понимать, что выполнение службой отеля бюджета — это только одна составляющая, от которой зависит уровень материального стимулирования. Вторая важная составляющая, влияющая на их вознаграждение, — это качество сервиса. И здесь важно разработать систему, которая бы позволяла измерять качество работы сотрудников той или иной службы. Например, чтобы оценить работу горничных, мы разработали стандартную процедуру оценки качества уборки номера супервайзером. В плане, состоящем из 83 пунктов, подробно прописана технология проверки качества уборки каждой зоны номера. Результаты проверки фиксируются в чек-листе, и по каждому пункту начисляются баллы, имеющие стоимостное выражение. Недополученные вследствие некачественного выполнения тех или иных работ баллы означают вычет из премии. Так работает денежная мотивация. Горничным мы объяснили, что помимо зарплаты, которую они получают в зависимости от количества смен, теперь у них есть возможность заработать дополнительный бонус при условии, что будет начислено максимальное число баллов. На сегодняшний день при проверке горничная в среднем теряет 20–25 баллов, в результате — сумма премии уменьшается. Теряя определенный балл, а вследствие этого — премиальные, горничная понимает, что нужно работать больше, лучше, она готова обучаться тем аспектам уборки номера, на которых теряет баллы.

Могу сказать, что, благодаря такой тщательной проверке, я сегодня спокоен за качество уборки номеров. Это подтверждает и оценка гостей, которые в среднем, заполняя анкету, дают нам за чистоту 9,2–9,5 балла из десяти.
При оценке работы сотрудников службы F&B мы во многом опираемся на результаты анкетирования заказчиков свадеб или деловых мероприятий. Анкета содержит 6–7 блоков, в каждом — по 4–5 вопросов. В том числе мы просим оценить работу координатора или менеджера мероприятия, официантов, разнообразие меню, вкусовые качества и презентацию блюд. Так, если вдруг по результатам нескольких мероприятий оценка кухни составляет 7 баллов из 10, мы понимаем, что кухня недорабатывает. Чтобы мотивировать поваров, мы договорились, что если оценка качества блюд заказчиком мероприятия составляет от 7 до 8 баллов, премия урезается на 50%. Если оценка ниже 7 баллов, премия не выплачивается вообще. Аналогичным образом оценивается работа менеджера банкетной службы.

Каким образом распределяется упомянутый сервисный сбор, который составляет 10% от стоимости заказа? Сначала мы вычитаем из этой суммы затраты на приглашенных официантов (аутсорсинг), издержки, связанные с боем посуды, недостачу, выявленную при инвентаризации. Оставшаяся сумма уже распределяется между нашим персоналом, обслуживавшим мероприятие: координаторами, менеджерами и официантами банкетной службы, сотрудниками службы хаускипинга, которые готовят площадку и убирают ее после мероприятия, охраной. Благодаря такому подходу банкетный менеджер понимает, что при больших издержках в результате боя премия будет уменьшена. Он начинает внимательнее следить за количеством боя, при необходимости обучать официантов. Так работает материальная мотивация, завязанная на фактор ответственности.

Несколько сложнее оказалось внедрить систему оценки качества работы сотрудников службы приема и размещения. Мы понимали, что в оптимальном варианте критерием оценки должно служить время, которое сотрудник ресепшен затрачивает на регистрацию одного гостя. В идеале необходимо стремиться к сокращению этого времени с четырех-пяти минут до одной-двух. Однако пока не очень понятно, как оценить время, затрачиваемое на каждого или, по крайней мере, большинство гостей отдельным администратором службы приема и размещения. В результате пока мы завязали материальную мотивацию сотрудников фронт-офиса на upsell — продажу номеров более высокой категории и, как результат, получение отелем дополнительного дохода. В нашем случае речь идет о продаже четырех номеров категории «deluxe», загрузка которых сегодня несколько ниже, чем загрузка номеров категории «studio». При продаже номеров высокой категории сотрудники могут делать упор на то, что эти номера имеют большую площадь, а в стоимость номера входят кофе-машина и кофе в капсулах, а также безалкогольный мини-бар, в меню которого вода, соки, легкие закуски, шоколад и печенье.

Нематериальная мотивация

Если в высокий сезон для сотрудников приоритетно материальное стимулирование, то в низкий сезон, когда финансовые возможности отеля для стимулирования сотрудников ограничены, мы более активно используем нематериальные инструменты мотивации. Это позволяет нам удерживать костяк команды отеля и снижать сезонную текучесть кадров, когда сотрудники уходят по завершении высокого сезона.

Около года назад мы провели анонимный опрос сотрудников. Мы включили 48 вопросов, которые касались различных сфер жизни отеля и особенностей работы. Например, мы интересовались, чувствуют ли сотрудники гордость, работая в нашем отеле, считают ли уровень своей компенсации справедливым. Мы спрашивали, считают ли сотрудники, что непосредственный руководитель находит время, чтобы выслушать, ответить на вопросы и помочь разобраться в каких-то проблемных ситуациях и делает ли руководство отеля правильные шаги, ведущие к тому, чтобы мы представляли на рынке качественный продукт.
Также были вопросы, касающиеся рабочей обстановки в коллективе: как человека воспринимают в коллективе, чувствует ли он поддержку со стороны других сотрудников, есть ли у него возможности для обучения и реализации своих идей. Опрос проводился в режиме онлайн. Мы не видели фамилий отвечавших людей, но могли рассортировать их мнения по отделам. Так мы могли понять, в каких отделах и по каким направлениям есть недоработки. Затем мы выбрали с руководителями по три приоритетных направления работы с сотрудниками по каждому департаменту. Они и являлись ключевыми для выполнения KPI по направлению «команда».

Чтобы и в дальнейшем получать мнения сотрудников, мы предложили им открыто или анонимно оставлять комментарии, предложения по работе, претензии в специальном ящике. Это было сделано для того, чтобы повысить качество коммуникации в коллективе, потому что если человек не понимает, к кому идти со своей проблемой и как ее решить, он чувствует себя некомфортно. А создание комфортной атмосферы в коллективе для нормальной работы очень важно.

Еще одно новшество, которое мы ввели, — ланч с генеральным менеджером. Раз в месяц мы с руководителем службы кадров выбираем по одному человеку из каждого департамента из числа линейного персонала и менеджеров низового звена. И эти 5–6 человек во время обеда, который сервируется для нас в ресторане отеля, задают мне любые вопросы, которые считают нужными. Бывает, что люди остаются после обеда, чтобы попросить о какой-то помощи, связанной с работой, или обсудить конфиденциальные вещи, которые не готовы были озвучить при остальных. Таким образом, у людей появился важный инструмент коммуникации и возможность решать напрямую со мной вопросы, которые раньше таким образом было решать затруднительно.

Кроме того, раз в месяц мы проводим общее собрание для персонала, на котором рассказываем о результатах последнего периода, выполнении бюджета, оценке услуг отеля гостями, проектах, которые мы реализуем для повышения качества сервиса, задачах, стоящих перед командой отеля на ближайший период. Сотрудники могут задать вопросы, а по завершении собрания пообщаться между собой за чаем и кофе. Это дает людям ощущение причастности к общему делу. Они видят общую картину и лучше понимают результаты собственной работы.

На общем собрании мы, кроме прочего, проводим награждение лучшего сотрудника месяца. Ежемесячно выбираются двое: из служб, которые контактируют с гостем, и из вспомогательных департаментов. Каждый руководитель номинирует одного сотрудника, после чего мы обсуждаем кандидатов и выбираем лучшего. Правда, в последнее время мы заметили, что руководители сетуют на то, что «некого выдвинуть, так как все работают одинаково хорошо». И мы решили проводить голосование среди самих сотрудников. Каждому выдаются карточки («звезды»), которые он может передать любому другому сотруднику отеля, если тот быстро отреагировал на его просьбу, помог, поддержал. В этом случае лучшим сотрудником месяца становится тот, кто набирает максимальное количество «звезд». Ключевым мотиватором для победителя месяца является моральное поощрение, хотя элемент материального вознаграждения также присутствует в виде карты магазинов «Спортмастер» или «Л’Этуаль» на сумму 3 тыс. руб.

Важным моментом для понимания уровня мотивированности сотрудников отеля является индекс их вовлеченности. Для проведения первого опроса мы разработали собственный опросник. Также для измерения индекса вовлеченности могут использоваться методики западных компаний, например The Gallups-Q‑12. Сотрудникам предлагается ответить на 12 вопросов, в числе которых, например, вопрос о том, знают ли они, что ожидается от них в работе, есть ли у них все материалы и оборудование, необходимые для выполнения этой работы, получали ли они в последние 7 дней признание или похвалу руководителя за хорошо сделанную работу, была ли у них за последний год возможность обучаться и расти. Подобные измерения позволяют нам видеть индекс вовлеченности по каждому из департаментов. Мы понимаем, что сотрудники, имеющие высокий индекс вовлеченности, больше вовлечены в работу, в бизнес-процессы, мотивированы работать с большей отдачей и производительностью. По итогам опроса мы поставили перед руководителями департаментов задачу по достижению определенного индекса вовлеченности. Осенью мы будем проводить опрос повторно, чтобы проанализировать динамику показателей.

Еще один фактор нематериальной мотивации — это возможности качественного карьерного роста в отеле. Человек должен быть мотивирован тем, что он работает в профессиональном коллективе, который ставит амбициозные цели. Он понимает, что он часть этой команды, что его обучают, помогают развиваться в каких-то направлениях и что от него также зависит результат работы службы. Best Western MONA Boutique — отель небольшой, и мотивация перспективами карьерного роста, наверное, играет меньшую роль, чем в крупных и сетевых отелях. Best Western — сеть, которая не осуществляет прямое управление, тем более — не владеет ими, поэтому отели не интегрированы между собой в достаточной степени и механизм перехода персонала из отеля в отель бренда с целью повышения, к сожалению, не работает. С одной стороны, это нас удерживает от обещания сотрудникам карьерных перспектив. С другой стороны, мы более гибкие в вопросах карьерного роста, чем многие сетевые отели, где, чтобы получить шанс на продвижение, человек должен отработать хотя бы 2–3 года. В нашем случае если мы видим, что человек адекватный, лояльный, профессиональный, мы можем обеспечить ему продвижение по службе намного быстрее. Один из последних примеров — когда девушка, которая пришла в наш отель на должность координатора по продажам, не имея опыта работы в отельном бизнесе и продажах, всего за полгода доросла до менеджера по продажам. Человек отлично себя проявил, получил много хороших отзывов гостей и за короткое время стал настоящим профессионалом.

Что касается карьерного роста топ-менеджеров. Я понимаю, что в какой-то момент человек может почувствовать свой потолок и обратится ко мне с этим вопросом. Если я увижу, что сотруднику некуда дальше расти и что мы не сможем сегодня ему предложить ту позицию, которая станет для него следующей ступенькой карьерной лестницы, я готов позвонить по своим контактам в другие отели и попросить, чтобы его взяли на должность, позволяющую ему продолжить карьерный рост. И хотя это может показаться нелогичным, я считаю правильным поддержать в этом смысле тех руководителей, которые сегодня со мной работают.

Помимо постановки конкретных задач перед сотрудниками (тех самых KPI), мы обсуждаем с каждым индивидуальный план развития. Проводя аттестацию сотрудника, мы обсуждаем его слабые места, пытаемся совместно понять, каких знаний и инструментов ему не хватает для выполнения поставленных задач.
В рамках планируемого профессионального роста мы просим выделить 2–3 цели и прописать план работы. Например, сотрудник понимает, что у него трудности с планированием времени. Он пишет, что его слабая сторона — владение тайм-менеджментом. Далее прописывает в плане, какого результата хочет добиться. Например, выполнять работу четко в сроки, находить правильный баланс между работой и личной жизнью. Далее расписывает шаги к достижению цели: тренинг по тайм-менеджменту, более правильная расстановка приоритетов, использование электронных календарей и т. п. Если ему требуется помощь и поддержка руководителя, это также указывается. Далее мы подписываем план индивидуального развития и передаем в отдел кадров. Необходимые конкретному сотруднику тренинги интегрируются в общий план
тренингов по гостинице.

В индивидуальном плане развития есть и такой важный пункт, как «карьерные ожидания». Мы смотрим, на что претендует данный человек в перспективе. Скажем, если через два года он хочет дорасти до определенной позиции, мы прописываем это и смотрим, какие навыки ему необходимо дополнительно получить и каких результатов добиться на своей нынешней должности. Мы обеспечиваем консультации, тренинги и начинаем двигаться в обозначенном направлении. Так мы сможем видеть общую картину по штату отеля: у кого из сотрудников какие амбиции, насколько это соответствует профессиональному опыту, навыкам, знаниям, результатам работы.

На первый взгляд, сегодня кажется, что материальное вознаграждение — это единственное, что действительно мотивирует персонал отеля. Мой опыт и наблюдения говорят о том, что это совсем не так. Я знаю примеры, когда люди получают неплохие деньги и все равно уходят — потому что не чувствуют себя комфортно в коллективе, не ощущают принадлежности к общему делу, командного духа, энергетической отдачи. Если сотруднику руководитель никогда не говорит «спасибо» за то, что он делает, все преимущества материальной мотивации быстро сходят на нет.

Чтобы оценить работу горничных, мы разработали стандартную процедуру оценки качества уборки номера супервайзером. В плане, состоящем из 83 пунктов, подробно прописана технология проверки качества уборки каждой зоны номера. Результаты проверки фиксируются в чек-листе, и по каждому пункту начисляются баллы, имеющие стоимостное выражение. Недополученные вследствие некачественного выполнения тех или иных работ баллы означают вычет из премии.


Материальная мотивация руководителей служб отеля на основе KPI учитывает:
1. качество сервиса;
2. финансовую эффективность направления;
3. работу с персоналом;
4. эффективность бизнес-процессов.

Чтобы получать мнения сотрудников, мы предложили им открыто или анонимно оставлять комментарии, предложения по работе, претензии в специальном ящике. Это было сделано для того, чтобы повысить качество коммуникации в коллективе, потому что если человек не понимает, к кому идти со своей проблемой и как ее решить, он чувствует себя некомфортно.

Важным моментом для понимания уровня мотивированности сотрудников отеля является индекс их вовлеченности. Сотрудникам предлагается ответить на ряд вопросов, в числе которых, например, вопрос о том, знают ли они, что ожидается от них в работе, есть ли у них все материалы и оборудование, необходимые для выполнения этой работы, получали ли они в последние 7 дней признание или похвалу руководителя за хорошо сделанную работу, была ли у них за последний год возможность обучаться и расти. Подобные измерения позволяют видеть индекс вовлеченности по каждому из департаментов.